В условиях экономического кризиса одной из центральных проблем бизнеса является дефицит оборотных средств. В торговых компаниях существенная часть оборотных средств находится на складе, поэтому задача эффективного управления товарным запасом и ассортиментом в целом, в период кризиса становится жизненно важной. Особенно острой проблема оптимизации ассортимента и товарного запаса является для таких бизнесов как комплексная поставка товаров на промышленный рынок, оптово-розничная торговля в мультибрендовых компаниях, широкопрофильная дистрибуция.
В статье описана методика решения этой задачи на примере торговой компании, осуществляющей комплексную поставку товаров широкого ассортимента на промышленном рынке.
На десятом году деятельности, вступив в период экономического кризиса, компания «Идеал» решила подойти к методике управления ассортиментом и товарным запасом (УАТЗ) на основе общей теории управления. Прежде всего, руководители компании задумались об основных элементах этой подсистемы управления ресурсами предприятия.
Вспомнив о результатах труда Лебедя, Рака и Щуки, руководство решило сосредоточить функции УАТЗ в руках одного должностного лица и назвало эту должность Товарный Менеджер (ТМ). Так у системы УАТЗ появился субъект управления. Поскольку ассортимент был широкий, один сотрудник не мог справиться с его управлением, и возник вопрос о принципе разделения зон ответственности между несколькими ТМ. По ряду маркетинговых и логистических причин в качестве основного классификатора ассортимента компанией был выбран Общероссийский классификатор продукции (ОКП). Такая структуризация не только позволила стыковать статистику товарооборота с внешними маркетинговыми и логистическими источниками, но и полностью соответствовала бизнес-идее комплексной поставки (КП). В компании посчитали целесообразным разделить ответственность за управление номенклатурой между ТМ в соответствии с принципами организации ОКП, и товарные менеджеры были закреплены за подклассами этого классификатора.
Никто не сомневался, что объектом управления системы УАТЗ должна стать номенклатура, структурированная в соответствии с ОКП. Принимая во внимание, что клиенты были привередливые и имели свои предпочтения среди производителей товара, стало понятно, что торговые марки также претендуют на роль объектов управления, так как игнорировать мнение клиентов руководство не планировало.
Учитывая значительный товарооборот «Идеала», компанию осаждали многочисленные поставщики, включая представителей зарубежных вендоров и их местных дилеров. Для комплексной поставки закупка товара одной и той же торговой марки могла производиться у разных поставщиков, обеспечивающих разные маркетинговые, логистические, экономические и даже потребительские характеристики товара. В интересах УАТЗ необходимо было управлять отношениями с поставщиками, поэтому поставщики стали третьим объектом управления.
Разобравшись с субъектами и объектами управления, руководство «Идеала» озаботилось формированием целей УАТЗ. В соответствии с идеей комплексной поставки, компания планировала поддерживать такой ассортимент, который удовлетворил бы все потребности целевого потребителя в выбранном «Идеалом» товарном сегменте. На практике, ассортимент ограничивался возможностями компании, так как реальная поддержка каждой товарной группы, торговой марки и позиции номенклатуры требовала времени и внимания ТМ, а также использования других ресурсов предприятия. В результате часть клиентов отказывалась от закупок в «Идеале», не найдя в ассортименте компании нужного товара с требуемым сроком поставки и конкурентными ценами. В своей продуктовой стратегии компания зафиксировала задачу минимизации суммы маржинальной прибыли, упущенной по причине неудовлетворённости клиентов предлагаемым ассортиментом. Предусмотрительное руководство компании давно организовало фиксирование всех заявок клиентов и причины отказов, поэтому знало, что в прошедшем периоде указанные потери составляли около 10% от заработанной маржинальной прибыли. Целью УАТЗ в отношении ассортимента было определено снижение этого показателя до 5% за календарный год.
Далее была сформулирована цель управления товарным запасом. Очевидно, что ТЗ – это конкурентное преимущество в глазах клиентов, которые не хотят или не могут ждать поставку товара под заказ да ещё подвергаться риску срыва сроков поставки. Критерием оптимальности ТЗ может служить доля реализации, выполненной из складского запаса в общем объёме реализации. Согласитесь, если эта доля незначительна, значит ТЗ формируется неправильно, оборотные средства заморожены на складе нерационально. Если же б’ольшая часть реализации идёт из складского запаса, значит ТЗ свою роль выполняет. Проанализировав результаты прошлого периода, руководство компании обнаружило, что только 40% отгрузок клиентам составляет товар, предварительно закупленный на склад, а 60% реализации обеспечивается поставками под заказ. Учитывая дефицит оборотных средств, обострившийся в период кризиса, и связанную с этим необходимость сокращения ТЗ, руководители компании решили, что целью УАТЗ в отношении товарного запаса должно стать изменение указанного соотношения на «50 на 50» при одновременном снижении суммы ТЗ на 30% в течение 3-х месяцев.
После определения целей УАТЗ пришла пора заняться средствами управления.
Руководством компании были утверждены следующие принципы управления торговыми марками:
· Основу ассортимента в каждой подвидовой группировке ОКП составляют 1-2 торговых марки, которые были названы стратегическими (СТМ),
· Товарные менеджеры обеспечивают необходимую ширину и глубину ассортимента группировки ОКП путём добавления к ассортименту СТМ моделей других торговых марок, называемых дополнительными (ДТМ),
· Решение о вводе торговой марки в список СТМ принимается на основе результатов работы в прошедшем периоде, маркетингового положения торговой марки на целевом сегменте потребителей, сведений о качестве и надёжности продукции, логистической целесообразности работы с вендором напрямую и возможности заключения с вендором контракта на условиях, определённых для стратегических поставщиков (см. ниже),
· В отношении СТМ компания считает целесообразным продвижение этих марок от своего лица, устанавливает цели продвижения, планирует затраты по продвижению, допускает пониженные нормативы оборачиваемости по складу и в дебиторской задолженности, устанавливает приоритет в финансировании в ситуации дефицита денежных средств, стимулирует сотрудников отдела продаж.
