10 мифов об идеальном продавце

1. Опыт работы в аналогичной отрасли – большое преимущество продавца.

2. Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой, это отличный способ увеличить продажи.

3. Хороший директор по продажам получится из лучшего продавца

4. Если с продажами проблема, надо усиливать контроль и ужесточать отчетность.

5. Стоит нанять хороших продавцов – и продажи поднимутся до небес.

6. Хорошо подвешенный язык - главный инструмент хорошего продавца.

7. Лучшие продавцы выходят из FMCG.

8. Хороший продавец продаст, что угодно.

9. Фиксированная зарплата продавца должна быть совсем небольшой.

10. Продавцами не становятся, продавцами рождаются.

Более чем за десять лет работы в продажах, бесчисленное количество раз я сталкивался с этими высказываниями. Я слышал их из уст продавцов, топ-менеджеров, собственников бизнеса. Много раз я пытался участвовать в дискуссиях о правильности или неправильности этих утверждений. Но, чтобы в голове человека изменить представления, надо дать ему яркие примеры опровержения и вопросы для размышлений. Зачем я об этом пишу? А затем, что, на мой взгляд, все это крайне вредные заблуждения, которые совершенно прямым образом мешают развиваться нашей культуре продаж.

1. Опыт работы в аналогичной отрасли – большое преимущество при найме продавца

Посетите любой сайт по поиску работы, сделайте поиск по вакансиям «менеджер по работе с клиентами» или «директор по продажам». В 80% случаев в требованиях будет указано, что необходим опыт работы в аналогичной отрасли. Что же движет этими работодателями? Тут есть два варианта. Первый: они ищут возможность просто купить клиентскую базу на свою продукцию в лице продавца. Этот вариант мы рассмотрим ниже. А второй: они считают, что знание особенностей продукта очень важно в процессе продаж. Ответьте себе на ряд простых вопросов:

• Сколько в вашей компании людей, способных внятно рассказать человеку о технических и товарных особенностях вашей продукции? Сколько в вашей компании людей способных обучить приемам межличностного взаимодействия, мотивации при покупке, межкультурным различиям, технологии эффективных переговоров?
• Сколько времени продавец в вашей компании должен проводить с заказчиком (в процентном соотношении ко времени на обновление знаний о продукте)?
• На что вы полагаетесь, покупая шампунь? На результаты тестов по его моющей способности и безвредности для здоровья? А покупая автомобиль?

К чему это все приводит? Вот вам продавец, сменивший три места работы продавая один и тот же товар. Логика у него будет работать примерно так: «Да я в этом озере десять лет плаваю, все и всех тут знаю, круче меня только тучи и я не заменимый кадр». Как вы считаете, легко ли управлять таким человеком? Высока ли его мотивация для саморазвития в области своих прямых профессиональных обязанностей? Выставив требование к опыту работы в аналогичной отрасли, насколько вы сузили количество потенциальных кандидатов?

2. Нужно нанимать продавцов с собственной клиентской базой

Одно из самых распространенных и губительных рассуждений. Сколько региональных экспансий провалилось на этом тезисе – не счесть. В молодости, гуляя по собеседованиям на позицию менеджера по продажам, от четырех-пяти потенциальных работодателей я слышал вопрос о собственной клиентской базе, и на какую сумму по ней можно гарантировано продать в следующем финансовом году. Господа работодатели, если у продавца есть голова на плечах и commit на 5MUSD на следующий год от лояльных заказчиков, в которых у него контакты на уровне принятия решения, зачем ему вы? Регистрация ЗАО обойдется в 10 тысяч рублей. Банковскую гарантию получить под LOI – проблема тоже не очень большая. И зачем ему отдавать вам кажущиеся уже практически своими деньги? Многие возразят, ну он же мог раньше офисные принадлежности продавать на старой работе, а теперь будет программное обеспечение! Рынок другой, более серьезный и объемный. Вот только интересно, в какой доле компаний схема принятия решения по скрепкам и ПО одна и та же, и что это будут за компании… Вот ряд не очевидных утверждений и вопросов, которые должны дать почву для размышления по данному вопросу:

• Только организации с низкой культурой управления работают в закупках «с людьми, а не с компаниями».
• Если в требованиях к менеджеру по продажам стоит наличие собственной клиентской базы, спросите, а ваш директор по продажам случайно не ваш бывший лучший продавец?
• Вытеснение конкурента из заказчика значительно более дорогостоящий процесс, чем привлечение нового клиента.

