«АВС-анализ – это зло» – так обычно я говорю на семинарах, когда меня просят о нем рассказать. Потом обычно возникает неловкая пауза. Я думаю, зачем я это ляпнула, вот сейчас настрою всех против себя, и надо бы в следующий раз потихоньку «увиливать» от ответа. И участники тренинга молчат, так как большинство уверено, что именно АВС-анализ лежит в основе системы управления ассортиментом. Про это и Правило Парето все знают. И про всевозможные совмещенные, двойные и тройные АВС-анализы. И о делении товарной группы С на С1 и С2. И что товары группы С – кандидаты на выбывание, а на группу А – нам молиться. Особенный трепет, конечно, к группе АА по обороту и марже. Много раз слышала мнение: «А что там формировать ассортимент? Какая проблема? Запустил АВС-анализ – и вперед!».
Нет, я не претендую на развенчивание общеизвестных постулатов. АВС-анализ имеет понятное применение, но не всеобъемлющее, как часто видится специалистам. Можно сказать, он сильно переоценен. И это превратило АВС-анализ в зло: его применяют для решения вопросов, которые он в принципе не может решить, он стал всеобщей панацеей, заменяющей пустоту в аналитическом наборе инструментов специалистов по ассортименту. Это как объявить отвертку единственно верным и необходимым инструментом, и пытаться ей, например, забивать гвозди.
И когда я спрашиваю, как вам помогает АВС-анализ для формирования ассортиментной матрицы, или для ее оптимизации, обычно получаю примерно такой ответ: «Можно узнать, какие товары и группы товаров продаются лучше всего, а какие – хуже всего, какие – средне. Которые хуже всего продаются – С – надо выводить. Ну да, есть такая тема, что если сократишь С, то А и В тоже сократятся, так как это доли. Но все равно С – это проблемные товары, и от них лучше избавиться, или попробовать увеличить продажи. Товары А должны быть всегда в наличии, по товарам В надо думать, как их перевести в А. Если анализировать по товарным группам, то можно понять, какие группы делают нам больше маржи».
И? И что дальше? Узнали, чего продаем больше, что дает больше маржи, и выводы какие? Дальше обычно ответа нет. А его не должно быть. Потому что АВС-анализ – это простой рейтинговый список объектов по степени важности какого-либо параметра, разделенный на три части: А, В и С. Он в принципе не может ничего сказать, так как его задача – структурирование информации. В качестве объектов анализа могут выступать товарные категории, SKU, поставщики, магазины и даже работники. В качестве параметров анализа обычно применяются финансовые показатели – оборот в натуральном или денежном выражении, и доход.
Так в чем же засада?
Она в том, что товары, которые мы продаем, особенно в рознице, взаимосвязаны. И все торговцы, в общем-то, это знают.
Например, есть в вашем магазине игрушек дорогущая красивая кукла. Продажи никакие: 15 тыс. рублей не каждый родитель готов заплатить. Конечно, кукла эта «сидит» в группе СС. Ну, и волатильность продаж высокая – это товар ССZ. Место занимает, деньги в товаре заморожены, оборачиваемость по группе портит, продаж нет или очень слабые. Что делать? Убирать? Ответа нет, вернее, ответ зависит от формата вашего магазина. Если у вас лучший магазин игрушек по стратегии дифференциации, с хорошей представленностью премиального сегмента, то убирать нельзя по двум причинам. Если вдруг придет именно за ней покупатель и не найдет – будет нанесен урон имиджу магазина, плюс недополученная прибыль и потеря покупателя: наглядевшись на эту куклу, покупатели спокойно купят вариант подешевле – за 3000-5000 рублей. Ну, а если у вас обычный недорогой магазин игрушек, то попадание такой куклы в ассортимент надо признать ошибкой и вывести.
В одной сети сантехники мне рассказали про суперванну, гидромассажную, инкрустированную кристаллами Swarovski, конечно, по космической цене. Ее никто так и не купил, но она помогла продать множество обычных ванн, и простых гидромассажных – так как дарила покупателям вдохновение.
Итак, есть самая ужасная группа СС, но никаких выводов по этим товарам мы из этого сделать не можем – выводы зависят от других факторов.
