Как B2B-партнерство превратить в систему генерации прибыли

Система сотрудничества отрасли, а в центре B2B-компания

Прирост объема для компаний B2B можно искать в нескольких направлениях. По локации рынков: внутренний рынок и экспорт. Чтобы увеличить долю своего ингредиента в готовом продукте клиента: защитить уникальностью или сертификатом пользы, но однозначно установить барьер для входа конкурентов. И здесь появляется возможность производства для B2B своих премиксов и других готовых ингредиентов. Это не только упрощает производственный цикл для клиента и делает вас более интересным для него. В ассортименте собственного производства увеличивается актив в виде запатентованных клиенту предложений.

Еще один источник прибыли – увеличение сбыта продукции клиентов. Чем больше продается готового продукта из сырья и упаковки, тем больше рост оборота компании-поставщика. Так логика приводит нас к инвестициям в преимущества клиентов-производителей. А правильно «собранный» конечный продукт для полки монетизирует усилия всей цепочки: «производитель сырья – его дистрибьютор в России – производство готового продукта – сбыт конечному покупателю – потребности конечного покупателя». Так появляется стратегическая линия B2B – партнерство по рыночному запросу, а не только по ассортименту на складе.

Компании B2B могут встроиться в систему создания и продвижения готового продукта клиента в формате партнерства. Поставщику ингредиентов, упаковки и оборудования остается достичь высокого уровня экспертности в нужных клиенту областях, чтобы клиенты доверили ему идеи новых разработок. И здесь уровень имидж-партнерства B2B точно соответствует его «глубине» вхождения в систему клиента и гарантированного доверия. Нельзя забывать о значимости контактного лица на стороне клиента.

Уровень Logistics. Если компания сырья имеет статус только поставщика, тогда к нему обращаются за низкими ценами и выгодными условиями. Контактное лицо – отдел закупки клиента. То есть компания B2B – в роли запасного парашюта.
Visitor. Если клиент может впустить сырьевика на уровень разработки рецептуры, то это средний уровень доверия и оценки интеллектуального актива компании B2B. Контактное лицо клиента – технологи, то есть лица, работающие по ТЗ маркетинга. До сердцевины компании, как и до качественного уровня партнерства, еще далековато.
Partner. Уровень доверия конфиденциальной информации и профессиональная оценка экспертности компании-поставщика высока. Клиент-производитель приглашает поставщика ингредиентов на совместную разработку линейки, на модерацию идей. Это начало целевого партнерства. Это и нужно брать за фокус развития поставщику. Цель партнерства не исключает работу с ассортиментом в зависимости от стратегии фокуса на марже или обороте. Но основная стратегия поставщика-партнера – это формировать преимущества клиента и помогать ему развиваться. Наращивая потенциал клиентов, вы становитесь инновационным отраслевым центром.

Теперь рассмотрим механику выстраивания внутренней работы в компании, которая решилась на цель «partner». Я буду описывать свой подход, исходя из наиболее эффективных методов работы в пищевой и косметической отрасли и со стороны B2B и B2C (Fazer, Leipurin, Leko).

В предложенную систему сотрудничества входят не только поставщики и клиенты. Она выстраивается так, что компания B2B становится центром сотрудничества игроков отрасли. Активами становятся ее отношения: с клиентами, своими сотрудниками, поставщиками, конкурентами, внешними факторами рынка (власти). Особый актив для определения ассортимента и вектора его развития – понимание трендов конечного покупателя.

Умело настроенный механизм становится гарантом долгосрочного партнерства: снижает риски привязанности клиентов к менеджеру по продажам; ухода поставщика на пике инвестиций дистрибьютора в его ассортимент. Клиенты будут не готовы поменять поставщика, который является незаменимым ресурсом для получения добавленной стоимости. Каждое из звеньев – актив компании, который защищен уровнем доступа информации, согласованный с участниками на входе в процесс.

СОС

Рис. 1. «Система отраслевого сотрудничества (СОС)»

Основные проблемы по внедрению этой модели:

Отношение к сотрудникам как к расходному материалу. Собственники болезненно реагируют на модель партнерства с теми, «чье время жизни они покупают» (цитата одного из них).
Сопротивление персонала из-за неуверенности в себе. Оно выражается в агрессии, как следствие страха. Поэтому последнему пункту по сплачиванию единомышленников я уделяю большое внимание и лично веду кадровую политику.

