Вы постоянно занимаетесь расширением своей клиентской базы, но прибыль не растет, а возможно и снижается? Прикладываются огромные усилия, тратятся огромные бюджеты, а прибыли как не было, так и нет? Зачастую большая клиентская база еще не говорит об успешности вашего предприятия. Прибыль зависит не от объема проделанной работы, а от эффективности.
Мы очень часто слышим от различных консультантов и «эффективных менеджеров», что необходимо постоянно увеличивать свою активную клиентскую базу (АКБ), и именно это влечет за собой рост прибыли и успех компании. Так ли это? На самом деле нет. Но подождите возмущаться и гневно хмуриться. Увеличив АКБ, мы начинаем больше продавать, соответственно увеличивается товарооборот и растет прибыль. На бумаге – безусловно, хотя и это не факт. А как же денежный поток? Куда деть рост расходов, связанный с ростом продаж? Действительно ли эти расходы так необходимы? Так ли правильно раздувать свою клиентскую базу? Давайте разбираться последовательно.
Для начала нужно понять, что такое продажа. Как правило, на этот вопрос предлагается огромное количество ответов. Это и непосредственно факт обмена товара на деньги, и результаты переговоров, и факт поступления денег от магазина, и многие другие версии. Продажа – это бизнес-процесс, завершающий весь коммерческий цикл. То есть другими словами, это процесс, включающий в себя все этапы движения продукции от производства до конечного покупателя. Это работа отдела продаж, отдела маркетинга, экспедиции и финансовой службы. И самый первый вопрос, на который нужно ответить: все ли эти службы работают эффективно?
Существует так любимое всеми маркетологами правило Паретто: 20% усилий приносит 80% результата. Или, перефразируя в нашем случае, 20% компаний генерируют 80% прибыли. С этим я соглашусь. А какой результат показывают остальные 80% компаний? Если следовать логике правила, то на их долю должны оставаться 20% прибыли. Но на практике эти компании приносят нам все 120% убытков. Почему, спросите вы? Дело в том, что эти 80% компаний, просто неэффективно работают: на их полках стоят не те продукты, не в том объеме представлен ассортимент продукции, неэффективная логистика и прочее, прочее, прочее.
Что же делать, когда хочется увеличить объемы продаж и при этом не уменьшить денежный поток и не раздуть расходы? «Тот, кто, обращаясь к старому, способен открывать новое, достоин быть учителем», – сказал Конфуций. Перефразируя слова философа, можно сказать: прежде чем заниматься привлечением новых торговых точек, необходимо отработать действующие. И, следовательно, развитие продаж будет выглядеть следующим образом: в первую очередь занимаемся качественной дистрибуцией, затем – оптимизацией логистики (она вытекает из первого) и только в третью очередь – количественной дистрибуцией.
Качественная дистрибуция
Для того чтобы приступить к качественной дистрибуции необходимо провести полный анализ всей клиентской базы. Наша задача провести три раза АВС-анализ, по трем критериям: сначала – по объему продаж, затем – по формату торговой точки и, наконец, по полочному пространству, выделенному под товар вашей категории. Таким образом, по среднему значению мы получим категорию каждого клиента. А также получим четкое понимание: если по формату и полочному пространству вашего продукта торговая точка имеет категорию «А» или «В», а по объемам продаж – категорию «С», это первый повод задуматься об эффективности работы с данной точкой и ее возможностями.
Вторым этапом необходимо провести полный анализ вашего ассортимента, по объемам продаж и маржинальной прибыли. В итоге вы должны получить четкую картину своих тоннажных позиций с низкой маржинальностью, «крепких середнячков» и высокомаржинальных товаров. Все продукты с низким объемом и маржинальностью необходимо рассматривать отдельно и принимать по ним решение о целесообразности данных позиций.
Из этих трех групп формируем матрицы продаж. Базовая должна включать тоннажные позиции и стать основой для всех остальных матриц. Вторая матрица – средняя – это слияние базовой матрицы и позиций средней группы анализа. А расширенная матрица объединяет среднюю матрицу и ряд высокомаржинальных позиций.
Третьим этапом объединяем клиентов и матрицы. У нас клиенты категории «С» получают базовую матрицу, клиенты категории «В» – среднюю, а категории «А» – расширенную. При этом базовая матрица должна быть представлена во всех торговых точках, средняя – в 60% всех точек категории «В» и расширенная – в 40% всех точек категории «А».
Результаты работы с качественной дистрибуцией
Оптимизация логистики
Следующим этапом необходимо провести оптимизацию логистики. Два самых важных вопроса, на которые нужно ответить при аудите логистики на предприятии: загружены ли ваши машины, и оптимально ли построен маршрут?