Еще один вопрос: что делать с товарами А? Обеспечить наличие – да, очень важно, но это логистическая задача, а не задача управления ассортиментом. Вопрос повышения или снижения цены на товары группы А, который иногда возникает, рассматривать не буду – ценовые решения никак не связаны с принадлежностью товара к группам АВС.
Еще пример – кунжутное масло в продуктовом магазине. Во-первых, есть не везде. Во-вторых, продажи были и будут мизерными, как вся подгруппа «Масла орехов и семян прочие». Дополнительная функция – помощь в продаже других масел – отсутствует. Возможностей повышения продаж нет, так как количество потребителей весьма ограничено. Что делать с этим очередным СС-товаром? И ответ опять неоднозначный, опять зависит от ряда факторов.
Дело в том, что во всех вышеприведенных примерах есть ошибка, она заключается в том, что АВС по SKU вообще некорректно делать для всей товарной категории или подкатегории. Разные товары в категории закрывают разные потребности, отличаются по характеру спроса и не являются полностью взаимозаменяемыми. Например, нет никакого смысла смотреть на кунжутное масло вместе со всеми другими растительными маслами – подсолнечным, оливковым, кукурузным. И без АВС-анализа понятно, что кунжутное будет в самом конце списка. Как смотреть? Только внутри товарного сегмента (вид растительного масла / объем упаковки), чтобы сравнивать сравнимое. А кунжутное мало – это 1 SKU, никакого АВС-анализа, чтобы увидеть это, не нужно. Кукурузное масло – пару SKU; оливковое масло в стекле, первый отжим, 1 л – 5 SKU; и т.д.
АВС-анализ можно сделать, например, для сегмента «Масло подсолнечное рафинированное, ПЭТ, 1 л» (реально – 0,9-1 л). И вот тогда АВС-анализ хоть что-то сможет сказать: есть примерно 10 SKU. Сделали, предположим, выделили группу СС. Что туда попало? Внимание: весь высокий ценовой сегмент! Выкинуть? Нет, конечно, – скажет опытный категорийный менеджер и опытный директор магазина. Опять не работает АВС-анализ, даже проведенный корректно. Делаем АВС внутри ценового сегмента? Давайте попробуем. Закономерно отсечем наиболее дорогие позиции внутри ценового сегмента, так как они уже конкурируют с самыми дешевыми из следующего ценового сегмента. А также уберем дублирующие позиции, то есть такие SKU, которые имеют очень близкие аналоги по цене и качеству, но один из такой пары продается значительно лучше, второй – хуже. Называется этот известный феномен «каннибализм внутри товарной категории»: продажи одного SKU поедают продажи другого. Причина – ошибки позиционирования или ошибки в назначении цены.
Итак, нашли! Каннибализм – реальная и часто встречаемая проблема формирования ассортиментной матрицы. Но опять это не про АВС: в одном ценовом сегменте внутри одного товарного сегмента редко бывает более нескольких SKU. Этот показатель называется «количество ответов на потребность», и отражает он глубину выбора, который мы собираемся дать покупателю. У жесткого дискаунтера, например, этот показатель – 1.
Может показаться, что тогда следует делать АВС-анализ товарных сегментов внутри категории: пусть будет наглядно и понятно, какие сегменты для нас более важные, какие – менее. Но ответ опять отрицательный: такой анализ не имеет смысла, так как выбор товарных сегментов – это вопрос покрытия потребностей, ответ на него зависит от формата магазина и выбранной ассортиментной политики. А для такого важного вопроса, как определение емкости сегмента (определения количества SKU) АВС-анализ не может дать нам ответа, для этого существуют другие инструменты.
Ровно все то же самое верно для поставщика. Один менеджер по продажам рассказывал мне, как он формирует ассортимент для сети: «Я беру товары А, которые наша компания поставляет в сети, аналогичные той, куда я собираюсь сделать предложение. Это и есть рекомендованный нами ассортимент. А как по-другому?». А остальной ассортимент этой сети также полностью идентичен другим сетям? Нет, конечно. Возможно, что у сети уже есть товар, аналогичный нашему товару А, который давно и успешно у него продается. Так почему мы думаем, что наш товар А будет нужен этой конкретной сети? Тогда мы должны предложить сети какую-то выгоду от замены на наш товара другого поставщика, а это совсем другая история. И что делать с нашими товарами С? Не продавать? А может, наши товары С как раз нужны кому-то, чтобы создать отличие в ассортименте?
