Разные цели - разные подходы.

Ирина Плотникова пишет:

Анатолий Курочкин пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Очень интересные мысли!

Ирина, спасибо! Неожиданно и приятно! 

Если честно, Анатолий, про программы я ни фига не понимаю) Меня больше заинтересовали мысли об отношениях  в вашем тексте.

Ага, я понял Вас!
Об отношениях. Я когда-то жил на Камчатке. Хотел купить квартиру на материке. В удачные месяцы я зарабатывал до xxx тысяч долларов в месяц, тогда это были очень неплохие деньги. И тогда ещё сообразил, что никогда программист не заработает больше рыбака. :))) Рыбак там делает финансовую основу жизни. А все остальные просто кормятся на тех деньгах, которые приносит рыба. 

Так и, к примеру, с "колбасниками". Отсюда и проистекают все отношения к ИТ. Да и не только к ИТ.

Анатолий Курочкин пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Анатолий Курочкин пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Очень интересные мысли!

Ирина, спасибо! Неожиданно и приятно! 

Если честно, Анатолий, про программы я ни фига не понимаю) Меня больше заинтересовали мысли об отношениях  в вашем тексте.

Ага, я понял Вас!
Об отношениях. Я когда-то жил на Камчатке. Хотел купить квартиру на материке. В удачные месяцы я зарабатывал до xxx тысяч долларов в месяц, тогда это были очень неплохие деньги. И тогда ещё сообразил, что никогда программист не заработает больше рыбака. :))) Рыбак там делает финансовую основу жизни. А все остальные просто кормятся на тех деньгах, которые приносит рыба. 

Так и, к примеру, с "колбасниками". Отсюда и проистекают все отношения к ИТ. Да и не только к ИТ.

Я думаю, что заработок играет значение, но дело не только в этом) . Сам взгляд на мир в компаниях разного типа и образ  мыслей интерсный. Я ж ценностями занимаюсь)

Анатолий Курочкин пишет:
А вот чтобы поручить своим программистам внедрение большой системы - я давно не сталкивался. Последний раз примерно в 2010, когда мы с ребятами делали систему учёта гастарбайтеров и выдача им квот. 

Ирина Плотникова пишет:
Меня больше заинтересовали мысли об отношениях  в вашем тексте.

Вот небольшая история, про внедрение большой системы и отношения, из разряда "что и кого губит". Давным-давно, в 90-е существовал банк из середнячков (он и сейчас жив и даже сильно вырос). Хозяева решили, что АБС (корневая машина проводок и отчетности; хотя в зоопарке много специализированных систем: от процессинга до ВЭД (паспорта сделок и т.д.)) покупать не будут, а возьмут то, что им команда программистов предложила: свою собственную разработку на основе бесплатной (открытой) платформы. Казалось, что это очень дешево и сердито! Вот так они и жили. Команда программистов  -, вернее - ядро ее, - несменяемое! Куда ж их родимых? А ну все встанет? Пока покупную внедрим - клиенты разбегутся и ЦБ предписаний навыписывает.... Поэтому жила эта команда припеваючи, долго, так долго, вообще говоря, на одном месте обычные автоматизаторы  не "живут". Их число давно превысило 100 человек - и все "кодили" непрерывно! Вендор то (из ведущих)  тоже человек 150-200 содержал кодеров, например, на отчетность ЦБ. Но тут - чистый эффект масштаба - для купивших АБС это обходилось в сравнительные "копейки", по сравнению с тем, если бы они все это сами "кодили".

Вообще автоматизаторов (и не только) хозяева иногда просто  меняют как конденсаторов ошибок за период и , для "освежения крови" (извините за жесткий реализм, ничего личного).  Хозяева в середине 10-х попытались было банк продать, даже Due Diligence оплатили... и прослезились: продажная цена оказалась примерно на 30% ниже, той, в которую был бы оценен банк, если бы имел промышленную АБС. Продажа не состоялась. Такие вот отношения. И кто кого здесь "держал"? Истинные кукловоды не всегда очевидны!

Эрнст Мальцев пишет:

Анатолий Курочкин пишет:
А вот чтобы поручить своим программистам внедрение большой системы - я давно не сталкивался. Последний раз примерно в 2010, когда мы с ребятами делали систему учёта гастарбайтеров и выдача им квот. 