К чему это все приводит? Хорошие продавцы становятся плохими бизнесменами, компании мало думают о том, как правильно работать по расширению воронки продаж за счет открытого рынка. Вместо развития технологий холодного входа к заказчику мы развиваем технологию дойки первых двух колец знакомств неквалифицированных продавцов.

3. Хороший директор по продажам получится из лучшего продавца

«Итак, отдел продаж у нас вырос, похоже, пора поставить какого-нить надсмотрщика для всей этой своры», – размышляет коммерческий директор, он же совладелец бизнеса. «Кто, у нас там, последние три квартала лучше всех продавал? (А почему не четыре квартала или не шесть – а потому что четыре квартала назад мы еще особо не следили, кто там лучше всех продает). Вася у нас лучше всех продавал, он и будет теперь директором по продажам. Завтра его порадую, да и сам порадуюсь».

Знакомая история, да? Вот и мне знакомая. Вот он Вася, и стал управленцем. Вася, который последний год проводил на работе по 16 часов, забыл, как выглядит его жена и дочь, упорный как бык и все всегда доводящий до конца своими руками. И ведь не только за «бабки», Вася рубился как проклятый. Очень Васе хотелось быть лучшим, заткнуть всех за пояс, доказать всему миру, что он Вася, тот самый... Доказал Вася всем, что он альфа- самец. Да только вот не любит его никто: ни коллеги, ни жена. Дочка только любит. Хороший управленец – это человек без рук. Тот, кто может решать задачи, полагаясь на других людей. В России пока выходит так, что хорошие индивидуальные продажи делают те, кто рвет на себе кожу, все делает своими руками. Потому что продавцов очень просто мотивировать работать на результат, а всех остальных - сложнее. Вот продавцы и работают в доброй половине компаний как элемент системы стимулирования всего коллектива.

• Похож ли психологический профиль успешного продавца на профиль хорошего управленца в продажах?
• Много ли «лучший продавец» в вашей компании за последние два года уделил времени совершенствованию навыков управления персоналом, организации командной работы, планированию и прогнозированию продаж?

4. Если с продажами проблема, то надо усиливать контроль и ужесточать отчетность

Еще та аксиома! Самое интересное, что продавец, который испытывал на себе «усиление контроля», дорастая до директора по продажам, будет использовать эту «палочку выручалочку» вне зависимости от того, нравилось это все ему или нет, были какие-то результаты или не было. Это я называю продавщической дедовщиной. Как известно, те, кого больше всего в армии угнетают, становятся потом самыми злыми «дедами», поддерживая гнилую систему в жизнеспособном состоянии. Нет, контроль, безусловно, в процессе продаж нужен, но заниматься контролем в классическом понимании стоит только в двух случаях – когда его нет совсем, или когда все остальные проблемы в процессе продаж уже точно решены. Спросите себя:

• Что является главным результатам деятельности продавца – контракты или отчеты?
• С точки зрения акционеров компании: что является лучшим использованием времени продавца - написание страничного отчета о причинах проигрыша в сделке, по которой уже подписан контракт у конкурента, или пять звонков новым потенциальным заказчикам?
• В скольких из 100 отчетов (о ходе течения сделки) вы проверяли соответствие информации реальным событиям (после общения с заказчиком, из-за риска потерять квалифицированного продавца, из-за недоверия)?
• Какой процент ваших сотрудников (не только продавцов) умеет открыто рассуждать о своих ошибках, допущенных в работе?

5. Стоит нанять хороших продавцов – и продажи поднимутся до небес

Рассуждая о проблемах с продажами, очень многие руководители компаний неуважительно относятся к собственным отделам продаж. Не знаю, отчего это. Концы у этой истории бывают разные – иногда заказав пятидневное обучение для отдела продаж и увидев в следующем квартале 30% роста по сравнению с прошлым годом, у этих руководителей наступает просветление. А иногда, имея лучшую команду продаж в стране, руководство продолжает упорно менять директоров по продажам и ведущих специалистов, забыв о том, что неплохо бы еще заботится о соответствии производимых продуктов требованиям рынка. Если вы во второй раз за последние три года решили кардинально обновить штат своего отдела продаж, ответьте себе на следующие вопросы:

• Какие метрики оценки эффективности работы продавцов вы используете, кроме соответствия факта продаж плану?
• Если в футбольную команду прикупить пару суперзвезд, она заиграет на порядок лучше в следующем матче?
• Напишите на листе бумаге портрет идеального сотрудника для вашего отдела продаж. Какое будет выражение лица у вашего менеджера по персоналу, когда вы попросите подобрать трех таких людей в течение ближайших двух месяцев?