Резюмируя, хочу спросить, интересно ли вам, как на самом деле нужно анализировать ассортимент для его оптимизации?
Фото: facebook.com
прочитав текст статьи и комментарии, понимаю, что вынужден потратить время и дать свою оценку. АВС анализ сам по себе бывает разный. Поясню - делать рейтинг только на основе выручки или ТОЛЬКО прибыли или ТОЛЬКО кол-ва продаж в штуках, или в количестве изъятий (фактов покупки, кол-ва чеков присутствия товара) неправильно КАТЕГОРИЧЕСКИ. Поэтому с давних времен применяют перекрестные схемы - АВс, XYZ и т.п. Но если позиция имеет два и более индекса, то этим пользоваться крайне неудобно линейным менеджерам, РТН. Поэтому я лично для простоты давно , уже 15 лет как минимум, используя и внедряю сначала в компаниях, затем в холдингах комплексную систему двухфакторного АВС анализа на основе прибыли и кол-ва продаж. используя СВОЙ авторскитй, лично разработанный и защищенный в двух дипломах (маркетолога и МВА), метод сведения индексов в один. Кому интересно, наберите в яндексе "двухфаторный АВС анализ Грека". Там табличка сведения показана, вкл. индекс D. Эта система работает везде, и реально проверена в бытовой электронике - опт, розница, магазинах DIY, с ассортиментом до 100 тыс. SKU, фармацевтике, аптеки сотни магазинов, до 10 тыс. SKU в каждом и т.п. В пивной дистрибуции, дистрибуц.алкоголе (1500 SKU)и конечно продуктах. даже на производстве ящиков со всего 500 SKU прекрасно работает. Не сомневайтесь в этом методе, но !!!! используйте только двухфакторный индекс., т.к. только он четко Вам покажет, что продается в большом кол-ве и одновременно приносит значимую прибыль.
ТЕПЕРЬ. Что касается формирования ассортимента. Это совсем другой вопрос. Он имеет пересечение с методикой АВС анализа примерно на одну треть или одну четверть. Т.к. все мы понимаем, асс.матрица создается также с помощью:
- анализа рынка и проведения марк. исследований по асс-ту конкурентов, выставки новинок, предложений поставщиков, производителей и т.п.
- анализ неудовлетворенного спроса от клиентов, их пожелания
- анализ рейтингов специализ. марк. компаний типа GFK(электроника), RMBC, DSM (фармацевтика).
И т.п. Только крайне необразованные маркетологи, тренеры и прочие чудо-"специалисты" могут строить ассортимент только из рейтинга продаж. И все это знают закончив первый год обучения в институте по спец.-ти маркетинг. ХВАТИТ превращать площадку экзекутива в свалку безграмотных статей и недоказанных мнений... просто детский сад развели и кругом одни изобретатели велосипедов...
НО!!! Сам по себе правильно сделанный двухфакторный АВс анализ имеет применимость не только для понимания и оценки прибыльности позиций. На нем БЫСТРО И ПРОСТО строится также:
- система оценки рентабельности товарных остатков по индексу АВСD анализа (вал. прибыль за период деленная на средн. дневной товарн. остаток за период по этой позиции, или товарной категории, подкатегории, марке, группе и т.п.), как частному случаю оценки рентабельности активов (это фин.показатель, но в данном случае это реальный инструмент контроля и мотивации для линейных категорийных менеджеров)
- система контроля наличия товара на складах, магазинах и т.п., т.н. коэффициент отказов по гр.А - САМЫЙ важный показатель. Т.к. по моим оценкам отсутствие ВСЕГО лишь 1% ассортмиента кат. А по АВСD анализу Грека, дает Вам МИНУС 2,5% валовой прибыли. Поэтому если у Вас в наличии всего 90% процентов гр.А, то Вы недополучаете ЧЕТВЕРТЬ вал.прибыли!!
- система контроля закупок по наличию-отсутствиию позиций гр.А и В. строится мотивация всех закупщиков, что бы они в первую очередь закупали гр.А, далее по убывающей. Т.к. в условиях ограниченности средств ВСЕГДА надо делать выбор. И кто этого не знает, или не указывает на это, как Гульнара, значит сам НИКОГДА реально не работал в крупных компаниях с многомиллиард. оборотах, когда дефицит денег есть всегда... когда одновременно идут инвест проекты, вынимание денег акционерами, пополнение оборотки на новый проект, новую сеть и т.п.