Ирина Плотникова пишет:
Меня больше заинтересовали мысли об отношениях  в вашем тексте.

Вот небольшая история, про внедрение большой системы и отношения, из разряда "что и кого губит". Давным-давно, в 90-е существовал банк из середнячков (он и сейчас жив и даже сильно вырос). Хозяева решили, что АБС (корневая машина проводок и отчетности; хотя в зоопарке много специализированных систем: от процессинга до ВЭД (паспорта сделок и т.д.)) покупать не будут, а возьмут то, что им команда программистов предложила: свою собственную разработку на основе бесплатной (открытой) платформы. Казалось, что это очень дешево и сердито! Вот так они и жили. Команда программистов  -, вернее - ядро ее, - несменяемое! Куда ж их родимых? А ну все встанет? Пока покупную внедрим - клиенты разбегутся и ЦБ предписаний навыписывает.... Поэтому жила эта команда припеваючи, долго, так долго, вообще говоря, на одном месте обычные автоматизаторы  не "живут". Их число давно превысило 100 человек - и все "кодили" непрерывно! Вендор то (из ведущих)  тоже человек 150-200 содержал кодеров, например, на отчетность ЦБ. Но тут - чистый эффект масштаба - для купивших АБС это обходилось в сравнительные "копейки", по сравнению с тем, если бы они все это сами "кодили".

Вообще автоматизаторов (и не только) хозяева иногда просто  меняют как конденсаторов ошибок за период и , для "освежения крови" (извините за жесткий реализм, ничего личного).  Хозяева в середине 10-х попытались было банк продать, даже Due Diligence оплатили... и прослезились: продажная цена оказалась примерно на 30% ниже, той, в которую был бы оценен банк, если бы имел промышленную АБС. Продажа не состоялась. Такие вот отношения. И кто кого здесь "держал"? Истинные кукловоды не всегда очевидны!

Хозяева, наверное, не очень любили риски, раз их устраивал их статус-кво.

Эрнст Мальцев пишет:

Анатолий Курочкин пишет:
А вот чтобы поручить своим программистам внедрение большой системы - я давно не сталкивался. Последний раз примерно в 2010, когда мы с ребятами делали систему учёта гастарбайтеров и выдача им квот. 

Ирина Плотникова пишет:
Меня больше заинтересовали мысли об отношениях  в вашем тексте.

Вот небольшая история, про внедрение большой системы и отношения, из разряда "что и кого губит". Давным-давно, в 90-е существовал банк из середнячков (он и сейчас жив и даже сильно вырос). Хозяева решили, что АБС (корневая машина проводок и отчетности; хотя в зоопарке много специализированных систем: от процессинга до ВЭД (паспорта сделок и т.д.)) покупать не будут, а возьмут то, что им команда программистов предложила: свою собственную разработку на основе бесплатной (открытой) платформы. Казалось, что это очень дешево и сердито! Вот так они и жили. Команда программистов  -, вернее - ядро ее, - несменяемое! Куда ж их родимых? А ну все встанет? Пока покупную внедрим - клиенты разбегутся и ЦБ предписаний навыписывает.... Поэтому жила эта команда припеваючи, долго, так долго, вообще говоря, на одном месте обычные автоматизаторы  не "живут". Их число давно превысило 100 человек - и все "кодили" непрерывно! Вендор то (из ведущих)  тоже человек 150-200 содержал кодеров, например, на отчетность ЦБ. Но тут - чистый эффект масштаба - для купивших АБС это обходилось в сравнительные "копейки", по сравнению с тем, если бы они все это сами "кодили".

Вообще автоматизаторов (и не только) хозяева иногда просто  меняют как конденсаторов ошибок за период и , для "освежения крови" (извините за жесткий реализм, ничего личного).  Хозяева в середине 10-х попытались было банк продать, даже Due Diligence оплатили... и прослезились: продажная цена оказалась примерно на 30% ниже, той, в которую был бы оценен банк, если бы имел промышленную АБС. Продажа не состоялась. Такие вот отношения. И кто кого здесь "держал"? Истинные кукловоды не всегда очевидны!

Узнаваемая история! )))
Я знаю одну очень известную фирму, которая с 00-х сидит на самопальной 1С. Там тысячи выгрузок, тысячи изменений. Система сложная, тронуть - всё развалится. А у них завод и куча торговых центров.

Я, кстати на ЖД делал примерно такую работу, связанную со сменой программного обеспечения. 

Но мы не одни такие в мире. Когда-то меня приглашали в Норвегию. У них там были dbf базы и программмы, написанные на чём-то очень древнем, не на фортране ли, забыл уже.

Анатолий Курочкин пишет:
И тогда ещё сообразил, что никогда программист не заработает больше рыбака. :))) Рыбак там делает финансовую основу жизни. А все остальные просто кормятся на тех деньгах, которые приносит рыба. 

Это нормально.

С точки зрения жизненного цикла, можно говорить о разработке, интеграции и кастомизации, поддержке, эксплуатации и развитии.

С точки зрения количества копий - от 1 (100% заказная разработка) до десятков и далее везде. Отдельно - ПО для встроенных и промышленных систем.

Там, где ПО делается как продукт на продажу, и именно это является основным бизнесом работодателя - программистам почёт и уважение. Они и есть те самые рыбаки, которые всех кормят.

А программисты в условных банках не могут заменить условных банкиров, что бы они не придумали. Получают по остаточному принципу.

Константин Комшуков пишет:

Работал на следующих предприятиях.

1. Металлургический комбинат.

2. Горно-добывающее предприятие.

3. Производство промышленной химии и оборудования.

4. Производство бытовой химии и удобрений.

5. Логистика и экспедирование.

6. Проектирование и строительство.

7. Мясоперерабатывающий комбинат ("колбаса" и все остальное).

8. Сельскохозяйственное предприятие защищённого грунта.

Понятно, что  в силу отраслевой специфики есть отличия в структуре, бизнес-процессах, корпоративной культуре и т.д. Имеет также значение на каком этапе жизненного цикла находится предприятие. "Советский" завод с 50-ей историей или достаточно молодой бизнес - это две большие разницы.

Тем не менее, интереснее сосредоточиться на сходствах, на мой взгляд.

1. Не видят на шаг вперёд. Дело даже не в том, что не чувствуют тренды в своей же отрасли, а в том, что нет какой-то более-менее обоснованной стратегии развития бизнеса. Например, в качестве основного стратегического направление развития рассматривают внедрение erp-системы или crm-системы. Тратят на это десятки, а то и сотни миллионов рублей. Мало того, что подобные направления давно стали мейнстримом, а значит не обеспечат значительных конкурентных преимуществ, но и, вдобавок, отсутсвует четкое понимание зачем это нужно: "Ну, все же внедряют", "Так мы станем членами особого клуба", "Это повысит управляемость нашего бизнеса". Короче, какие-то распространённые штампы. А, между прочим, в той же пищевой промышленности, имея, к примеру, 50 млн.руб., можно построить бизнес с годовым оборотом 0,5-1 млрд. руб. 

Если же говорить не только о стратегическом, но и оперативном уровне, то здесь можно выделить слабый риск-менеджмент. Речь идёт об оценке рисков, оцифровке их возможных последствий, а также действий по контролю и нивелированию последних.

2. Отношения с персоналом носят ресурсный характер. Иными словами, его воспринимают как центр затрат, а не центр доходов. И уж тем более нет никакого намерения делиться с персоналом этими доходами. Как будто между деятельностью работника и прибавочной стоимостью нет никакой причинно-следственной связи. Короче, не читали нашего дорогого и уважаемого Карла Батьковича Маркса. Вместо этого серьёзная эксплуатация персонала, отношение как к крепостным или даже заключённым. Чтобы боялись и не расслаблялись, так сказать.  Не трудно догадаться, что такое отношение не побуждает персонал к каким-то прорывам в плане повышения эффективности своей деятельности и развития своего предприятия в целом.

3. Много данных, но нет аналитики. Под аналитикой я подразумеваю не только агрегирование данных, их прогнозирование или верстание KPI на их основе. Здесь, скорее, имеется в виду трезвая оценка эффективности  уже совершенных управленческих решений, предполагающих распределение соответствующих ресурсов, с целью повышения эффективности таких решений в будущем. Иными словами, если мы один раз наступили на грабли и получили по лбу, то надо принять это и сделать все для того, чтобы на эти грабли больше не наступать. Зачастую по факту на эти грабли наступают неоднократно. Под аналитикой же в лучшем случае подразумевают фиксирование данного факта и спрос с формальных ответственных ( они же "стрелочники", невиновные/непричастные). Я это называю "дергать Володьку за усы". В результате, вроде как "Володьку" пожурили или даже "ушли", а корень проблемы так и не был решён. Иными словами, все сводится к суете, имитации бурной деятельности.