На уровне действий и процедур было утверждено:
· Управление СТМ осуществляется на основе годового маркетингового плана развития СТМ установленного формата, включающего в себя среди прочих разделов принятый к поставке ассортимент СТМ с параметрами поддержки (см. ниже), программу продвижения, бюджеты продаж, закупок, товарного запаса, доходов и расходов, движения денежных средств.
· Отделу маркетинга поручалось проводить ежеквартальный анализ результатов работы по СТМ на основе матрицы General Electric и готовить свои предложения по замене неперспективных СТМ в портфеле компании.
Поставщиками компании «Идеал» являлись зарубежные и российские вендоры и местные дилеры торговых марок. К стратегическим поставщикам были отнесены вендоры СТМ, которые готовы были удовлетворить следующие требования компании:
· Предоставление конкурентоспособных цен и условий оплаты,
· Предоставление официального статуса,
· Совместная деятельность по продвижению СТМ,
· Обучение, сертификация сотрудников «Идеала»,
· Наличие каталога, других технических и рекламных материалов в полиграфическом и электронном виде,
· Наличие у маркетинговой информации, готовность её предоставить,
· Наличие ясной перспективы улучшения условий партнёрства.
По отношению к стратегическим поставщикам компания готова была взять на себя следующие обязательства:
- Выполнение согласованного финансового плана закупок,
- Предоставление попозиционных прогнозов закупок
- Совместная деятельность по продвижению СТМ,
- Предоставление маркетинговой информации.
С логистической точки зрения поставщики классифицировались следующим образом. По поставщикам, с которыми у компании был значительный, стабильный товарооборот (регулярные поставщики), действовал согласованный график поставки, что обеспечивало хорошее качество и минимальную стоимость логистики. По остальным поставщикам регулярных закупок не было (нерегулярные поставщики), и поставка осуществлялась по мере набора необходимого объёма заказов. Таким образом, по первой группе поставщиков была всегда известна дата ближайшей поставки, по второй – только срок поставки заказа, достаточного по объёму с точки зрения логистики.
На уровне действий и процедур в отношении поставщиков сотрудники компании должны были руководствоваться:
· Маркетинговым планом по соответствующей СТМ,
· Ежеквартальной процедурой анализа деятельности по поставщикам, предусматривающей возможность принятия решения о замене неэффективного поставщика,
· Ежемесячной процедурой пересчёта оптимального периода закупки от регулярных поставщиков на основе статистики закупок,
· Планом работы с поставщиками, в котором были установлены даты переговоров и условия оплаты и поставки, которая компания ставила целью добиться,
· Планом выхода на регулярные закупки по поставщикам, представлявшим интерес с точки зрения АВС-XYZ-анализа.
Если с методиками управления торговыми марками и отношениями с поставщиками разобрались быстро, то средства управления номенклатурой обсуждались долго и горячо.
Подготовку проекта ассортиментного наполнения подвидовых группировок ОКП руководство компании доверило ТМ. При выполнении этой задачи ТМ должны были основываться на клиентских предпочтениях, информации получаемой от поставщиков, ABC-XYZ-анализе номенклатуры по признакам объема продаж в финансовом выражении, объема продаж в штучном выражении, рентабельности продаж, финансовых ограничениях (о финансовом планировании в товарном разрезе см. далее). Проект ассортиментного наполнения рассматривался экспертным советом ежегодно в составе маркетингового плана компании и утверждался генеральным директором. Предложения по изменению утверждённого ассортимента, вызванные пересмотром производственной программы поставщиков или требованиями рынка, рассматривались и утверждались в том же порядке.
Было очевидно, что отмеченное выше противоречие между теоретическими желаниями и практическими возможностями по поддержанию ассортимента приводит к необходимости ввода ещё одной, дополнительной координаты классификации номенклатуры. Действительно, ведь в ассортимент можно включить широкий перечень номенклатуры, но обеспечить ей разный Уровень Поддержки (УП) в соответствии с важностью позиции и ресурсами компании. Обычно, для присвоения группам товара УП рекомендуют использовать хорошо известный АВС-XYZ анализ. Однако, существует причина, по которой на практике автоматическая классификация номенклатуры в соответствии с АВС-XYZ анализом не является оптимальной. Причина эта заключается в том, что АВС-XYZ анализ основывается только на статистике продаж, но не учитывает целый ряд других обстоятельств: этап жизненного цикла товара, доступность в прошлом периоде, сезонность, влияние на продажи других товаров (так называемый «ассортиментный» товар), рентабельность продаж при АВС-XYZ классификации по реализации, особенности логистики, бонусные схемы поставщиков, сроки годности, доступность необходимый сопроводительных документов и другие факторы. В компании «Идеал» сторонники тотальной автоматизации предлагали учесть влияние всех этих обстоятельств в алгоритме классификации номенклатуры информационной системы, но возобладало мнение практиков, и учёт дополнительных факторов был отдан на откуп ТМ, которые должны были использовать АВС-XYZ анализ, как основу классификации, уточняя Уровни Поддержки на основе дополнительной информации.
После бурных дебатов в компании «Идеал» решили, что Уровень Поддержки должен классифицировать номенклатуру на 5 групп по принципам, отражённым в Таблице 1.