Но и это еще не все. Самая главная применимость АВСD- анализа например в рознице, о которой так печется так называемый эксперт или тренер- это использование автозаказа товара , например автоминимаксного планирования, когда считается рейтинг КАЖДОЙ ПОЗИЦИИ В КАЖДОЙ ТОЧКЕ!!!! т.е. для 100 точек и ассортимента 1000 SKU это будет матрица в 100 тыс. чисел, сервер ночью или каждый час просчитывает рейтинг, просчитывает скорость продаж исходя из периода оборачиваемости как раз АВС-индекса товара, и выдает точный прогноз уровня товарных запасов и как ИТОГ, КОМАНДУ НА ПОПОЛНЕНИЕ!!. При этом оборачиваемость растет на треть, пример СПб аптеки Первая помощь, где я работал КД, 2003 и 2009 гг, рост оборачиваемости с 65 до 45 дней, и наличие товара выросло с 75% до 98% по гр.А. и как итог - РОСТ ПРИБЫЛИ ПРИ ПАДЕНИИ УРОВНЯ ТОВАРНЫХ ЗАПАСОВ!!! Чудеса - в хорошем смысле слова. И EBITDA выросла до 11%. А Вы говорите, что АВС не нужен. К сожалению, Вы просто понятия не имеете, как это все работает, и только запутываете молодых читателей... Бросаться из крайности в крайность - это дешевый популистский трюк, который не к лицу серьезным бизнес-авторам. Есть вопросы - ищите мои статьи в инете, вкл. категорийный менеджмент Грека и т.п.
Читаю и млею от восхищения очередной басней консультанта, типа «кругом тупые бизнесмены в ступоре и тут захожу я – умный и проницательный».
Фитинги – это соединители. В данном случае, речь идёт о фитингах для присоединения отопительного оборудования к трубам отопительной системы. Кто поверит в существование бизнесмена, который стал бы продавать, к примеру, компьютерную технику без шнуров электропитания? А кто поверит, что эти шнуры продаются как сопутствующие к кабельно-проводниковой продукции? Так что, фитинги, о которых идёт речь, относятся к товарам сопутствующим отопительному оборудованию.
Размеры фитингов невелики: по диаметру – порядка диаметра труб:; по длине – порядка нескольких диаметров. На складе они хранятся на стеллажах с такой доступностью, как продукты-товары в супермаркетах. На каждом стеллаже может разместиться разных фитингов – до сотни наименований. Так что, складская площадь для их хранения не может быть большой.
Перечень фитингов в заявке на склад содержит координаты мест их хранения. Поэтому, отбор фитингов, хранящихся на полках стеллажей на небольшой площади склада (пусть даже нескольких десятков наименований), займёт не более нескольких минут. Так что отказ от фитингов вряд ли заметно уменьшит количество персонала склада.
Даже в городах-миллионниках количество бригад по монтажу отопительного оборудования не так уж и велико. Закупки они делают в магазинах-складах; где их знают и где они имеют скидки, как постоянные покупатели. Так что, отказы этих бригад от покупок были бы замечены не через 2 месяца, а с первых же дней отсутствия фитингов.
В целом скажу, что бизнесмены выживают в такой непростой среде, что в части догадок типа «что будет, если …» могут запросто дать фору немалую многим генеральным директорам консультационных фирм.
.===========================================.
А обсуждаемая статья является такой же маркетинговой выдумкой консультанта, как проанализированная выше басня об отказе от фитингов.
Поддержу автора. Сами цифры сами по себе ничего не говорят. Выводы делает человек. И если у него нет мозгов, то никакие технологии, никакие манипуляции с цифрами не помогут.
Эх, Владимир, Владимир! Вроде взрослый человек, но постоянно попадающий в лужу со своими досужими домыслами. Нельзя быть таким зашоренным человеком.
Где я написал, что я в описываемой ситуации я выступал в роли консультанта? Вроде я четко написал, что это пример из моей ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ практики.
Я был в то время директором одного из заводов, входящих в состав той компании, а не консультантом.
Поймите, в жизни бывают такие ситуации, в которые трудно поверить стороннему человеку, но от этого, они не перестают быть реальными.
Я уже это неоднократно Вам доказывал.