4. Довольно слабый проджект-менеджмент и продакт-менеджмент. Зачастую вообще не слышали такие слова. В лучшем случае, чем-то подобным занимается кто-то в маркетинге или вовсе какие-то случайные люди. Не системно, одним словом. 

5. Довольно слабо развита бизнес-аналитика. Имеется в виду, прежде всего, работа с бизнес-процессами и орг. структурой: оптимизация/совершенствование, реинжиниринг, оценка и контроль.

Допишите нефтянку туда же. Особенно про данные и аналитику.

Евгений Пугачев пишет:

Константин Комшуков пишет:

Работал на следующих предприятиях.

1. Металлургический комбинат.

2. Горно-добывающее предприятие.

3. Производство промышленной химии и оборудования.

4. Производство бытовой химии и удобрений.

5. Логистика и экспедирование.

6. Проектирование и строительство.

7. Мясоперерабатывающий комбинат ("колбаса" и все остальное).

8. Сельскохозяйственное предприятие защищённого грунта.

Понятно, что  в силу отраслевой специфики есть отличия в структуре, бизнес-процессах, корпоративной культуре и т.д. Имеет также значение на каком этапе жизненного цикла находится предприятие. "Советский" завод с 50-ей историей или достаточно молодой бизнес - это две большие разницы.

Тем не менее, интереснее сосредоточиться на сходствах, на мой взгляд.

1. Не видят на шаг вперёд. Дело даже не в том, что не чувствуют тренды в своей же отрасли, а в том, что нет какой-то более-менее обоснованной стратегии развития бизнеса. Например, в качестве основного стратегического направление развития рассматривают внедрение erp-системы или crm-системы. Тратят на это десятки, а то и сотни миллионов рублей. Мало того, что подобные направления давно стали мейнстримом, а значит не обеспечат значительных конкурентных преимуществ, но и, вдобавок, отсутсвует четкое понимание зачем это нужно: "Ну, все же внедряют", "Так мы станем членами особого клуба", "Это повысит управляемость нашего бизнеса". Короче, какие-то распространённые штампы. А, между прочим, в той же пищевой промышленности, имея, к примеру, 50 млн.руб., можно построить бизнес с годовым оборотом 0,5-1 млрд. руб. 

Если же говорить не только о стратегическом, но и оперативном уровне, то здесь можно выделить слабый риск-менеджмент. Речь идёт об оценке рисков, оцифровке их возможных последствий, а также действий по контролю и нивелированию последних.

2. Отношения с персоналом носят ресурсный характер. Иными словами, его воспринимают как центр затрат, а не центр доходов. И уж тем более нет никакого намерения делиться с персоналом этими доходами. Как будто между деятельностью работника и прибавочной стоимостью нет никакой причинно-следственной связи. Короче, не читали нашего дорогого и уважаемого Карла Батьковича Маркса. Вместо этого серьёзная эксплуатация персонала, отношение как к крепостным или даже заключённым. Чтобы боялись и не расслаблялись, так сказать.  Не трудно догадаться, что такое отношение не побуждает персонал к каким-то прорывам в плане повышения эффективности своей деятельности и развития своего предприятия в целом.

3. Много данных, но нет аналитики. Под аналитикой я подразумеваю не только агрегирование данных, их прогнозирование или верстание KPI на их основе. Здесь, скорее, имеется в виду трезвая оценка эффективности  уже совершенных управленческих решений, предполагающих распределение соответствующих ресурсов, с целью повышения эффективности таких решений в будущем. Иными словами, если мы один раз наступили на грабли и получили по лбу, то надо принять это и сделать все для того, чтобы на эти грабли больше не наступать. Зачастую по факту на эти грабли наступают неоднократно. Под аналитикой же в лучшем случае подразумевают фиксирование данного факта и спрос с формальных ответственных ( они же "стрелочники", невиновные/непричастные). Я это называю "дергать Володьку за усы". В результате, вроде как "Володьку" пожурили или даже "ушли", а корень проблемы так и не был решён. Иными словами, все сводится к суете, имитации бурной деятельности.

