Три основных бизнес-технологии сетевой розницы

Великие гуру типа Котлера, Друкера или Нортона с Капланом прекрасно пишут о том, что надо сделать, чтобы стать великими, успешными или на худой конец работать с прибылью. Но они ничего не говорят о том, как же это сделать? Как это сделать в наших реалиях, когда у тебя сотни и тысячи магазинов, тысячи сотрудников, сотни поставщиков, десятки конкурентов, постоянно меняющийся валютный курс? Я получил МВА, перед этим учился на курсах по менеджменту, маркетингу, финансам в трех (!) разных бизнес-школах на протяжении последних десяти лет. Но на тот момент четкого ответа для себя на примере розницы я так и не нашел – как же надо работать, чтобы стать, например, лучшим брендом в рознице?

Кроме того, лично я был очень удивлен отсутствием системности и целостности похода в этом вопросе во многих бизнес-школах Санкт-Петербурга и Москвы, так, будучи выпускником военной инженерно-космической академии (включая адъюнктуру), видел, что процесс формализации и структурирования теоретических и практических бизнес-знаний находится в России в зачаточном состоянии. То дается голая бизнес-теория без показа практики ее применения, то – одни практические бизнес-кейсы без детального теоретического разбора принятых решений.

Конечно, со временем и опытом растет и понимание особенностей управления ритейлом у любого менеджера. Вырабатываются свои правила и методики. Что-то копируется у конкурентов, что-то привносят западные вендоры – лучше, чем ничего… Но это отрывочная информация, не системная! Вероятно, в Гарварде и подобных заведениях дают все сразу. Не знаю, я там не учился… В итоге полную, законченную структурированную схему или набор формализованных правил с гарантированным КПД для управления этим самым 4P в рознице я так нигде и не нашел. Пришлось за десять лет создать и придумать многое самому, особенно во время моего руководства коммерческим блоком сети фармамаркетов «Первая помощь» (200 точек, 1200 торгового персонала). Понятно, что, так или иначе, все это использовалось как на Западе, так и у нас задолго до 1992 года. Но вот уже 25 лет в России капитализм, и, казалось бы, многие школы давно (!) должны давать просто набор правил и методик для успешной работы в той или иной отрасли (на раз-два-три, как в армии) – но этого, к сожалению, нет.

Поэтому сформулировать для себя и предложить менеджерам своей компании целостные и системные правила и методики работы (я называю их бизнес-технологиями) я смог только несколько лет назад. И тогда решил начать делиться знаниями и опытом. Насколько это интересно и полезно, судить вам.

Что такое бизнес-технология

Попробую дать свое определение этому термину. Кажется, впервые в известной мне русской бизнес-литературе. Если ошибся, поправьте меня в комментариях.

Бизнес-технология (БТ) – это одно или несколько четко формализованных и легко измеряемых правил или методов (принципов) работы для выполнения конкретной, узкоспециализированной задачи внутри конкретного бизнес-процесса, который позволяет выполнять этот самый бизнес-процесс быстрее и эффективнее (с меньшими трудозатратами), чем конкуренты.

БТ могут быть сложными или не очень, иметь длинный жизненный цикл (годы) или короткий (до года), но все БТ четко имеют свои признаки:

• В целом просты, понятны рядовому менеджеру, который отвечает за свой бизнес-процесс, то есть не допускают двойного толкования.
• Автоматически измеряемы внутри вашей IT-системы.
• Строго формализованы, вплоть до блок-схем.
• Как правило, узко заточены под конкретную задачу внутри бизнес-процесса.
• Позволяют менеджеру выполнять свои задачи внутри своего функционала как можно эффективнее.
• Имеют понятное начало и конец внутри бизнес-процесса, имеют свои измеряемые критерии эффективности, и, как следствие, на них строится отчасти или полностью система мотивации персонала по KPI.

Каковы же основные бизнес-технологии современной сетевой жестко управляемой и масштабируемой розницы? Рассмотрим лишь три основных бизнес-процесса – товародвижение, ценообразование, активные продажи – и применяемые в них БТ.

Технология управления товародвижением

Это основная программа любой розницы. Включает в себя автоматическое ежедневное определение уровня товарных запасов на каждой точке по каждой позиции (SKU). Время, когда бабушки-заведующие на свой собственный вкус определяли закупки в свою торговую точку, безвозвратно ушло. Конечно, так проще: раз сами продают, то и пусть закупают. Но это проще только вначале, если у вас ларек. Но при запуске серьезного розничного проекта такой подход невозможен:

• Глобальный минус: вы, как директор или собственник, реально никак не управляете уровнями товарных запасов (ТЗ), не можете адекватно менять цены в зависимости от рынка, а, следовательно, вы не управляете ничем.
• От уровня ТЗ зависит как их оборачиваемость, так и рентабельность ТЗ. А, следовательно, и рентабельность оборотных активов.
• Нет ничего важнее оценки отдачи на вложенный в товар ваш капитал.