Таблица 1. Классификация номенклатуры по Уровням Поддержки
| УП |
Описание |
Поддержка ТЗ |
Актуализация параметров в ИС |
| 1 |
Складская программа |
В соответствии со стратегией закупок и страховым запасом |
еженедельно |
| 2 |
Поставка под заказ |
- |
еженедельно |
| 3 |
Поставка по согласованию с ТМ |
- |
По запросу |
| 4 |
Поставка прекращена |
Остатки на складе |
- |
| 5 |
Позиция закрыта |
- |
- |
Дебаты между сторонниками и противниками тотальной автоматизации продолжились по вопросу методики формирования товарного запаса номенклатуры складской программы. Идея попозиционного планирования товарных остатков была, конечно, привлекательной, но изучив статистику продаж, даже самые ярые энтузиасты компьютерного прогнозирования согласились, что ценность такого прогноза будет вызывать сомнения. Не добавили им оптимизма и переговоры с ведущими клиентами: в ситуации кризиса клиенты были не готовы предоставить не только номенклатурные, но и финансовые планы закупок. Остановились на следующих принципах управления товарным запасом:
· Основным документом перспективного планирования ТЗ является финансовый план в товарном разрезе с детализацией до подгрупп ОКП,
· План ТЗ рассчитывается на основании состояния ТЗ на начало периода планирования, плана продаж и нормативов оборачиваемости, установленных на основании статистики прошлого периода, планов компании по сокращению ТЗ, приоритетов товарных групп и торговых марок,
· Основным параметром управления ТЗ Складской программы является значение страхового запаса, который рассчитывается по известной формуле и зависит от надёжности поставщика и стабильности продаж позиции,
· На основании страхового запаса по каждой позиции Складской программы информационной системой (ИС) рассчитывается: для закупки у регулярных поставщиков - объём очередной закупки, для закупки у нерегулярных – дата начала подготовки поставки,
· ТМ на основании имеющееся дополнительной информации имеет право скорректировать расчетные параметры закупки, однако, несёт ответственность за возможные негативные последствия такого вмешательства.
Были утверждены следующие процедуры управления товарным запасом:
· Регламент формирования годового плана ТЗ с разбивкой по месяцам,
· Процедура ежемесячного план-фактного анализа ТЗ,
· Процедура ежемесячного анализа соответствия Уровней Поддержки, назначенных ТМ, результатам продаж и рыночной ситуации,
· Процедура еженедельного контроля соответствия ТЗ и параметров номенклатуры в ИС Уровням поддержки,
· Процедура и алгоритмы расчёта страхового запаса, объёма закупки позиций Складкой программы у регулярных поставщиков и даты закупки – у нерегулярных,
· Процедура и алгоритмы расчёта соответствия Складской программы финансовым планам ТЗ,
· Процедура управления резервами, создаваемыми под заказы клиентов,
· Процедура прохождения заказа на закупку товара для клиента,
· Процедура возврата товара клиентом, входного контроля и возврата товара поставщику.
Учитывая сложную финансовую ситуацию и вынужденное решение о сокращении ТЗ, в состав средств управления ТЗ вошли также:
· Процедура утверждения заказа поставщику, поддержанная средствами прогнозирования ИС,
· Программа борьбы с неликвидами, включающая
Ø Определение неликвидов, алгоритмы их выявления в ИС,
Ø Меры по предотвращению создания неликвидов,
Ø Планы создания описаний неликвидов, методических рекомендаций по их продаже и их предпродажной подготовки,
Ø Алгоритм маркировки неликвидов в ИС для информирования сотрудников сбыта,
Ø План мероприятий по продаже неликвидов,
Ø Формулу премии за продажу неликвидов сотрудниками сбыта,
Ø Процедуру и алгоритм расчёта премии,
Ø Процедуру контроля состояния неликвидов
· Документы, регламентирующие деятельность ТМ, и их система стимулирования.
Надо сказать, что меры методической поддержки системы управления ассортиментом и товарным запасом, предпринятые в компании «Идеал», прошли до этого апробацию в нескольких компаниях аналогичного бизнеса и доказали свою практическую ценность. Поэтому, несмотря на бурные дебаты, сопротивление некоторых сотрудников изменениям и проблемы организации информационной поддержки, целесообразность задуманной реорганизации не вызывала у руководства компании сомнений. Сложнее было с реализацией принятых решений, поскольку задача претворения их в жизнь поставила перед руководством компании новые вопросы, связанные с состоянием систем управления персоналом, средствами информационной поддержки бизнеса, управления финансами, маркетингом, сбытом, логистикой. Однако, решения принятые в «Идеале» по этим вопросом выходит за рамки нашей статьи.
Опубликовано ранее в журнале «Профессия – директор»
Фото: pixabay.com
Компания «Идеал», судя по статье, только начала свой путь на ниве оптимизации управления товарными запасами и закупками.Все, наверное, было сделано хорошо и правильно, но можно было сделать лучше.Жаль, что автор не описал результаты, полученные от внедрения описанной им системы.Некоторые моменты, за счет которых можно было существенно повысить качество управления или которые не позволили достичь более высоких результатов.Судя по поставленной задаче:«В своей продуктовой стратегии компания зафиксировала задачу минимизации суммы маржинальной прибыли, упущенной по причине неудовлетворённости клиентов предлагаемым ассортиментом»Затраты на хранение и перевозку «ненужного» товара, а также на обслуживание средств, вложенных в товар «в пути» и запасе в компании не считают: либо не задавались таким вопросом, либо товар даёт настолько высокую маржу, что эти затраты в компании признаны незначительными.В то же время, с учетом указания на «значительный оборот компании», такие затраты (в абсолютном выражении) могут оказаться существенными.Поэтому странно, что компания не сформулировала задачу по минимизации суммы совокупных затрат и потерь компании, частью которой является потеря прибыли из-за дефицита товара.Также, думается, да и исходя из дальнейшего видно, что объектом управления, в том числе является и товарный запас, с разбиением по номенклатуре (бренды – всего 1 из характеристик номенклатуры).Также сложно согласиться с посылом:«Критерием оптимальности ТЗ может служить доля реализации, выполненной из складского запаса в общем объёме реализации. Согласитесь, если эта доля незначительна, значит ТЗ формируется неправильно, оборотные средства заморожены на складе нерационально. Если же б’ольшая часть реализации идёт из складского запаса, значит ТЗ свою роль выполняет. Проанализировав результаты прошлого периода, руководство компании обнаружило, что только 40% отгрузок клиентам составляет товар, предварительно закупленный на склад, а 60% реализации обеспечивается поставками под заказ.