4. Довольно слабый проджект-менеджмент и продакт-менеджмент. Зачастую вообще не слышали такие слова. В лучшем случае, чем-то подобным занимается кто-то в маркетинге или вовсе какие-то случайные люди. Не системно, одним словом. 

5. Довольно слабо развита бизнес-аналитика. Имеется в виду, прежде всего, работа с бизнес-процессами и орг. структурой: оптимизация/совершенствование, реинжиниринг, оценка и контроль.

Допишите нефтянку туда же. Особенно про данные и аналитику.

Со всем перечисленным можно было бы согласиться. Я бы начал с особенностей системы принятия решений, из которых так или иначе вытекает 1-5.

Но если этого нет, то что есть?

Евгений Равич пишет:

Евгений Пугачев пишет:

Константин Комшуков пишет:

Работал на следующих предприятиях.

1. Металлургический комбинат.

2. Горно-добывающее предприятие.

3. Производство промышленной химии и оборудования.

4. Производство бытовой химии и удобрений.

5. Логистика и экспедирование.

6. Проектирование и строительство.

7. Мясоперерабатывающий комбинат ("колбаса" и все остальное).

8. Сельскохозяйственное предприятие защищённого грунта.

Понятно, что  в силу отраслевой специфики есть отличия в структуре, бизнес-процессах, корпоративной культуре и т.д. Имеет также значение на каком этапе жизненного цикла находится предприятие. "Советский" завод с 50-ей историей или достаточно молодой бизнес - это две большие разницы.

Тем не менее, интереснее сосредоточиться на сходствах, на мой взгляд.

1. Не видят на шаг вперёд. Дело даже не в том, что не чувствуют тренды в своей же отрасли, а в том, что нет какой-то более-менее обоснованной стратегии развития бизнеса. Например, в качестве основного стратегического направление развития рассматривают внедрение erp-системы или crm-системы. Тратят на это десятки, а то и сотни миллионов рублей. Мало того, что подобные направления давно стали мейнстримом, а значит не обеспечат значительных конкурентных преимуществ, но и, вдобавок, отсутсвует четкое понимание зачем это нужно: "Ну, все же внедряют", "Так мы станем членами особого клуба", "Это повысит управляемость нашего бизнеса". Короче, какие-то распространённые штампы. А, между прочим, в той же пищевой промышленности, имея, к примеру, 50 млн.руб., можно построить бизнес с годовым оборотом 0,5-1 млрд. руб. 

Если же говорить не только о стратегическом, но и оперативном уровне, то здесь можно выделить слабый риск-менеджмент. Речь идёт об оценке рисков, оцифровке их возможных последствий, а также действий по контролю и нивелированию последних.

2. Отношения с персоналом носят ресурсный характер. Иными словами, его воспринимают как центр затрат, а не центр доходов. И уж тем более нет никакого намерения делиться с персоналом этими доходами. Как будто между деятельностью работника и прибавочной стоимостью нет никакой причинно-следственной связи. Короче, не читали нашего дорогого и уважаемого Карла Батьковича Маркса. Вместо этого серьёзная эксплуатация персонала, отношение как к крепостным или даже заключённым. Чтобы боялись и не расслаблялись, так сказать.  Не трудно догадаться, что такое отношение не побуждает персонал к каким-то прорывам в плане повышения эффективности своей деятельности и развития своего предприятия в целом.

3. Много данных, но нет аналитики. Под аналитикой я подразумеваю не только агрегирование данных, их прогнозирование или верстание KPI на их основе. Здесь, скорее, имеется в виду трезвая оценка эффективности  уже совершенных управленческих решений, предполагающих распределение соответствующих ресурсов, с целью повышения эффективности таких решений в будущем. Иными словами, если мы один раз наступили на грабли и получили по лбу, то надо принять это и сделать все для того, чтобы на эти грабли больше не наступать. Зачастую по факту на эти грабли наступают неоднократно. Под аналитикой же в лучшем случае подразумевают фиксирование данного факта и спрос с формальных ответственных ( они же "стрелочники", невиновные/непричастные). Я это называю "дергать Володьку за усы". В результате, вроде как "Володьку" пожурили или даже "ушли", а корень проблемы так и не был решён. Иными словами, все сводится к суете, имитации бурной деятельности.