Одна из самых распространенных – бизнес-технология автоминимаксного планирования. В ней присутствуют автоматизированные оценки длительности ЖЦТ для каждой позиции или группы АВС-анализа, вычисляется средняя скорость продаж товара (в зависимости от периода анализа), определяются уровни минимума и максимума.

Она работает следующим образом. Ответственный работник офиса (категорийный менеджер, сотрудник магазина) или система сама устанавливает минимальное и максимальное значение остатка по товарной позиции на торговой точке. При достижении минимума система генерирует заказ товара таким образом, чтобы он достиг максимума. Это необходимо, чтобы минимизировать количество транспортных транзакций. Система управления товарными запасами (на основе авторского АвтоМиниМакса по скользящей средней с использованием ЖЦТ каждой позиции на основе АВС-анализа Грека) позволяет в течение долгого времени управлять товарами практически без ручного труда, действуя максимально автономно.

АвтоМиниМакс способен учитывать практически любые внешние причины изменения спроса, в том числе, по причине сезонности и действий конкурентов. А вручную уровни запасов корректируются только при вводе новинок, при запуске или окончании промомероприятий по стимулированию сбыта внутри самой сети. По своему опыту, полученному в сетях с тысячами и десятками тысяч SKU, могу сказать, что применение данной системы всегда улучшает оборачиваемость товарных остатков и в итоге позволяет уменьшать размер рабочего (оборотного) капитала на 10-30%.

Моя собственная оценка: если у вас нет в наличии всего 1% позиций группы А по двухфакторному АВС-анализу Грека, значит, вы теряете минимум 2,5% чистой прибыли! То есть, если у вас в наличии 90% товара группы А (казалось бы, вроде неплохой показатель), то минимум 25% прибыли вы просто не получаете из-за того, что не можете нормально управлять товарными запасами. Мой результат в сети «Первая помощь»: за шесть лет (в 2003-2009 годах) оборачиваемость улучшилась с 60 до 45 дней при одновременном росте ассортимента с 3000 до 7000 SKU в каждой точке и росте числа аптек с 60 до 200.

Технология автоматического определения уровня изменения торговой наценки

Эта технология распространяется на магазин, товарную группу, товарную категорию – и вплоть до каждой SKU. При матрице в тысячи или сотни тысяч позиций даже десятки категорийных менеджеров не смогут адекватно рынку своевременно изменять цены. А автоматизированные технологии смогут, так как они учитывают множество факторов: уровень ТЗ, уровень оборачиваемости, уровень спроса, включая сезонность, промомероприятия, активность конкурентов… Как правило, они жестко привязаны к АВС-анализу (например, двухфакторному АВСD-анализу Грека – когда один АВС-индекс включает в себя как уходимость товара, так и его маржинальность), ценовому уровню и категории товара, расположению магазина.

Суть в том, что каждый АВС-индекс получает свою дополнительную наценку. На группы А и В делаем цену выше, на группы С и D – ниже. Уровни допнаценок зависят от категорий товара и величины стоимости самого товара: на дешевые – побольше, на дорогие – поменьше. Автоматическое изменение происходит после пересчета АВС-индексов в каждой точке на каждую позицию, ежемесячно. В свое время именно за счет разницы наценки на одни и те же позиции в разных торговых точках по причине разного спроса мне удалось поднять наценку в сети на 7% выше рынка. В 2009 году при среднем уровне наценок в аптеках СПб в 35% я все продавал на уровне 42-43-процентной наценки. При этом никакого падения продаж в целом не было. Росли вместе с рынком, а прибыль была на треть больше, чем у конкурентов.

Система управления активными продажами в рознице

Нередко ее путают с CRM-системой, но это вполне состоявшаяся, отдельная бизнес-технология, которая позволяет исключительно силами персонала резко поднять продажи (обучение, тренинги и IT-составляющая, конечно же, присутствуют и здесь). Для примера приведу технологию активных допродаж «Карта лото». Остановимся на этой системе подробнее.

