Как поставщикам розничных сетей работать с ценой

По работе я много общаюсь с производителями. И практически все они в качестве приоритетного канала сбыта своих товаров указывают розничные сети. Причин много: сети активно развиваются, могут «прокачать» большой объем, быстро делают продукт узнаваемым, все вопросы можно решить в одном месте – центральном или региональном офисе сети.

Но на одно место на полке супермаркета претендует пять, десять, а иногда и больше товаров от различных производителей. Закупщики умело пользуются этим и подменяют коммерческие переговоры тендерами, фактически сводя обсуждение условий сотрудничества к торгам по цене. А поставщики, в надежде на скорое светлое будущее, соглашаются дать минимальные цены.

Три традиционных способа поднять цену

Что же происходит потом? Рано или поздно производитель начинает понимать, что при существующей ценовой модели он работает себе в убыток. Возникает задача срочно повысить цены. Но как это сделать? И тут у «хитрого поставщика» возникает коварный план: сейчас я подниму свою наценку, сославшись на ситуацию на рынке, а байер примет переоценку и не заметит, что я накинул 5-10%. Я начну зарабатывать больше, и все будет замечательно.

Вариантов осуществить такой план у поставщика три:

1. Самый легкий вариант. Дождаться момента, когда произойдет изменение рыночной конъюнктуры (перебои с поставками у конкурентов, резкий рост потребностей у сети) и, сославшись на дефицит, повысить цены. Учитывая, что сеть будет очень заинтересована в товаре, вариант может сработать.

2. В тот момент, когда переоценку делают все производители, поднять цену выше рынка, до требуемой доходности. В каждой товарной категории периодически происходит такая переоценка, связанная с сезонным ростом цен, резким изменением стоимости сырья из-за неурожая или подорожанием иностранных валют. Однако вероятность успеха здесь пониже, чем в первом случае. Можно, конечно, проскочить под шумок. Но опытный закупщик всегда отлавливает таких умников и не принимает переоценку.

3. Практически нереальный вариант: провести собственную переоценку. Заявить что-то типа: «У нас коровы стали лучше питаться, вот масло и подорожало».

Как человек, более десяти лет курировавший вопросы взаимодействия розничной сети с поставщиками, я хочу открыть некоторые «страшные тайны». Закупщик все отлично понимает. Все эти хитрые схемы являются для него частными случаями одного процесса: инфляции. И он приводит хитрецов к общему знаменателю.

В ходе массовой (приблизительно одинаковой) переоценки саботируются все попытки провести ее со стороны конкретного поставщика. Сеть требует у него обосновать новую цену, предоставить мониторинг, соблюдать частоту переоценок, предусмотренную договором, или находит другие предлоги, чтобы затянуть процесс. Все понимают, что переоценка все равно будет принята, но сеть хочет сделать ее как можно позже.

Если кто-то делает переоценку «выше рынка», это очень заметно. Байер приводит массу аргументов против такой переоценки, начиная от завышения цены, заканчивая такими тонкими материями, как «переход в другой ценовой сегмент, где товар сейчас не нужен». Отговорок масса. Результат один: переоценка не будет принята, пока рынок не догонит пожелания данного конкретного производителя. Условно говоря: все сообщили о повышении цен на 10%, а вы притащили договор, где указано 20%. У всех переоценку приняли, у вас нет. И вы возите в магазины товар по «старым» ценам до тех пор, пока остальные поставщики не сообщат о повышении своих цен еще на 10%. Жадный платит дважды?

Если же производитель решит поднять цены в момент, когда другие об этом молчат, с ним никто не будет даже разговаривать. В свое время, когда я сам работал в сети, у меня был для таких поставщиков убойный аргумент: «Все работают в одинаковой рыночной ситуации. Все могут поставлять по старым ценам, а вы нет? У меня такое ощущение, что вы просто хотите забрать у нас скидку! Это нарушение контракта. Я буду принимать меры».

Новые практики работы с ценой

Как мы помним, в конце 2016 года в соответствии с новой редакцией Закона о торговле, все премии, бонусы и выплаты поставщиков продовольственных товаров (за исключением 5% разрешенной премии за объем) были переведены в цену. Возникла так называемая «чистая цена». При чистой цене модель сотрудничества стала прозрачной, информацию об условиях сотрудничества с различными розничными сетями скрывать стало трудней. Средние и небольшие сети, получая информацию об условиях поставки товара лидерам рынка, вместо сезонного повышения цен, которое предлагают поставщики, требуют резкого снижения цены и приведения ее в соответствие с ценами поставки федералам.

Кроме того, в 2016 году резко снизились курсы иностранных валют. В результате ритейлеры, в частности X5 Retail Group, «попросили» поставщиков снизить цены процентов на десять. И, как рассказывают представители ритейлеров и поставщиков, «многие производители с пониманием отнеслись к этому предложению и снизили цены».

Так что же делать, если контракт становится убыточным, а хитрое повышение цены, которое на самом деле является стандартной уловкой большинства поставщиков, закупщик не принимает?