4. Довольно слабый проджект-менеджмент и продакт-менеджмент. Зачастую вообще не слышали такие слова. В лучшем случае, чем-то подобным занимается кто-то в маркетинге или вовсе какие-то случайные люди. Не системно, одним словом. 

5. Довольно слабо развита бизнес-аналитика. Имеется в виду, прежде всего, работа с бизнес-процессами и орг. структурой: оптимизация/совершенствование, реинжиниринг, оценка и контроль.

Допишите нефтянку туда же. Особенно про данные и аналитику.

Со всем перечисленным можно было бы согласиться. Я бы начал с особенностей системы принятия решений, из которых так или иначе вытекает 1-5.

Но если этого нет, то что есть?

Есть простая стратегия и прошитые нейронные связи по принципу:
- обеспечивай управляемость и послушность персонала = работа идет- деньги есть.
 Соответственно и развитие видиться в ключе обеспечения все большей управляемости и лояльности персонала - это приводит к выпадению из структуры функциональных людей способных решать вопросы и состоянию постоянного кризиса управления. 

Евгений Равич пишет:

Евгений Пугачев пишет:

Константин Комшуков пишет:

Работал на следующих предприятиях.

1. Металлургический комбинат.

2. Горно-добывающее предприятие.

3. Производство промышленной химии и оборудования.

4. Производство бытовой химии и удобрений.

5. Логистика и экспедирование.

6. Проектирование и строительство.

7. Мясоперерабатывающий комбинат ("колбаса" и все остальное).

8. Сельскохозяйственное предприятие защищённого грунта.

Понятно, что  в силу отраслевой специфики есть отличия в структуре, бизнес-процессах, корпоративной культуре и т.д. Имеет также значение на каком этапе жизненного цикла находится предприятие. "Советский" завод с 50-ей историей или достаточно молодой бизнес - это две большие разницы.

Тем не менее, интереснее сосредоточиться на сходствах, на мой взгляд.

1. Не видят на шаг вперёд. Дело даже не в том, что не чувствуют тренды в своей же отрасли, а в том, что нет какой-то более-менее обоснованной стратегии развития бизнеса. Например, в качестве основного стратегического направление развития рассматривают внедрение erp-системы или crm-системы. Тратят на это десятки, а то и сотни миллионов рублей. Мало того, что подобные направления давно стали мейнстримом, а значит не обеспечат значительных конкурентных преимуществ, но и, вдобавок, отсутсвует четкое понимание зачем это нужно: "Ну, все же внедряют", "Так мы станем членами особого клуба", "Это повысит управляемость нашего бизнеса". Короче, какие-то распространённые штампы. А, между прочим, в той же пищевой промышленности, имея, к примеру, 50 млн.руб., можно построить бизнес с годовым оборотом 0,5-1 млрд. руб. 

Если же говорить не только о стратегическом, но и оперативном уровне, то здесь можно выделить слабый риск-менеджмент. Речь идёт об оценке рисков, оцифровке их возможных последствий, а также действий по контролю и нивелированию последних.

2. Отношения с персоналом носят ресурсный характер. Иными словами, его воспринимают как центр затрат, а не центр доходов. И уж тем более нет никакого намерения делиться с персоналом этими доходами. Как будто между деятельностью работника и прибавочной стоимостью нет никакой причинно-следственной связи. Короче, не читали нашего дорогого и уважаемого Карла Батьковича Маркса. Вместо этого серьёзная эксплуатация персонала, отношение как к крепостным или даже заключённым. Чтобы боялись и не расслаблялись, так сказать.  Не трудно догадаться, что такое отношение не побуждает персонал к каким-то прорывам в плане повышения эффективности своей деятельности и развития своего предприятия в целом.

3. Много данных, но нет аналитики. Под аналитикой я подразумеваю не только агрегирование данных, их прогнозирование или верстание KPI на их основе. Здесь, скорее, имеется в виду трезвая оценка эффективности  уже совершенных управленческих решений, предполагающих распределение соответствующих ресурсов, с целью повышения эффективности таких решений в будущем. Иными словами, если мы один раз наступили на грабли и получили по лбу, то надо принять это и сделать все для того, чтобы на эти грабли больше не наступать. Зачастую по факту на эти грабли наступают неоднократно. Под аналитикой же в лучшем случае подразумевают фиксирование данного факта и спрос с формальных ответственных ( они же "стрелочники", невиновные/непричастные). Я это называю "дергать Володьку за усы". В результате, вроде как "Володьку" пожурили или даже "ушли", а корень проблемы так и не был решён. Иными словами, все сводится к суете, имитации бурной деятельности.