Незначительная доля продаж ТЗ в общей реализации не говорит о том, что ТЗ формируется неправильно. Можно сказать, что ТЗ формируется неправильно, если, с одной стороны, оборачиваемость ТЗ происходит за большой срок и при этом уровень дефицита ходовых позиций на складе высок.Соотношение «40% отгрузок клиентам составляет товар, предварительно закупленный на склад, а 60% реализации обеспечивается поставками под заказ» не является показателем неэффективности ТЗ.Более того, при высокой скорости оборачиваемости и, одновременно, достаточно высоком уровне доступности товара для клиентов это очень даже неплохой показатель.Многие компании (как на рынке товаров для промрынка, так и на потребительском рынке) идут к тому, чтобы осуществлять реализацию значимой доли не из ТЗ, а, превращая спрос по ключевым клиентам в зависимый, таким образом, чтобы склад при снабжении таких клиентов выступал отнюдь не в роли «хранителя», а в роли комплектовщика.Пока лучший результат составляет 30% - реализация напрямую или «перекомплектацией» пришедших партий в более мелкие и формирование сборных поставок клиентам, и 70% - реализация со склада.Это позволило сократить запас и затраты, и, одновременно, существенно повысить уровень удовлетворения клиентов, чтобы не терять прибыль от дефицита товара.«Объекты» и «субъекты» – это, конечно хорошо, равно как и определение «целей» и «средств». Но нет описания инструментов анализа ассортимента, равно как и описания хотя бы принципов принятия решений. Например, о том, по каким позициям нужен страховой запас, а по каким нет и почему.Для повышения качества ТЗ можно было бы полноценно ввести объемно-календарное планирование, а не только его разрозненные элементы. Это само по себе (использование объемно-календарного планирования или MPS, в западной терминологии) дает значимый результат при использовании.Хотя возможно, что она была внедрена, т.к. автор упоминает использование её элементов, хотя и не упоминает о её полноценном внедрении. Возможно, что это подразумевается само собой.Вообще, для принятия решений по «ассортиментному наполнению подвидовых группировок ОКП» и формированию запасов по позиционно оптимально применять несколько параметров и свойств товарного потока.Вот несколько параметров, которые могут позволить с достаточно высокой точностью управлять ассортиментом и товарным потоком (определяя необходимость формирования страхового запаса (СЗ)) в зависимости от свойств потока по каждой позиции, в том числе в зависимости от сезонности:• Сезонность: начало и конец сезона.• Позиция в группировке ABC по доле в объеме продаж и прибыли (формируются общие группы) в зависимости от сезона.Позволяет оценить цену ошибки.• Позиция в группировке ABC по доле в количестве запросов клиентов в зависимости от сезона. Совместно с предыдущей ABC классификацией позволяет определить как продается данный товар: часто и помногу, редко, но большими партиями, часто, но поштучно и т.п.Опять же, совместно с ABC по доле в объеме продаж и прибыли группировка ABC по доле в количестве запросов клиентов позволяет расположить товар на складе наиболее оптимальным образом, повышая производительность труда работников склада.• Равномерность продаж в зависимости от сезона. Определяется положением по группам XYZ математического варианта анализа.Позволяет очень сильно сократить ТЗ, поддерживая уровень удовлетворения клиентов (уровень доступности товара) на высоком (до 100%) уровне, без формирования СЗ или формируя его в минимальном объеме только под риски, связанные с поставками.• Регулярность продаж в зависимости от сезона. Позволяет оценить периодичность продаж и создать страховой запас, отвечающий особенностям потока по позициям: методы расчета СЗ для товаров с регулярным и нерегулярным спросом сильно отличаются, равно, как и оптимальные стратегии управления запасами.• Риски отклонения от плана продаж и размер наиболее вероятного отклонения от плана продаж в зависимости от сезона.Это несложно определить, используя вариант XYZ-анализа «точность-исполняемость».Позволяет оценить, нужен ли СЗ для покрытия этих рисков и в каком объеме он потребуется с наиболее высокой вероятностью.• Риски наиболее вероятного отклонения от сроков поставки и объем СЗ, необходимый для покрытия этих рисков, можно учитывать зависимость от сезона.Эти риски определяются тем же вариантом XYZ-анализа «точность-исполняемость», но анализируется не план/факт продаж, а сроки поставок (пополнения запасов – поступления на склад): планируемые и фактическиеСуществуют еще несколько параметров, но контроль указанных выше параметров и свойств товарного потока по позициям позволяет управлять ТЗ и ассортиментом в соответствии с характеристиками и свойствами потока по каждой позиции.Замечание о том, что «ТЗ – это конкурентное преимущество в глазах клиентов, которые не хотят или не могут ждать поставку товара под заказ да ещё подвергаться риску срыва сроков поставки» является спорным.Сам по себе ТЗ не является конкурентным преимуществом. Конкурентным преимуществом является возможность поставки товара клиенту тогда, когда он ему нужен, а не позже. И ТЗ в ряде случаев позволяет решить эту задачу. Особенно ТЗ по ключевым позициям важен для нового клиента, но опять-таки не само его наличие, а то, что это наличие позволяет клиенту получить товар тогда, когда он ему необходим без задержек.«Продавайте не дрель, продавайте дырку в стене». И если Вам удается обеспечить поставку необходимого товара клиенту в нужный срок без поддержания ТЗ, то это не говорит о том, что у вас нет «конкурентного преимущества» в виде ТЗ. Наоборот, у вас появляется еще и конкурентное преимущество в виде более низкой себестоимости и возможности предложить клиенту дополнительную скидку, не теряя доходности.Именно для этого компании и вводят управление ТЗ своего товара на складах ключевых клиентов и дилеров. Именно для этого и работают над превращением спроса ключевых клиентов в зависимый.Также не до конца понятна сентенция:«Идея попозиционного планирования товарных остатков была, конечно, привлекательной, но изучив статистику продаж, даже самые ярые энтузиасты компьютерного прогнозирования согласились, что ценность такого прогноза будет вызывать сомнения. Не добавили им оптимизма и переговоры с ведущими клиентами: в ситуации кризиса клиенты были не готовы предоставить не только номенклатурные, но и финансовые планы закупок.»