Мое мнение: одна из основных проблем современного ритейла – это отсутствие активных продаж. Мы часто наблюдаем, что продавцы всего лишь выполняют механическую функцию передачи товара покупателю и могут лишь что-то рассказать о его характеристиках. Как правило, об управлении процессом продажи речи не идет. Продавец не обучен и/или не замотивирован на активные продажи или, как вариант, просто не успевает их делать. В итоге продажами в рознице управляет в лучшем случае только внешняя реклама, и что еще хуже – сам покупатель. В итоге мы получаем, что сеть имеет совершенно не ту структуру продаж, которую ей выгодно иметь. Как пример: продает более дешевый/простой товар и в итоге – менее маржинальный, что прямым образом сказывается на финансовых результатах сети. А также и на имидже сети, ведь, как правило, пассивность продавцов весьма негативно влияет и на восприятие потребителем качества сервиса в сети.

Вывод мой таков: в 80% сетей на месте продавцов стоят по сути кассиры. Говоря простым языком, если сформировать 4Р и не замотивировать пятое P – personal, все предыдущие четыре P зачастую сильно нейтрализуются. Нужна побуждающая сила, которая заставит менеджера лишний раз предложить товар, лишний раз приложить усилия.

Причины плохой работы продавцов:

• Не умеют продавать (не знают товар и не владеют методикой продаж).
• Не могут понять, что им выгодно продавать, а что нет.
• Не хотят этого делать, так как мотивации на активные продажи или нет, или она не работает.
• Не успевают продавать из-за неорганизованности информационных потоков и отсутствия методики обслуживания клиента в компании.

Результат – отсутствие времени на качественную работу с покупателем. Мой вывод и решение достаточно просты. Надо организовать бизнес-процесс так, чтобы продавец получал оклад только за процесс, а зарабатывал хороший бонус, только достигнув требуемого результата.

Суть бизнес-технологии «Карта лото»

Отдел маркетинга выделяет примерно сто самых ходовых позиций или категорий товара, которые гарантированно продаются практически в любой торговой точке. Они называются «товары-акселераторы». К каждому акселератору добавляется список из трех-четырех категорий товара, которые комплексно решают проблему клиента. При продаже акселератора компьютерная касса автоматически учитывает данную позицию, при этом на мониторе продавца появляется предложение сделать допродажу.

Допродажу надо сделать минимум по двум дополнительным категориям товара. Например, для акселератора типа зубная паста это будут зубная щетка, нить для десен или ополаскиватель. Для бутылки белого вина пино гриджио можно предложить сыр камамбер, и так далее. Причем отдел маркетинга предлагает выбор дополнительных товаров из разных ценовых уровней. Получается некая карта с различными вариантами ее закрытия – некая аналогия с картами лото.

При продаже минимум трех позиций, на мониторе продавца автоматически высвечивается его дополнительный бонус в 2-3% и соответственно – сумма в рублях. Мой опыт внедрения этой технологии в фармацевтическом и алкогольном ритейле показал прирост среднего чека минимум на 10% и максимум на 35% за относительно короткий период времени – от двух до шести месяцев.

Замечу, что «Карта лото» – это частный случай общей системы активных продаж в рознице, Sales Forces (силы продаж). SF – это не просто данные о продажах или планируемые цифры выручек, не просто распределение планов по отделам, магазинам и индивидуально продавцам. Это система менеджмента, позволяющая оценивать качество потока денежных средств отдела, магазина, аптеки, кассы – ценность вклада каждого продавца в общую копилку, позволяющая регулировать и влиять на увеличение размера выручки посредством использования инструментов продаж. При этом SF позволяет в режиме онлайн каждому продавцу и руководителю розничной точки видеть свой результат по каждому критерию: личные продажи, продажи по «Карте лото», средний чек, выручка по бонус-акции.

Чтобы было понятней мое видение связи бизнес-процессов, бизнес-технологий и параметров контроля персонала (на которые он еще и замотивирован), рассмотрим таблицу.

Данную таблицу можно продолжать достаточно долго, но суть, надеюсь, всем понятна. Этот перечень бизнес-технологий, конечно же, не претендует на полноту и законченность, а всего лишь имеет целью показать мой взгляд на взаимосвязь процессов в ритейле.

В заключение выскажу мысль о том, что при наличии примерно равной рыночной конкуренции, равного доступа к IT-технологиям и персоналу, включая его наем и обучение, выиграет конкуренцию тот, кто будет применять лучшие бизнес-технологии! Пусть ваши БТ позволят вам выполнять каждый основной бизнес-процесс всего на пару-тройку процентов лучше или быстрее конкурентов. Но когда у вас эффективных технологий много, даже эти несчастные пара процентов с каждой БТ сливаются на выходе в уже вполне осязаемые десятки процентов. А это уже, коллеги, практически победа. В конечном итоге на рынке победит тот, кто при прочих равных сумеет сделать аналогичную операцию или быстрее, или дешевле. Все просто: никаких чудес – если только не считать ими БТ, которые в этом случае играют основную роль.