6. Хорошо подвешенный язык – главный инструмент хорошего продавца

Это заблуждение еще встречается, но в последнее время все реже. Пожалуй, это единственный миф, который удалось развеять армии консультантов по продажам и бизнес тренерам. Не будем отнимать у них бесспорную просветительскую заслугу, но согласитесь, мало, кто отправил бы Павла Волю на переговоры к вице президенту Газпрома.

7. Лучшие продавцы выходят из FMCG

У самих эфэмсижистов и управленцев компаний, продающих что-либо в малый бизнес, данное высказывание прямо как «Отче наш». Рьяные пацаны, гоняющие на вэнах по ларькам или ведущие нескончаемые бои со злыми натасканными псами-закупщиками в сетевом ритейле – это же прямо герои современных фронтов продаж. Первые обвешаны джипиэсами и прочими гаджетами, помогающими мгновенно разместить заявку на три дополнительные бутылки колы в информационной системе компании. Вторые на глаз определяют процентное соотношение красок для волос на полках кэш энд керри с точностью до сотой. Вот где продавцы-то. А что со всем этим будет, если рекламный бюджет на телевизор и наружку, который сейчас составляет 55% от всех расходов компании, подсократить раза в три? Традиционно, несколько вопросов для размышления:

• В чем отличие продажи от отгрузки и расширенной отгрузки? Какую функцию выполняет типичный fmcg- торговый представитель?
• Продавая колу в ларек, торговый представитель работает на фоне сформированной потребности или формирует ее сам?
• Житель российского мегаполиса при финансовых проблемах откажется в первую очередь от десертов или от мобильного телефона?

Ох, думаю, в этом случае будет самая жаркая баталия. Чего не отнять у FMCG-братвы, так это крепости духа и нервов.

8. Хороший продавец продаст что угодно

Самое интересное: большинство трактуют это высказывание более широко, чем произносят. Трактовка: «Хороший продавец продаст что угодно, кому угодно». Вот, так вот. Зачем нам позиционировать правильно продукт, заботиться о его качестве и потребительском восприятии? Давайте просто наймем 1000 хороших толкачей, и они пропихнут наши пемолюксы за зубной порошок. Такая вот история. Если трактовку не расширять, то высказывание верное. Но все расширяют… Господа управленцы, если бы это было правдой, то ваши продавцы зарабатывали бы больше вас, в разы больше.

9. Фиксированная зарплата продавца должна быть совсем небольшой

Волка ноги кормят, – любят повторять собственники бизнеса и настаивают, что фиксированная составляющая в ежемесячной зарплаты продавца не должна превышать 20% его совокупного дохода. Ну, что тут скажешь? Можно только вспомнить советское проклятие: «Чтоб тебе жить на одну зарплату!. Причина этого маразма в неумении большинства управленцев работать с воронкой продаж. К слову, на Западе нормальный сплит давно гуляет рядом с 50\50. Цифра эта может меняться от индустрии к индустрии, но, в целом, в серьезных продажах никому не нужны люди, не умеющие работать с рисками. Ибо, тот, кто не умеет работать со своими финансовыми рисками, не будет думать о финансовых рисках бизнеса в целом. Задавая сплит 20\80, ты получишь в продавцы людей, не умеющих смотреть дальше своего собственного носа. Возможно, что в случаи с каким-нибудь МММ-образным бизнесом – это нормально, но если компанию предполагается растить долго и успешно, это не верный путь. А про вопросы чуть не забыл. Вы сами готовы работать в сплите 20\80 от результатов по продажам, при условии, что совокупный доход останется прежним, товарищ генеральный\коммерческий директор?

10. Продавцами не становятся, продавцами рождаются

Ну, и напоследок, самый корень зла. Хватит уже оправдывать свою жадность по части развития персонала. Не жалейте денег на своих людей, и воздастся вам за это в прогнозе продаж трижды! Все.