4. Довольно слабый проджект-менеджмент и продакт-менеджмент. Зачастую вообще не слышали такие слова. В лучшем случае, чем-то подобным занимается кто-то в маркетинге или вовсе какие-то случайные люди. Не системно, одним словом. 

5. Довольно слабо развита бизнес-аналитика. Имеется в виду, прежде всего, работа с бизнес-процессами и орг. структурой: оптимизация/совершенствование, реинжиниринг, оценка и контроль.

Допишите нефтянку туда же. Особенно про данные и аналитику.

Со всем перечисленным можно было бы согласиться. Я бы начал с особенностей системы принятия решений, из которых так или иначе вытекает 1-5.

Но если этого нет, то что есть?

Есть система "Я начальник - ты дурак", основной принцип управления в которой звучит так: "Я сейчас разберусь как следует и накажу кого попало".

Евгений Пугачев пишет:

Есть система "Я начальник - ты дурак", основной принцип управления в которой звучит так: "Я сейчас разберусь как следует и накажу кого попало".

 

Что не так с начальниками

Ирина Плотникова пишет:

Евгений Пугачев пишет:

Есть система "Я начальник - ты дурак", основной принцип управления в которой звучит так: "Я сейчас разберусь как следует и накажу кого попало".

 

Что не так с начальниками

В Великобритании не так давно провели опрос и выяснили:

 

22% подчиненных ненавидят своих боссов;

52% считают их главной причиной неудовлетворенности своей работой;

20% готовы отказаться от повышения зарплаты, только бы их руководителей уволили;

12% респондентов, видимо, доведенные до ручки, признались, что даже мысленно представляли себе убийство своего босса.

 

В США в подобном исследовании 65% опрошенных из двух альтернатив – избавиться от начальника или получить прибавку – выбрали первую.

 

Полагаю, у нас – желающих стукнуть вышестоящему по лбу хотя бы пару раз за рабочую жизнь, тоже немало.

 

Так что же не так с начальникам? Неужели все дураки? )Тогда, как стали начальниками?

 

 

 

Ненависть говорит не о том что человек дурак, а о том что он "плохой". То есть начальник воспринимается как "враждебный", "чуждый, инаковый" и "отвратительный". Ненависть вызвать и поддерживать тяжело для этого нужны либо веские причины либо пропоганда постоянная иначе ненависть сходит на нет очень быстро. 
Вряд ли кто то сознательно пропагандирует раскол между начальством и подчиненными. Значит есть причины в системе управления которые порождают все это. 
Как гипотеза что может быть:
- сокрытие важной информации и интеграция ложной дают непонимание о решениях руководителя. Это когда говориться одно, а делается совсем другое;
- кривые ценностные элементы в современном мейнстриме не позволяющие реализовывать в социуме половые и возрастные программы поведения. Где сотрудник это бесполое и безвозрастное существо и вести себя он должен себя именно так;
- потребительское отношение к людям, люди адаптированы к работе на общую пользу малого коллектива и патерналисткому отношению к себе, а соковыжималка и выкидывание из группы отработанного материала воспринимается психикой как отвратительное.

Ну это пожалуй все возможные причины. В РФ 2 пункта нет, поэтому чуть проще психологически ситуация. 

Евгений Пугачев пишет:
Есть система "Я начальник - ты дурак", основной принцип управления в которой звучит так: "Я сейчас разберусь как следует и накажу кого попало".

Наказание невиновных и награждение непричастных - да, конечно. Но это только часть пазла. Поезда как-то ездят, самолеты летают, вода по трубе обычно течёт. Даже водку кто-то разливает.

Что делать будем? С чего начнем? Не быть на работе дураком - очень сложная задача.

Алексей Уланов пишет:
Значит есть причины в системе управления которые порождают все это. 

...  Это когда говориться одно, а делается совсем другое;

А почему же возникает постоянная необходимость делать именно так?

Есть идеи?

Ирина Плотникова пишет:
Полагаю, у нас – желающих стукнуть вышестоящему по лбу хотя бы пару раз за рабочую жизнь, тоже немало.

Кто там придумал надувных боссов для отработки удара и легкой разрядки?