Мы не будем здесь касаться вопросов контроля соблюдения маршрутов или оптимизации работы экспедиции: это большая тема и о ней необходимо говорить отдельно. Поговорим о маршрутах и их эффективности. Вернувшись к анализу торговых точек вспомним, сколько было таких клиентов, которые по всем показателям попали в категорию «С»? Я надеюсь, их было немного, но они были. Если эти клиенты расположены в одном с вами городе и доставка продукции в их торговые точки не несет дополнительных затрат, то не будем их пока трогать. А если они расположены на других территориях? Эти клиенты в 90% случаев такие же «мертвые собаки», как и продукты из BCG-анализа. От таких клиентов необходимо отказываться в первую очередь. Не нужно пытаться выжимать из них последние капли: вложения не окупят полученный результат. Вполне возможно, что избавившись от такого клиента, вы освободите место в машине и сможете доставить более маржинальный продукт другому более интересному клиенту. Отработав таким образом всю свою клиентскую базу и соотнеся ее с маршрутами, вы легко сможете оптимизировать свою доставку и тем самым сократить расходы. Главное: не нужно доходить до фанатизма, занимаясь сокращением издержек. Все должно быть в меру и разумно.
Количественная дистрибуция
Теперь у нас полностью эффективная клиентская база. Для каждой торговой точки сформирована оптимальная матрица. Точкам категорий «С» и «В» поставлены задачи по объему продаж и с учетом их перспектив в зависимости от полочной площади и формата. Машины полностью загружены, и каждый маршрут рентабельный. Вот теперь можно посвятить себя активному расширению клиентской базы. Конечно, мы не говорим о компаниях, находящихся на начальной стадии своего развития, когда вся АКБ – это пять точек. Мы, безусловно, говорим о «живом» предприятии с большой АКБ.
Что мы получаем благодаря такой работе? Правильно подобранная матрица продаж увеличивает конверсию покупателей. Так как точка не испытывает трудностей в реализации продукции, соответственно происходит увеличение объемов реализации и соответственно рост прибыли. Таким образом, удвоение прибыли на действующей АКБ – далеко не миф, а вполне реальная и достижимая задача.
И, самое главное, развитие предприятия – это гармоничный рост всех направлений его деятельности. Занимаясь развитием только одного вопроса, вы неизбежно убьете все остальное. Поэтому, занимаясь качественной дистрибуцией, вы неизбежно должны подключать новых клиентов. Но не «нагребайте» клиентов бездумно, лишь бы были. Все должно быть разумно.
"Существует так любимое всеми маркетологами правило Паретто: 20% усилий приносит 80% результата. Или, перефразируя в нашем случае, 20% компаний генерируют 80% прибыли. С этим я соглашусь. А какой результат показывают остальные 80% компаний? Если следовать логике правила, то на их долю должны оставаться 20% прибыли. Но на практике эти компании приносят нам все 120% убытков. Почему, спросите вы? Дело в том, что эти 80% компаний, просто неэффективно работают: на их полках стоят не те продукты, не в том объеме представлен ассортимент продукции, неэффективная логистика и прочее, прочее, прочее."
Вот этот момент самый яркий. Мне не понравилось.
Я с трудом могу себе представить АВС-анализ по формату магазина (ибо формат - это не количественный параметр), но, глядя с другой стороны баррикады - со стороны отдела закупок - не могу не присоединиться к автору в том, что резервы развития существующих клиентов воистину неисчерпаемы.
Почему, ну почему так трудно получить от поставщика в срок ответ на свой запрос?!
Почему уровень сервиса можно поднять только зверскими штрафами за недопоставки?!
Почему поставщики осознают, что хронически оформляют фактуры с ошибками, только когда объем просроченный дебиторки, не оплачиваемой по этой нехитрой причине, достигает астрономических величин?!
Почему, наконец,... Да ладно, я сама знаю: если закупщик через 3 года работы с поставщиком по узкой товарной группе не в курсе, что у поставщика в ассортименте есть ещё пара категорий, в которых он заинтересован, и один товар, который он полгода безуспешно ищет - то это говорит о низком профессионализме закупщика. Но вот что это говорит о поставщике?!
Итак, большое спасибо автору за поднятую тему и попытку предложить подходы к решению. И, пожалуйста, не нужно отвечать на мои вопросы. Они, конечно же, риторические.
Спасибо Татьяна за отзыв. Ваши вопросы далеко не риторические.
Провести АВС анализ формата магазина возможно, если вы определите критерии оценки. Например, одиночный магазин - категория С, магазин-самообслуживания - В, а сетевой супермаркет - А. Таким образом вы можете проранжировать всю клиентскую базу.
Если интересно можем связаться и я помогу вам провести анализ.
Что касается ваших риторических вопросов, то основной проблемой является лень. Лень со стороны поставщика выявить потребности клиента и лень закупщика работать с поставщиком.
Анализ действующих клиентов на регулярной основе. Выявление потребностей и проведение презентаций новинок - это и будет решение вашего вопроса. К сожалению, с большинством компаний приходится работать по принципу "дятла" - пока не достучишься результата не будет.