Изменения, которые происходят в самой компании и в окружающем ее мире, неизбежно сказываются на том, как компания выстраивает свои отношения с персоналом и рынком труда. Верно и обратное: то, как компания взаимодействует со своими нынешними и потенциальными сотрудниками, во многом определяет ее будущее, поскольку люди — сердце любой организации, и никакая автоматизация не изменит это положение в обозримой перспективе. Вот почему в хитросплетении тенденций самые дальновидные управленцы особенно пристально следят за факторами и трендами в области HR.
Обобщая итоги обсуждений, который проходили в течение года на HR-мероприятиях компании LBS International Conferences, аналитики оргкомитета выделили ряд самых ярких факторов и трендов в сфере управления персонала.
Технологии
Стремительный и непрекращающийся технологический прогресс диктует темпы изменений во всех прочих областях человеческой деятельности, и работа с персоналом здесь не исключение — в основе многих HR-трендов, в том числе тех, которые описаны ниже, лежат те или иные технологические прорывы. В частности, долгое время перенос HR-процессов в «цифру» упирался в то, что только у офисных сотрудников есть постоянный доступ к компьютерной технике.
Однако массовое распространение достаточно мощных смартфонов устранило это ограничение, и сегодня компьютерные технологии, применяемые при подборе, оценке и развитии персонала массово «смартфонизируются», охватывая компании сверху донизу. Не так давно самой передовой областью была автоматизация существующих рутинных процессов, но сегодня этот рубеж остался далеко позади: технологии открывают гораздо более широкие возможности — они позволяют автоматизировать то, что раньше было исключительно человеческой прерогативой (например, массовый обзвон кандидатов) и радикально меняют содержание процессов.
Демография
Общемировой тенденцией является рост продолжительности жизни, в том числе увеличение активного периода, в течение которого человек может и хочет работать. Это влечет за собой множество последствий, среди которых необходимость в неоднократной переподготовке сотрудников на протяжении их карьеры. В России на это накладывается еще один фактор — демографическая яма, которая еще сильнее разбалансирует соотношение молодых и пожилых сотрудников и обостряет конкуренцию за рабочую силу.
Аналитика и персонализация
Индивидуальное отношение всегда ценилось высоко, но во многих областях для настоящей персонализации долгое время не хватало ресурсов, и управление персоналом относится к их числу — «сотрудников много, а HR-менеджер один». Возможность накапливать и анализировать обширные массивы данных о своих нынешних и потенциальных сотрудниках, как внутри компании, так и из открытых источников, в корне изменила ситуацию.
Сегодня благодаря аналитике работодатель в силах сделать каждому сотруднику индивидуальное предложение об условиях работы, помочь ему выстроить уникальную карьерную траекторию и обеспечить ровно теми ресурсами, которые нужны для дальнейшего роста. Все это позволяет выстраивать индивидуальный рабочий опыт каждого сотрудника, что становится бесценным конкурентным преимуществом в борьбе за лучших работников.
Интеллектуализация и роль системы обучения
Автоматизация и роботизация будет стремительнее всего устранять профессии рутинного характера, а это означает, что продолжит расти доля тех рабочих мест, где необходимо постоянное дообучение и переобучение. Другими словами, «вымываются» прежде всего те профессии, которые не предъявляют повышенных требований к корпоративной системе обучения.
Более того, еще не так давно ключевой функцией системы обучения в компании было повышение квалификации, то есть шлифовка существующих навыков и умений, но теперь она должна взять на себя функцию обучения в полном объеме: по некоторым оценкам нынешние молодые специалисты пройдут полное переобучение более 10 раз за время своей карьеры. Традиционные корпоративные университеты сейчас интенсивно перестраиваются вслед за академическими университетами (а нередко и опережая их): если раньше компания выстраивала обучение «крупными мазками», диктуя содержание обучения и проводя массовую унифицированную подготовку и переподготовку своих сотрудников, то теперь решение о том, когда и чему учится, все больше перекладывается на плечи сотрудника.
Ведущие компании постепенно устраняются и из процесса организации обучения, выстраивая систему обучения как платформу для взаимодействия и обмена опытом и оставляя за собой задачу создания благоприятной обучающей среды. Использование в обучении цифровых технологий и форматов интенсифицирует процесс передачи знаний от человека к человеку и позволяет гибче и оперативнее пересматривать образовательный контент.
Структурные изменения организаций
Традиционная иерархическая структура организации диктовалась управленческим охватом одного человека: если численность коллектива превышала определенный порог, возникала необходимость в промежуточном управленческом звене. Технологические достижения ослабили это ограничение — и компании стали экспериментировать с разнообразными нестандартными структурами.
Дальнейший прогресс технологий и нарастающий темп изменений привели к тому, что компании стали все сильнее и сильнее переходить от процессной организации работы к проектной. Постоянная перераспределение сотрудников между проектными командами, удаленная работа и масштабное привлечение фрилансеров приводит к тому, что структуры организации становятся текучими, начинают размываться и исчезать. Более того, компаниям приходится привыкать к тому, что они внезапно становятся «глобальными», поскольку сотрудники, не привязанные к физическому рабочему месту, могут работать из любой точки земного шара.
Наталья Ямщикова, директор Корпоративного университета, СИБУР:
Сегодня мы сталкиваемся с изменением природы HR. Часть задач переходит к руководителям. Сами эксперты в управлении персоналом при этом должны стремиться поддерживать среду для правильной коммуникации между сотрудниками, между руководителями и подчиненными.
Еще один важный момент в изменении задач HR-функции заключается в том, что мы активно уходим в онлайн. Цифровая трансформация заставляет нас формировать внутренние онлайн-сообщества, перенося в них привычные офлайн-практики и процессы, выстраивать систему digital learning, использовать машинное обучение и AI и т. д. Для HR становится важным уметь возвращать сотрудников в офлайн, к человеческому взаимодействию тогда, когда это необходимо.
Андрей Афонин, директор Университета Банка России:
В последние годы многие эксперты говорят про новые современные подходы к управлению организацией. Термины Agile, Scrum, blockchain, цифровая трансформация и др. становятся неотъемлемой частью презентаций не только внешних консультантов, но значимой частью корпоративных стратегий.
Если посмотреть практику крупных корпораций, то (разве что за исключением ИТ-индустрии) сложно найти большое количество ярких примеров полного перехода к новым подходам к управлению организацией. Чаще всего компании ограничиваются пилотными проектами или выделением части процессов, подразделений или бизнесов, применение новых методов в рамках которым даст наибольший эффект.
На мой взгляд, в течение ближайших 3-5 лет корпорации будут искать разумный баланс между новыми подходами в управлении организацией, дающими возможность планировать и реализовывать прорывные проекты в части развития продуктов/услуг и оптимизации бизнес-моделей, и традиционными подходами с присущей им иерархией, уровнями принятия решений, системой анализа рисков и т. д. И этот баланс для разных отраслей и уровней зрелости организации будет разным.
Ирина Петрова, директор по работе с персоналом Coca-Cola HBC Россия:
Бизнес и технологии постоянно эволюционируют, вместе с ними меняются и ожидания сотрудников. В ответ на это эксперты в области работы с персоналом применяют все новые подходы.
На мой взгляд, тренд №1 в сфере HR на ближайшие 3-5 лет — это персонализированный подход к компенсациям и льготам для сотрудников с высоким потенциалом. Компании будут формировать разные предложения в области материальной и нематериальной мотивации, основываясь на разных потребностях, а сотрудники получат возможность самостоятельно выбрать социальный пакет.
Второй тренд связан с современными технологиями. Сейчас модно говорить о Big Data, то есть об анализе больших объемов данных. Кадровые службы в ближайшем будущем начнут активно работать с массивами данных, благодаря чему появится предиктивная аналитика. Поясню более простыми словами — на данный момент решения в области HR чаще всего принимаются на основе свершившихся фактов. Но для работы с сотрудниками важно научиться предвосхищать события. Эффективная работа с массивами данных, построение грамотных прогнозов на их основе помогут в решении многих задач кадровых служб, например, в привлечении и развитии талантов.
Третий тренд актуален во всем мире. Население взрослеет, среди персонала появляется все больше людей старше 55 лет. Поэтому бизнесу нужно проанализировать и перестроить свою работу с сотрудниками «серебряного возраста»: найти эффективные каналы коммуникации, оптимизировать механизмы привлечения, обучения и мотивации опытных кадров.
Эти тенденции потребуют от нас — экспертов по работе с персоналом — готовности корректировать подходы к работе ради повышения ее эффективности. Гибкость и мышление роста – вот ключевые компетенции в стремительно меняющемся мире.