Клиенты редко готовы предоставить планы закупок, тем более попозиционно. Для того, чтобы придти к такой форме работы, превращая спрос, по крайней мере, по ключевым клиентам, в зависимый, необходимо долго и упорно работать. В среднем работа над этим в разных компаниях (зависит от рынка, от особенностей работы компании, от готовности её клиентов и дилеров выстроить работу) занимает от года до 2-х лет. Чем ниже готовность клиентов и дилеров, тем больше времени на это уходит: много времени тратится на убеждение и уговоры. Можете мне поверить, – я первый раз такую систему создал в 1997 г. и с тех пор еще несколько (как будучи директором по логистике и коммерческим директором компаний, так и уже будучи консультантом), – больше всего времени уходит на уговоры клиентов и дилеров.Попозиционно можно и нужно анализировать и планировать поток. Особенно это касается ключевых, – наиболее ходовых позиций, отсутствие которых на складе в нужный момент не просто может снизить объем продаж компании относительно возможного, но и может привести к имиджевым потерям компании, что скажется на объеме продаж и её прибыльности в долгосрочном периоде.При таком подходе:«Основным документом перспективного планирования ТЗ является финансовый план в товарном разрезе с детализацией до подгрупп ОКП…»Можно столкнуться с тем, что часть ТЗ по подгруппе будет являться низколиквидной, а часть (по наиболее ходовым позициям) – будет находиться в состоянии перманентного дефицита. Т.к. в подгруппе, например, входящей в группу A, согласно ABC классификации, реально входить в группу A (если формировать её попозиционно) будет буквально несколько позиций, а все остальное – будет иметь низкую ликвидность и может относиться к группе C.Автор, указывая на невозможность попозиционного подхода, тем не менее, все-таки приводит управление товарным потоком к нему (Предоставление попозиционных прогнозов закупок поставщикам), как это видно из его дальнейшего текста. Значит все же возможно, значит ему все-таки, несмотря на возражения сотрудников компании «Идеал» удалось это реализовать. Тогда не совсем понятно замечание о невозможности, выдвинутое им ранее. Наверное, сильно было впечатление от возражений.Вызывает также ряд сомнений, точнее вопросов фраза:«Основным параметром управления ТЗ Складской программы является значение страхового запаса, который рассчитывается по известной формуле и зависит от надёжности поставщика и стабильности продаж позиции»То, что учитываются риски по надежности поставщика и по вероятности отклонения от плана продаж, – с этим сложно не согласиться.Но возникают несколько практических вопросов:• А как определяется, есть ли смысл вообще по данной позиции поддерживать ТЗ? Очень может быть, что по данной позиции поддержание ТЗ не имеет смысла, и будет являться только отвлечением и без того дефицитных оборотных средств и увеличением затрат. Например, если это – позиция группы C, да еще и пользующаяся нестабильным спросом. Таких позиций в ассортименте компании может быть до 40-60% ассортимента.• Снова «волшебная формула», которую пытаются применить скопом ко всем поставщикам и номенклатуре. Как определялись риски? Почему именно данная формула (из довольно большого количества методов формирования СЗ, в зависимости от рисков)? • Разработан ли инструмент контроля и анализа потребления страхового запаса? Об этом, к сожалению, автор ничего не пишет.Очень грамотно автор упомянул о том, что необходимо не просто определять неликвиды и способы борьбы с ними, а необходимо разработать меры по предупреждению их возникновения. К сожалению, автор не пишет о том, как эта задача была решена.Думается, что контролем перемещения товарных позиций по матрице ABC-XYZ в зависимости от ЖЦ товара. XYZ-анализ здесь опять же лучше использовать в варианте «точность-исполняемость». Этот вариант даёт более практичные результаты. Также не могу согласится с утверждением автора о том, что:«АВС-XYZ анализ основывается только на статистике продаж, но не учитывает целый ряд других обстоятельств: этап жизненного цикла товара, доступность в прошлом периоде, сезонность, влияние на продажи других товаров (так называемый «ассортиментный» товар), рентабельность продаж при АВС-XYZ классификации по реализации, особенности логистики, бонусные схемы поставщиков, сроки годности, доступность необходимый сопроводительных документов и другие факторы.»ABC-анализ – это инструмент и проводить анализ можно над разными объектами: объемом продаж по позициям, клиентам или по менеджерам, количеством заявок клиентов или количеством накладных на склад и т.д. и т.п.Можно его провести таким образом, что сформированные группы будут учитывать и долю в объеме продаж и долю в прибыли (в частности за счет объединения групп A в единую), и в зависимости от сезона (одна и та же позиция может вести себя по-разному в зависимости от сезона и межсезонья).Также можно учитывать при его проведении совместные (сопутствующие, комплиментарные – называйте как удобно) продажи. Но для их анализа необходим уже программный инструмент: алгоритм простой, но требуется обработка большого объема информации.В зависимости от компании и особенностей инструмент и настраивается. Можно учесть и бонусные схемы поставщиков, и сроки годности (например, устанавливая целевые показатели по оборачиваемости и уровню доступности) и т.д. и т.п.Дебаты по автоматизации понятны, хотя при полностью формализованном процессе они могли бы быть сведены к минимуму.Большая часть ассортимента вполне может управляться автоматизировано. Требуется особое внимание и участие человека только там, где высока цена ошибки (группа A) и высокие риски отклонения от плана продаж и сроков поставки. А это, зачастую, 3-15% ассортимента.И то не всегда.Еще замечу, что позиции группы C (30-60% ассортимента), за исключением тех, что непосредственно влияют на продажи товаров, входящих в группу A, либо просто «обязательны» для поддержания (как, например, соль в продовольственных сетях), поддержания страхового запаса не требуют: цена ошибки не высока, а затраты на поддержание СЗ, равно, как и средства, выделенные на его поддержание, могут быть значительными.Только за счет этого можно сократить общий ТЗ при поддержании высокого уровня удовлетворения клиентов.А сопротивление сотрудников (вплоть до явного саботажа), к сожалению, зачастую является наиболее весомым фактором при изменениях в организации.Статья интересная. Несмотря на возникшие вопросы и мои с ним разногласия, возникает впечатление, что в компании «Идеал» была проведена большая работа, и все было сделано правильно.Но думается, что можно было получить более значимые результаты. Возможно, что основными из причин, не позволившими получить такие результаты и являлись сопротивление сотрудников и «видение» руководства компании.