Разберемся с каждым звеном цепочки и роли компании B2B

1. Сотрудничество с клиентами

Может возникнуть вопрос: «Как сырьевики, производители упаковки и оборудования могут быть полезны в продвижении продукта для конечного покупателя?». В сырье, как часть состава на упаковке или в клейме, заложены аргументы совершения покупки с полки магазина, запросы в рамках тренда. Очень полезна научная документация для сертификации или другого преимущества ингредиента поставщика. Ее в готовом продукте может использовать клиент, минуя затраты ресурсов при разработке конечного продукта. Упаковка, биоразлагаемая или более удобная в связи с социальной и демографической средой, особые фактурные качества материала упаковки, – выделяет продукт на полке и транслирует его плюсы.

Вы должны хорошо понимать цели клиента по оперативным вопросам, включая снижение себестоимости. Например, клиент оптимизирует цикл производства (вводит сырье в холодную фазу, не затрачивать энергию на подогрев или оптимизирует площадь под производство). То есть ему нужно сырье с меньшим размером частиц или со свойством растворимости без подогрева. Более того, если вы понимаете «боли» клиента, вы и можете предложить альтернативу. Ведь компания B2B находится в центре отраслевой цепочки, у нее широкий обзор рынка и возможностей. Другими словами, вы предвидите проблемы клиентов и переносите их решение на свою территорию. Вы выстраиваете общую цепочку с клиентом не только по развитию разработки новых продуктов, но и оперативных вопросов, стратегии. Так клиент привыкает к вашему участию с точки «0» - с модерации стратегии.

Оборудование помогает оптимизировать затраты или производить уникальный ассортимент, в отличие от конкурентов. Таким образом, B2B становится частью новых разработок клиентов, но часто стесняется об этом заявить.

Какие функции в компании B2B, в связи с ее центральной ролью, претерпевают самые большие изменения?

Поставщику необходимо иметь маркетинговую функцию, которая может по форме и содержанию вывести компанию в экспертно-воспринимаемую зону для клиентов. Качество информации, уникальные предложения для производителя на языке полочной стоимости продукта и клеймов, владения каналами информации, удобные форматы обучения для клиентов, с учетом разных часовых поясов, – все это индикаторы профессионального B2B-маркетинга.
В компании внедряется система разработки нового продукта (new product development – NPD), которая контролирует усилия по продвижению уникального ассортимента от образцов, через решения технологов – до клиентского заказа. Система NPD позволяет видеть слабые точки процесса, управлять эффективностью процесса и бюджета на разных этапах продвижения. Для поставщиков эта система по новым разработкам всегда может подготовить свод по эффективности использования ресурсов поставщиков на образцы, бюджет на продвижение и разработку рецептур для клиентов. Это помогает выстраивать доверительные отношения с западными поставщиками, которые видят профессиональный уровень своих российских партнеров. Внедрение системы NPD требует от технологов компании такого навыка, как расшифровка трендов и умение «кодирования» новых продуктов с точки зрения брендинга и с учетом понимания производственных возможностей клиента.
Что требуется от отдела продаж? Сотрудники этого отдела должны хорошо ориентироваться и в системе NPD, которая стартует от запроса клиента, часто на маркетинговом языке. Продажа преимущества актива или другого сырья клиенту. Ингредиенты в этом случае сопровождают реализацию идеи. В зависимости от уровня компании-поставщика, это может быть сырьевая уникальность, подтвержденная сертификатом; набор рецептур под концепцию клиента; разработка маркетинговой концепции линейки. Сотрудники отдела продаж имеют навык работы со всеми типами лиц, принимающих решения со стороны клиента.

2. Партнерство с сотрудниками компании

Успех этой модели во многом зависит от качеств сотрудников. Персонал должен быть настроен на взаимовыручку внутри и вне компании, это особое ценное человеческое качество – уважение к людям, желание помочь им и найти решение, а не просто получить свои проценты от объема. Кроме этого, нужно подготовить персонал к общению с топ-клиентами, к высоко профессиональному уровню вопросов клиентов категории А.

Это звено системы занимает больше всего управленческого времени. Оно является топливом развития. Какого оно будет качества – зависит от лидера и его личных качеств.

Я выделяю несколько основных этапов в работе с сотрудниками.

Включить творца и отойти.

Неоднократно убеждалась в правдивости слов моего скандинавского коллеги: «Чем больше барьеров между руководством и сотрудниками, тем больше это руководство платит за обман». Руководство откровенно обсуждает с сотрудниками причины изменений и аргументирует свои следующие шаги. Например, отправные данные компании: рынок сейчас в состоянии Х, тренды – Y, перспективы – Z, ресурсы, включая набор компетенций – W. Сократовским методом или модерацией поиска решений команда подходит к плану действий и расчету ресурсов. Это помогает снять сопротивление персонала; вычленить вклад каждого сотрудника; наделить смыслом ту работу, которую он делает. То есть, нужно включить в людях не только уровень физиологических потребностей, но и причастности к целям, к их участию в построении будущего компании. Доверие сотрудников нельзя размывать тотальной слежкой за ними, нелогичными выходками и демонстративной растерянностью руководства. Чтобы модель сотрудничества в ее исконном созидательном замысле изливалась на клиентов и внешний мир, она изначально строится на высокой ценности самого человека.