Поэтому, мой Вам совет, думайте, прежде чем делать голословные заявления, особенно не будучи в теме вопроса.
У инструмента анализа вообще нет задачи, задача есть у его применения!
Анализ в чем виноват?
Сам по себе АВС-анализ - это просто статистика, но вместе с складскими остатками, мощностью производственных линий, данными с сезонными колебаниями продаж по тем или иным группам (видам) товаров - это уже инструмент.
В моей практике, при планировании производства и продаж автомобильных аккумуляторов, например, нам удалось (в свое время), проведя АВС-анализ продаж в совокупности с другими факторами за 3 месяца увеличить продажи на 30% и при этом сократить складские запасы на 10%.
Да, и не покупайте дорогих программ, тут мы обошлись EXСELевскими таблицами, данными за 3 года и 2-мя неделями творческого осмысления... (Правда ассортимент был не более 200 позиций)
Правда, для бутиков модной одежды АВС-анализ наверняка только статистика и это следует учитывать тратя на него время.
Олег Юрьевич, на моё сообщение (от 22 ноября 2017, 10:40) Вы ответили сообщением (от 22 ноября 2017, 11:27), показывающим высокий уровень Вашего мастерства в применении мааасковских приёмов полемики.
Я всего-лишь, показал неправдоподобность-уникальность Вашего примера о фитингах. Ибо, сим примером Вы подпёрли своё утверждение о большой распространённости ошибок бизнесменов в применении АВС-анализа.
Я не первый раз и не единственный возражаю против часто применяемого приёма самопиара консультантов; приёма типа «кругом тупые бизнесмены в ступоре и тут захожу я – умный и проницательный».
Кстати, в естественных науках и в математике авторы статей «самопиарятся» тем, что они создали-применили. А консультантов вроде кто-то обязал самопиариться ими же выдуманными примерами невежества и тупости своих возможных заказчиков.
Судя по всему Ваше представление о фитингах зиждится на Ваших мимолетных визитах в сантехнические магазины.
У компаний федерального уровня к Вашему сведению, только номенклатура сантехнических фитингов исчисляется тысячами позиций.
В следующий раз для собственного развития, чтобы больше не писать чушь, изучите сначала вопрос.
Зайдите на сайт любой крупной теплотехнической компании и посмотрите номенклатуру. А потом пишите о маленьком объеме и высказывайте сомнения.
И почему Вы всегда в темной комнате, ищите черную кошку, которой там нет?
Я написал: Действительно, данное мнение часто встречается. Но при принятии решения об удалении той или иной позиции, нужно смотреть куда шире.
С чем в этой фразе, Вы конкретно не согласны? Где тут самопиар или еще что-то?
Почему Вы любой рассказ из практики, расцениваете, как чей-то самопиар? Задумайтесь. Видимо Вас подспудно гложат какие-то комплексы.
Берегите себя!
Вот это все сверхупрощения. Выгоды от продажи разных продуктов разные. Нужно глубже вникать в ситуацию, чтобы какие-то решения принимать. Понимать, какие именно выгоды несут те или иные товары в ассортименте? Потому что одно влияет на другое.
И кроме того, ведь АБС анализ - это анализ статистики внутренней. А для принятия любых решений по ассортименту важно анализировать внешние данные по рынкам, оценивать их привлекательность, тренды, жизненные циклы товаров и многое другое. Может быть у вас в категорию С попал товар, который новый и у которого могут быть двухзначные цифры роста продаж, потребления? Может быть он является ключевым для успеха компании. А когда вы все что нужно для принятия ассортиментных решений изучите, то тогда отпадает необходимость в АБС как таковом. Картинка становится цветная и многогранная. В ней нет места упрощенным подходам.
Ценны ваши усилия, но есть ли хоть какие-то научные данные о том, что АБС как-то применим? Научные - это значит собранные по определенным методикам, которые считаются надежными для того, чтобы можно было опираться на результаты. Этого нет. Откройте любой учебник по маркетингу. Где там про АБС написано?
Статьи научные, публикации, методики рекомендации? Я ничего этого не встречал. Есть менеджерского склада статьи, созданные консультантами. Каждый креативит чего-то, но все это, на мой взгляд, малоэффективное занятие, выводить коэффициенты надуманные, потом что-то пытаться с ними делать при отсутствии научной базы интерпретации результатов.