Оба автора - профессионалы своего дела - это видно. Создание системы управления ассортиментом лучше, чем отсутствие таковой. Вопрос как раз в сложности системы, стоимости поддержания ее работоспособности. Исходя из постов авторов явно видно, что система(ы) сложны и требуют высокой квалификации сотрудников и руководителей, наличия совершенных информационных систем в компании.
''Основным документом перспективного планирования ТЗ является финансовый план в товарном разрезе с детализацией до подгрупп ОКП'' - планирование ТЗ, должно быть не только привязано к Фин плану, но к маркетинговому, а также некоторому стратегическому плану развития компании. Как я понял у автора это происходит только через фин план.
2. В начале статьи у автора было сказано, что значительная часть клиентов работает под заказ 60%. Но из-за отсутствия необходимого товара на складе поставщика, поставщик теряет до 10% маржинальной прибыли. Не понятно, как работают клиенты - с отсрочкой, в предоплату. Если они предоплачивают товар, то возникает положиельная выручка до момента возникновения товарных запасов на складе, что сразу улучшает оборачиваемость ТЗ. Поэтому выглядит сомнительной цель автора статьи в увеличении доли заказа, вополненного с складских остатков. Может стоит и вовсе работать без них по тем же 60% ассортимента, а по 40% сократить товарный запас?
3. Автор не раскрыл алгоритм принятия решения о ТЗ, если план по ТМ такой, то что делается если, например, поставщик предлагает дополнительную скидку, ''слив''. Какой алгоритм заказа, если существует продукция, сок вкус 1, вкус 2, вкус 3, конкурентная ТМ сок вкус 1, вкус 2, вкус 3, один поставщик предлагает скидку за объём в месяц, а другой за разовый заказ.
С другой стороны мы видели сначала статьи следующий тезис ''На уровне действий и процедур было утверждено:
· Управление СТМ осуществляется на основе годового маркетингового плана развития СТМ установленного формата, включающего в себя среди прочих разделов принятый к поставке ассортимент СТМ с параметрами поддержки (см. ниже), программу продвижения, бюджеты продаж, закупок, товарного запаса, доходов и расходов, движения денежных средств.
· Отделу маркетинга поручалось проводить ежеквартальный анализ результатов работы по СТМ на основе матрицы General Electric и готовить свои предложения по замене неперспективных СТМ в портфеле компании''.
Получается следующие противоречия ТЗ мы планируем по фин.флану в разрезе товарных подгрупп, маркетинговое и стратегическое планирование осуществляется в разрезе торговых марок, если допустить, что торговые марки взаимозаменемы, а во многих случаях это так, у них есть фин поддержка поставщиков. Получается противоречие, которое будет в любом случае вносить вариации в продажи по ассортименту, переводя одни позиции из категории ''а'' в категорию ''б'', из ''Б'' в ''С''.
Что такое уровень поддержки? Это деньги, или товарные запасы? Допустим уровень поддержки максимальный, продажи продукта растут небывалыми темпами, - компания сокращает финансирование других продуктов, или если фин план по продукту на данный месяц выполнен, то ничего не делают?
Нет взимосвязи с ситемой оплаты покупателей. Они все работают в предоплату? Не реально. Если нет, то как отслеживается товар проданный, но не оплаченный, и как это влияет на систему управления ТЗ.
Как учтена рентабельность продаж? Цена 1 по фин. плану. по тем или иным причинам получили возможность продавать по цене 2, либо закупить по цене 2, что рентабельность увеличится в 2 раза. что делается в этом случае - пересматривается фин план. Уровень поддержки или что-то еще?
Компания «Идеал», судя по статье, только начала свой путь на ниве оптимизации управления товарными запасами и закупками.
Все, наверное, было сделано хорошо и правильно, но можно было сделать лучше.
Жаль, что автор не описал результаты, полученные от внедрения описанной им системы.
Некоторые моменты, за счет которых можно было существенно повысить качество управления или которые не позволили достичь более высоких результатов.
Судя по поставленной задаче:
«В своей продуктовой стратегии компания зафиксировала задачу минимизации суммы маржинальной прибыли, упущенной по причине неудовлетворённости клиентов предлагаемым ассортиментом»
Затраты на хранение и перевозку «ненужного» товара, а также на обслуживание средств, вложенных в товар «в пути» и запасе в компании не считают: либо не задавались таким вопросом, либо товар даёт настолько высокую маржу, что эти затраты в компании признаны незначительными.
В то же время, с учетом указания на «значительный оборот компании», такие затраты (в абсолютном выражении) могут оказаться существенными.
Поэтому странно, что компания не сформулировала задачу по минимизации суммы совокупных затрат и потерь компании, частью которой является потеря прибыли из-за дефицита товара.
Также, думается, да и исходя из дальнейшего видно, что объектом управления, в том числе является и товарный запас, с разбиением по номенклатуре (бренды – всего 1 из характеристик номенклатуры).
Также сложно согласиться с посылом:
«Критерием оптимальности ТЗ может служить доля реализации, выполненной из складского запаса в общем объёме реализации. Согласитесь, если эта доля незначительна, значит ТЗ формируется неправильно, оборотные средства заморожены на складе нерационально. Если же б’ольшая часть реализации идёт из складского запаса, значит ТЗ свою роль выполняет. Проанализировав результаты прошлого периода, руководство компании обнаружило, что только 40% отгрузок клиентам составляет товар, предварительно закупленный на склад, а 60% реализации обеспечивается поставками под заказ.
Незначительная доля продаж ТЗ в общей реализации не говорит о том, что ТЗ формируется неправильно. Можно сказать, что ТЗ формируется неправильно, если, с одной стороны, оборачиваемость ТЗ происходит за большой срок и при этом уровень дефицита ходовых позиций на складе высок.
Соотношение «40% отгрузок клиентам составляет товар, предварительно закупленный на склад, а 60% реализации обеспечивается поставками под заказ» не является показателем неэффективности ТЗ.
Более того, при высокой скорости оборачиваемости и, одновременно, достаточно высоком уровне доступности товара для клиентов это очень даже неплохой показатель.