Точки контроля, как и хороший сервис, не должен мешать процессу. Эти точки контроля не задействуют ресурс сотрудников на ненужную информацию, которая не влияет на целевой процесс или ее некому обрабатывать. Доверие руководства сбалансировано развитой ответственностью персонала за свои решения.

На чем все держится.

Цели компании, отраслевые особенности, объем ресурсов, этап организационного развития и др. отпечатываются в опорном механизме компании: оргструктура, мотивация, система сбалансированных показателей (BSC), кадровой политике.

Основные пункты, которые позволяют скрепить систему отраслевого сотрудничества (СОС):

Культура организации прошивается на философском, бытовом, ценностном и смысловом уровне. Это позволяет сохранить культуру для набора людей «своего прайда» и сохранения атмосферы компании. Это значительное требование основателей компании.
Стиль управленцев. В разное время я применяла разные стили. Наиболее эффективна для СОС – человеко-ценностная ориентация. Именно этот стиль управления превалировал в периоды расцвета компании Fazer. А в период системно-ориентированного стиля бизнес слабел и терял свои позиции.
Кадровое резервирование и система карьерных фильтров. В компании я не делаю ставку на сотрудников, которые могут пойти по головам. Система так устроена, что она их выдавливает вместе с огромным эго, рядом с которым нет места другим. Это единственный тип, который не ждут в СОС.

Работа в команде или самоизоляция – не является индикатором оценки. Есть сотрудники, лучше работающие в одиночку. Значит, для них предлагаются условия труда, близкие к их психотипу.

Чем выше уровень сотрудника, тем больше выделяются его черты: выводы и уважение к результатам предшественников (понимание прошлого компании, успехи и ошибки); ответственность за свои решения и управление критикой (кто ты, как руководитель в настоящем); видение будущего компании во взаимодействии элементов рынка и умение аргументировать свои решения для разных сценариев рынка (кто ты, как лидер в будущем).

Особый индикатор здорового будущего компании и соответствия модели сотрудничества – хорошая почва для наставничества. Нет условий для наставничества – нет будущего для СОС.

3. Сотрудничество с поставщиками

Так как у дистрибьюторов сырья и материалов есть связь с производителями и их технологическим опытом, инновационными идеями и возможностями, это звено необходимо привлекать в цепочку создания уникального российского продукта. В связи с тем, что в России слабая сырьевая база, в большей степени, это западные поставщики. Я постоянно привлекаю их опыт и технологическую базу для решения сложных вопросов. Совместно с ними постоянно ведутся проекты по разработке новых продуктов наших клиентов.

Поставщики встраиваются в систему NPD с ограничением в доступе к коммерческой информации компании, так как эйфория успеха часто навивает им мысли открыть свое представительство и использовать базу дистрибьютора.

4. Сотрудничество с представителями власти

В разных отраслях можно выделить различные «поддерживающие» СОС государственные программы по импортозамещению. Например, в косметической отрасли – это стратегия Минпромторга до 2030. В нее включаются программы по поддержанию российских производителей и сырьевиков, план работы со слабыми точками. Объединение в совместные проекты с клиентами под эгидой этой стратегии помогает двигаться в сторону развития уникальности, усиления российского бренда, каналам сбыта, способам продвижения, NPD. Так увеличение экспорта в несколько раз и выгодное увеличение объема сбыта становится не только задачей Минпромторга, а целями всей производящей цепочки B2B2C в России.

5. Сотрудничество с конкурентами

При покорении мирового косметического рынка многие корейские производители объединялись в логистике для снижения затрат. Аналогично развивались отраслевые кластеры по разработке активных веществ, методов производства и продвижения. Это помогло развить сильный бренд корейской косметики и выдавить с рынка мирно засыпающую на лаврах Европу. Понимая общие выгоды от увеличения экспорта, можно найти форматы сотрудничества и с конкурентами.

Конечно, система отраслевого сотрудничества требует профессионализма и дополнительных ресурсов на изменения. Кроме всего, компания должна быть готова к постоянным изменениям под требования рынка. Если вы решитесь на сложный путь партнерства, тогда вам нужно решиться на изменение вашего сознания и подхода к управлению. В системе отраслевого сотрудничества (СОС) вам понадобится опора на единомышленников и профессионалов. И основная цель здесь не в завоевании мира, а в помощи своим клиентам встать на достойную ступень отрасли.

Также читайте: