Невозможно представить по-настоящему эффективную организацию, не занимающуюся в той или иной мере управлением знаниями. Успешный опыт в этой области демонстрируют совершенно разные компании: Microsoft, Газпром, РАО ЕЭС, British Petroleum, Северсталь, McKinsey & Company и многие другие.
Управление знаниями не ограничивается их накоплением внутри компании - оно направлено на распространение знаний среди сотрудников и постоянное их использование. Как заметил Франческо Петрарка: «Что пользы в том, что ты многое знал, раз ты не умел применять твои знания к твоим нуждам».
В этой статье я хочу рассмотреть основные аспекты этого процесса: принципиальные отличия знаний от других ресурсов, типы знаний и существующие направления в управлении знаниями.
1. Отличия знаний от других ресурсов
Сначала рассмотрим принципиальные различия, которые не дают применять к знаниями подходы, успешно используемые для управления физическими, материальными и финансовыми ресурсами:
- Человек, передающий знание, остается его владельцем - одно знание может передаваться неограниченное количество раз, и при передаче знания у него становится на одного владельца больше.
- Знание не изнашивается, скорее, наоборот - при постоянном использовании оно развивается и становится более ценным.
- Знание существует виртуально и может быть как формализованным (явным), так и персонализированным (скрытым); другие ресурсы существуют объективно.
Таким образом, мы приходим к необходимости формирования нового управленческого подхода, который будет учитывать эти отличия.
2. Управление знаниями
Управление знаниями – это непрерывный процесс, направленный на создание, накопление и применение знаний в компании. Критерием его эффективности является возможность сотрудника компании своевременно получить требуемое знание.
Вариативность подходов к управлению знаниями является следствием различий между формализованными и персонализированными знаниями. На этих различиях базируются 2 основных подхода:
|
№ |
|
Управление формализованными знаниями |
Управление персонализированными знаниями |
|
1 |
Концептуальная схема |
|
|
|
2 |
Генерация знаний |
Знание генерируется человеком и впоследствии кодифицируется, либо создается информационной системой на основании уже имеющихся знаний |
Знание генерируется человеком, который и становится его владельцем |
|
3 |
Хранение знаний |
Физические носители информации |
Головы людей |
|
4 |
Распространение знаний |
Посредством информационной системы и/или имеющихся материалов |
Системы наставничества, корпоративные университеты |
|
5 |
Основной акцент в управлении |
Информационная система, упрощающая формализацию, хранение, распространения и использование знания |
Создание социальной сети, ориентированной на распространение знаний внутри компании |
|
6 |
Плюсы |
Разовые инвестиции в формализацию знания и неограниченное дальнейшее его использование |
Постоянный обмен знаниями стимулирует их генерацию и развитие |
|
7 |
Минусы |
Носители знаний не заинтересованы в его формализации
Далеко не все знания формализуемы (например, плавание или езда на велосипеде) |
Постоянные инвестиции в сотрудников, обладающих знанием
Знание покидает компанию вместе с сотрудником |
Рассмотрим схему, отражающую связи между блоками знаний внутри компании. Очевидно, что для управления используемыми знаниями требуется комбинация рассмотренных подходов.
3. Тройственная модель управления знаниями
На практике существует ряд моделей управления знаниями, одна из которых приводится ниже. Модель основывается на 3-х основных элементах:
- Сотрудники используют и транслируют имеющиеся знания; управление знаниями в контексте людей позволяет создавать эффективную социальную сеть внутри компании и за ее пределами
- Технологии используются для упрощения коммуникации, накопления и распространения знаний.
- Процесс выстраивает всю деятельность по управлению знаниями в единую систему.
Говоря о практическом применении этой модели, приведем методику построения системы управления знаниями. Методика состоит в выявлении точек использования знаний, связей между ними и определении подходящих источников знаний и инструментов управления.
Основные шаги:
- Выявление точек использования знаний – на основании модели деятельности Компании мы можем выделить точки принятия решений, алгоритмы взаимодействия, типовые задачи.
- Для каждой из выявленных точек мы можем описать используемые знания; например, для прогнозирования длительности проекта я бы использовал знания о потенциальных рисках, статистике реализации подобных проектов и используемых инструментах
- Определение источников знаний (используя информацию об IT-системе, компетенциях сотрудников и т.д.).
- Построение путей движения знаний внутри Компании – мы получили карту, отражающую движение знаний от источников к точкам их использования.
- Выявление ключевых сотрудников (носителей и потребителей знаний) в построенной модели.
- Выбор инструментария обмена, накопления, хранения, распространения знаний.
- Постепенное внедрение разработанной модели и коррекция процесса управления знаниями.
Таким образом, мы исходим из потребности в знаниях, а не стремления объять необъятное.
Знания – это такой же актив как финансы, отношения с клиентами или бренд. Очевидно, что знания есть в каждой компании, и каждая компания ими управляет. Различие в том, насколько это управление осознанно. Едва ли возможно найти компанию, которая бы пустила на самотек управление финансами. Знаниями можно и нужно управлять, иначе компания рискует быть вытесненной новыми игроками, которые более внимательно относятся к своим активам.
Фото: pixabay.com
ВИКИ определяет
DIKW (англ. data, information, knowledge, wisdom — данные, информация, знания, мудрость) — информационная иерархия, где каждый уровень добавляет определённые свойства к предыдущему уровню. В основании находится уровень данных. Информация добавляет контекст. Знание добавляет «как» (механизм использования). Мудрость добавляет «когда» (условия использования)
Смотрится все это красиво, даже элегантно. Трудности возникают при попытке практически определить, в своей повседневной работе, где данные, а где, к примеру, мудрость и воспользоваться всем этим богатством такой классификации.
Рассмотрим работу руководителя с письмами (прошу не рассматривать эту схему как претензию на мудрость, которая здесь применяется только как термин в иерархии). С чего-то ведь надо начинать.
1. Секретарь приносит на подпись письма по внешние организации (сырые данные)
2. Руководитель замечает, что письма готовятся, как исполнителям в голову взбредет, разнобой в адресации, обращении, оформлении, шрифтах и т.д. Он дает команду унифицировать переписку, после чего не тратит время на данные, чем занимается теперь секретарь, а смотрит на содержание писем (информационный контекст)
3. Руководитель отрабатывает с исполнителями обобщенную позицию в переписке с конкретными адресатами и ему на подпись приносят уже не только правильно оформленные, но и по содержанию близкие к требуемому контексту письма. Руководитель уточняет, правит письма, указывает исполнителям как надо отвечать в конкретном случае (знания)
4. В базе данных канцелярии этой компании накапливается история переписки с данным адресатом, и просматривая ее, учитывая прошлое в настоящем, можно быть более мудрым, отвечая на конкретное письмо (условия использования)
Уважаемые участники обсуждения,
Можно ли указанную схему рассматривать как вариант преобразования в цепочке DIKW?
Сами акторы (руководитель, исполнитель, секретарь) становятся ли в ней более знающими и мудрыми?
Какие еще простые примеры можно было бы рассмотреть для уяснения этой могучей трансформации?
А что можно сказать конкретно о более сложных цепочках преобразований данных в мудрость?