Многие компании (как на рынке товаров для промрынка, так и на потребительском рынке) идут к тому, чтобы осуществлять реализацию значимой доли не из ТЗ, а, превращая спрос по ключевым клиентам в зависимый, таким образом, чтобы склад при снабжении таких клиентов выступал отнюдь не в роли «хранителя», а в роли комплектовщика.
Пока лучший результат составляет 30% - реализация напрямую или «перекомплектацией» пришедших партий в более мелкие и формирование сборных поставок клиентам, и 70% - реализация со склада.
Это позволило сократить запас и затраты, и, одновременно, существенно повысить уровень удовлетворения клиентов, чтобы не терять прибыль от дефицита товара.
«Объекты» и «субъекты» – это, конечно хорошо, равно как и определение «целей» и «средств». Но нет описания инструментов анализа ассортимента, равно как и описания хотя бы принципов принятия решений. Например, о том, по каким позициям нужен страховой запас, а по каким нет и почему.
Для повышения качества ТЗ можно было бы полноценно ввести объемно-календарное планирование, а не только его разрозненные элементы. Это само по себе (использование объемно-календарного планирования или MPS, в западной терминологии) дает значимый результат при использовании.
Хотя возможно, что она была внедрена, т.к. автор упоминает использование её элементов, хотя и не упоминает о её полноценном внедрении. Возможно, что это подразумевается само собой.
Вообще, для принятия решений по «ассортиментному наполнению подвидовых группировок ОКП» и формированию запасов по позиционно оптимально применять несколько параметров и свойств товарного потока.
Вот несколько параметров, которые могут позволить с достаточно высокой точностью управлять ассортиментом и товарным потоком (определяя необходимость формирования страхового запаса (СЗ)) в зависимости от свойств потока по каждой позиции, в том числе в зависимости от сезонности:
• Сезонность: начало и конец сезона.
• Позиция в группировке ABC по доле в объеме продаж и прибыли (формируются общие группы) в зависимости от сезона.
Позволяет оценить цену ошибки.
• Позиция в группировке ABC по доле в количестве запросов клиентов в зависимости от сезона.
Совместно с предыдущей ABC классификацией позволяет определить как продается данный товар: часто и помногу, редко, но большими партиями, часто, но поштучно и т.п.
Опять же, совместно с ABC по доле в объеме продаж и прибыли группировка ABC по доле в количестве запросов клиентов позволяет расположить товар на складе наиболее оптимальным образом, повышая производительность труда работников склада.
• Равномерность продаж в зависимости от сезона.
Определяется положением по группам XYZ математического варианта анализа.
Позволяет очень сильно сократить ТЗ, поддерживая уровень удовлетворения клиентов (уровень доступности товара) на высоком (до 100%) уровне, без формирования СЗ или формируя его в минимальном объеме только под риски, связанные с поставками.
• Регулярность продаж в зависимости от сезона.
Позволяет оценить периодичность продаж и создать страховой запас, отвечающий особенностям потока по позициям: методы расчета СЗ для товаров с регулярным и нерегулярным спросом сильно отличаются, равно, как и оптимальные стратегии управления запасами.
• Риски отклонения от плана продаж и размер наиболее вероятного отклонения от плана продаж в зависимости от сезона.
Это несложно определить, используя вариант XYZ-анализа «точность-исполняемость».
Позволяет оценить, нужен ли СЗ для покрытия этих рисков и в каком объеме он потребуется с наиболее высокой вероятностью.
• Риски наиболее вероятного отклонения от сроков поставки и объем СЗ, необходимый для покрытия этих рисков, можно учитывать зависимость от сезона.
Эти риски определяются тем же вариантом XYZ-анализа «точность-исполняемость», но анализируется не план/факт продаж, а сроки поставок (пополнения запасов – поступления на склад): планируемые и фактические
Существуют еще несколько параметров, но контроль указанных выше параметров и свойств товарного потока по позициям позволяет управлять ТЗ и ассортиментом в соответствии с характеристиками и свойствами потока по каждой позиции.
Замечание о том, что «ТЗ – это конкурентное преимущество в глазах клиентов, которые не хотят или не могут ждать поставку товара под заказ да ещё подвергаться риску срыва сроков поставки» является спорным.
Сам по себе ТЗ не является конкурентным преимуществом.
Конкурентным преимуществом является возможность поставки товара клиенту тогда, когда он ему нужен, а не позже. И ТЗ в ряде случаев позволяет решить эту задачу. Особенно ТЗ по ключевым позициям важен для нового клиента, но опять-таки не само его наличие, а то, что это наличие позволяет клиенту получить товар тогда, когда он ему необходим без задержек.
«Продавайте не дрель, продавайте дырку в стене».
И если Вам удается обеспечить поставку необходимого товара клиенту в нужный срок без поддержания ТЗ, то это не говорит о том, что у вас нет «конкурентного преимущества» в виде ТЗ. Наоборот, у вас появляется еще и конкурентное преимущество в виде более низкой себестоимости и возможности предложить клиенту дополнительную скидку, не теряя доходности.
Именно для этого компании и вводят управление ТЗ своего товара на складах ключевых клиентов и дилеров. Именно для этого и работают над превращением спроса ключевых клиентов в зависимый.
Также не до конца понятна сентенция:
«Идея попозиционного планирования товарных остатков была, конечно, привлекательной, но изучив статистику продаж, даже самые ярые энтузиасты компьютерного прогнозирования согласились, что ценность такого прогноза будет вызывать сомнения. Не добавили им оптимизма и переговоры с ведущими клиентами: в ситуации кризиса клиенты были не готовы предоставить не только номенклатурные, но и финансовые планы закупок.»
Клиенты редко готовы предоставить планы закупок, тем более попозиционно.
Для того, чтобы придти к такой форме работы, превращая спрос, по крайней мере, по ключевым клиентам, в зависимый, необходимо долго и упорно работать. В среднем работа над этим в разных компаниях (зависит от рынка, от особенностей работы компании, от готовности её клиентов и дилеров выстроить работу) занимает от года до 2-х лет.