Мне очень нравится одно из замечательных высказываний Марка Твена: «Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда». Я не буду сейчас рассуждать на тему: «Что необходимо делать, чтобы заключить выгодный контракт?». Об этом я написал целую книгу. Как коммерсант и экономист, я расскажу о том, что необходимо делать производителю в ситуации, когда контракт уже стал убыточным.

Обычно мы формулируем проблему так: контракт убыточен, что делать? На самом деле проблема звучит так: при существующем ассортименте и объеме продаж существующие доходы не позволяют компенсировать существующие расходы по контракту и получить прибыль. При таком подходе явно видны три направления для решения проблемы: оптимизация ассортимента, повышение доходов, снижение расходов.

Но это общие фразы. А у меня есть несколько практических советов.

Раз уж поставщик оказался в том месте, куда не направлялся, надо спланировать, куда и как двигаться теперь. Для этого, в первую очередь, надо определить плановые значения основных показателей сотрудничества:

Плановая доходность на единицу товара.
Плановые переменные издержки.
Плановые инвестиции.
Плановые промо-бюджеты.
Норма рентабельности на покрытие постоянных издержек.
План продаж, который сделает контракт прибыльным.

Такую работу нужно провести по каждой товарной позиции! Если изначально контракт убыточный, надо менять условия сотрудничества или ассортимент. Если же поставщик понимает, что показатели, при которых контракт будет выгоден, недостижимы, стоит задуматься над тем, как с наименьшими потерями поменять сеть.

Поставщик должен составить план корректировок и график выхода на плановые показатели. Если все-таки принято решение повысить цену, надо разработать такие аргументы, чтобы байер согласился со справедливостью новых цен и принял переоценку.

При этом переговоры надо проводить в нескольких измерениях. Очень часто мы забываем, что изменение цены поставляемого товара – это фактически предложение заключить новую сделку. Соглашение о сотрудничестве с сетью подписывалось при старой цене. При новой цене сеть может выбрать другого поставщика или ввести в матрицу новый товар. Кроме того, ни один вменяемый человек не воспримет с радостью тот факт, что за тот же товар он теперь должен платить больше. Именно поэтому закупщики не принимают переоценки! Задача поставщика доказать, что, принимая новые условия, закупщик не потеряет в доходе (и в товарной категории, и личном). Высший пилотаж: предложить несколько комплектов новых условий: цена, место доставки, промо… И сделать это так, чтобы закупщик выбрал именно нужный вариант.

Когда невозможно поднять наценку

Работа с ценой – это только одно из направлений повышения прибыли. Что еще должен содержать план спасения контракта, если поднять наценку не получается? Работать надо не с ценой, как это делает большинство поставщиков, а с рентабельностью контракта! При этом, если рентабельность падает, совершенно необязательно поднимать цены. Есть еще как минимум три варианта:

1. Оптимизировать (минимизировать) издержки. Расходы делятся на постоянные и переменные. При этом, чем выше объем продаж, тем ниже доля постоянных издержек в пересчете на один рубль товарооборота. Если привязать постоянные расходы не к контракту, а к каждому SKU, станет очевидно, что простая оптимизация ассортимента может решить много проблем. Также стоит поискать деньги в логистике и оценить эффективность расходов на продвижение.

2. Не допускать изменения условий (удорожания) действующего контракта. Иногда ритейлер пересматривает стоимость промо-услуг, которая зафиксирована. Бывает и обратная ситуация. На первый взгляд, условия сотрудничества не изменились, просто поставщик поднял цены. Но стоимость услуг была рассчитана в процентах от товарооборота и была на момент подписания контракта выгодна поставщику. В результате при повышении цены поставки стоимость услуг автоматически возросла… Выгодны ли новые условия поставщику? Может быть, стоит поменять логистическую схему или поставить собственных мерчендайзеров?

3. Помнить, что прибыль равна произведению дохода на единицу товара на количество проданного товара за вычетом расходов. Надо постоянно контролировать именно прибыль. С одной стороны,снижение цены – это плохо. А если оно приведет к росту продаж и увеличению валового дохода? С другой стороны, продвижение требует вложения денег и должно приводить к росту продаж. Как правило, на этой стадии расчетов большинство поставщиков останавливается. А ведь повышение товарооборота снижает долю постоянных издержек и может позволить оптимизировать логистику!

Как видите, в 2017 году правила игры на продовольственном рынке изменились. Прямые выплаты поставщика ритейлеру практически запрещены. Неразбериха с ценами и колебания курса валют делают непрозрачным ценообразование и затрудняют переоценки. Так что же делать поставщику, чтобы контракт был прибыльным?

Считать лучше конкурентов! Постоянно искать свою выгоду и действовать нестандартно! Вести дела так, чтобы выгода поставщика совпадала с выгодой ритейлера. Причем, это не высшая математика, а арифметика. Просто многие не находят времени ей заниматься.