Чем ниже готовность клиентов и дилеров, тем больше времени на это уходит: много времени тратится на убеждение и уговоры. Можете мне поверить, – я первый раз такую систему создал в 1997 г. и с тех пор еще несколько (как будучи директором по логистике и коммерческим директором компаний, так и уже будучи консультантом), – больше всего времени уходит на уговоры клиентов и дилеров.
Попозиционно можно и нужно анализировать и планировать поток.
Особенно это касается ключевых, – наиболее ходовых позиций, отсутствие которых на складе в нужный момент не просто может снизить объем продаж компании относительно возможного, но и может привести к имиджевым потерям компании, что скажется на объеме продаж и её прибыльности в долгосрочном периоде.
При таком подходе:
«Основным документом перспективного планирования ТЗ является финансовый план в товарном разрезе с детализацией до подгрупп ОКП…»
Можно столкнуться с тем, что часть ТЗ по подгруппе будет являться низколиквидной, а часть (по наиболее ходовым позициям) – будет находиться в состоянии перманентного дефицита.
Т.к. в подгруппе, например, входящей в группу A, согласно ABC классификации, реально входить в группу A (если формировать её попозиционно) будет буквально несколько позиций, а все остальное – будет иметь низкую ликвидность и может относиться к группе C.
Автор, указывая на невозможность попозиционного подхода, тем не менее, все-таки приводит управление товарным потоком к нему (Предоставление попозиционных прогнозов закупок поставщикам), как это видно из его дальнейшего текста.
Значит все же возможно, значит ему все-таки, несмотря на возражения сотрудников компании «Идеал» удалось это реализовать. Тогда не совсем понятно замечание о невозможности, выдвинутое им ранее. Наверное, сильно было впечатление от возражений.
Вызывает также ряд сомнений, точнее вопросов фраза:
«Основным параметром управления ТЗ Складской программы является значение страхового запаса, который рассчитывается по известной формуле и зависит от надёжности поставщика и стабильности продаж позиции»
То, что учитываются риски по надежности поставщика и по вероятности отклонения от плана продаж, – с этим сложно не согласиться.
Но возникают несколько практических вопросов:
• А как определяется, есть ли смысл вообще по данной позиции поддерживать ТЗ? Очень может быть, что по данной позиции поддержание ТЗ не имеет смысла, и будет являться только отвлечением и без того дефицитных оборотных средств и увеличением затрат. Например, если это – позиция группы C, да еще и пользующаяся нестабильным спросом. Таких позиций в ассортименте компании может быть до 40-60% ассортимента.
• Снова «волшебная формула», которую пытаются применить скопом ко всем поставщикам и номенклатуре. Как определялись риски? Почему именно данная формула (из довольно большого количества методов формирования СЗ, в зависимости от рисков)?
• Разработан ли инструмент контроля и анализа потребления страхового запаса?
Об этом, к сожалению, автор ничего не пишет.
Очень грамотно автор упомянул о том, что необходимо не просто определять неликвиды и способы борьбы с ними, а необходимо разработать меры по предупреждению их возникновения.
К сожалению, автор не пишет о том, как эта задача была решена.
Думается, что контролем перемещения товарных позиций по матрице ABC-XYZ в зависимости от ЖЦ товара. XYZ-анализ здесь опять же лучше использовать в варианте «точность-исполняемость». Этот вариант даёт более практичные результаты.
Также не могу согласится с утверждением автора о том, что:
«АВС-XYZ анализ основывается только на статистике продаж, но не учитывает целый ряд других обстоятельств: этап жизненного цикла товара, доступность в прошлом периоде, сезонность, влияние на продажи других товаров (так называемый «ассортиментный» товар), рентабельность продаж при АВС-XYZ классификации по реализации, особенности логистики, бонусные схемы поставщиков, сроки годности, доступность необходимый сопроводительных документов и другие факторы.»
ABC-анализ – это инструмент и проводить анализ можно над разными объектами: объемом продаж по позициям, клиентам или по менеджерам, количеством заявок клиентов или количеством накладных на склад и т.д. и т.п.
Можно его провести таким образом, что сформированные группы будут учитывать и долю в объеме продаж и долю в прибыли (в частности за счет объединения групп A в единую), и в зависимости от сезона (одна и та же позиция может вести себя по-разному в зависимости от сезона и межсезонья).
Также можно учитывать при его проведении совместные (сопутствующие, комплиментарные – называйте как удобно) продажи. Но для их анализа необходим уже программный инструмент: алгоритм простой, но требуется обработка большого объема информации.
В зависимости от компании и особенностей инструмент и настраивается. Можно учесть и бонусные схемы поставщиков, и сроки годности (например, устанавливая целевые показатели по оборачиваемости и уровню доступности) и т.д. и т.п.
Дебаты по автоматизации понятны, хотя при полностью формализованном процессе они могли бы быть сведены к минимуму.
Большая часть ассортимента вполне может управляться автоматизировано. Требуется особое внимание и участие человека только там, где высока цена ошибки (группа A) и высокие риски отклонения от плана продаж и сроков поставки. А это, зачастую, 3-15% ассортимента.
И то не всегда.
Еще замечу, что позиции группы C (30-60% ассортимента), за исключением тех, что непосредственно влияют на продажи товаров, входящих в группу A, либо просто «обязательны» для поддержания (как, например, соль в продовольственных сетях), поддержания страхового запаса не требуют: цена ошибки не высока, а затраты на поддержание СЗ, равно, как и средства, выделенные на его поддержание, могут быть значительными.
Только за счет этого можно сократить общий ТЗ при поддержании высокого уровня удовлетворения клиентов.
А сопротивление сотрудников (вплоть до явного саботажа), к сожалению, зачастую является наиболее весомым фактором при изменениях в организации.
Статья интересная. Несмотря на возникшие вопросы и мои с ним разногласия, возникает впечатление, что в компании «Идеал» была проведена большая работа, и все было сделано правильно.
Но думается, что можно было получить более значимые результаты. Возможно, что основными из причин, не позволившими получить такие результаты и являлись сопротивление сотрудников и «видение» руководства компании.