Как определить приоритеты в менеджменте

Олег Ландин, заместитель начальника управления маркетинга — начальник отдела координации проектов ОАО «Ростсельмаш»

В ходе функционирования любой компании у менеджеров самого разного уровня с разной периодичностью возникает примерно следующая проблема: «Хорошо, мы знаем, чего хотим достичь, есть предложения, как этого достичь (свои соображения и то, что напридумывали другие подразделения/специалисты компании), но, черт возьми, как разобраться во всем этом ворохе „рекомендуемых' мероприятий? Как определить, которые из предлагаемых мероприятий дадут наибольшую отдачу? Что вносить в планы работы и реализовывать, а о чем забыть и не тратить на это силы, время и деньги?»

Мероприятия по модернизации продукции, мероприятия по выполнению плана продаж/продвижению продукции на рынок, мероприятия по достижению стратегических целей компании и т.д. и т.п. — как это приоритезировать?

Не будучи исключением из числа руководителей, сталкивающихся с вопросами, обозначенными выше, путем изучения методик, предлагаемых японскими специалистами в рамках системы менеджмента качества, методик, используемых для систематизации разного рода информации, предлагаемых консалтинговыми компаниями, и, наконец, путем систематических размышлений автор пришел к некоторым соображениям по данному поводу.

Для простоты и предметности изложения не будем абстрагироваться, а предположим, что у вас есть несколько продуктов и перечень мероприятий, которые могут быть по ним проведены с целью некоего улучшения потребительских свойств. По странному закону «ограниченности всего в этом подлунном мире», ресурсы компании, как водится, не бесконечны, и сделать все из предлагаемого перечня если и возможно, то, скорее всего, не целесообразно (благо мы еще помним про закон Паретто 80/20). И кроме того, мало ли чего там «напредлагали разные умники, которым лишь бы себя работой обеспечить да лишний раз показать свою нужность компании».

Но, довольно лирики, переходим к практике: есть продукт, требующий модернизации, есть мероприятия (поле вариантов), которые могут быть проведены в рамках модернизации, есть потребитель, который по определенным параметрам (потребительским свойствам) оценивает продукт вообще (аналогичный либо альтернативный по отношению к продукту, предлагаемому компанией) и в некоторой степени удовлетворен либо не удовлетворен данными параметрами применительно к продукту, предлагаемому нашей компанией. Требуется определить и обосновать, которые из предлагаемых мероприятий включать в план и реализовывать.

Можно положить перед собой перечень мероприятий, зажмуриться и «тыкать» пальцем в список, пока не наберется число мероприятий, соответствующее любимому числу (как вариант: пока руководители подразделений, которым все это реализовывать, не закричат «хватит»), можно скооперироваться с кем-нибудь, написать каждое из мероприятий на карточке и попросить коллегу вытягивать карточки, как в небезызвестной карточной игре «в ведьму». Отвлеклись, это опять лирика, а бизнес — это про результат. Итак, вашему вниманию предлагается четырехшаговая (может, кто-то больше насчитает) методика приоритезации каких угодно мероприятий относительно чего угодно, но на примере, оговоренном выше.

Шаг 1: Определение рейтинга мероприятий (по влиянию на потребительские свойства продукции)

1. Определение «коэффициента проблемности» потребительского свойства. «Коэффициент проблемности» исчисляется как отношение важности данного свойства для потребителя (числовой коэффициент) к удовлетворенности (в баллах) этого самого потребителя этим самым потребительским свойством относительно рассматриваемого продукта компании.

2. Построение матрицы корреляции мероприятий и потребительских свойств продукции (таблица 1). Где К_пр — коэффициент проблемности, К — корреляция мероприятия и потребительского свойства в баллах, м.б. +9, +3, 0, –3, –9, то есть сильная положительная, слабая положительная, никакая, слабая отрицательная и сильная отрицательная соответственно. Ключевой вопрос, задаваемый экспертам при определении корреляции, звучит следующим образом: «Как проведение данного мероприятия повлияет на рассматриваемое потребительское свойство?». Варианты ответа: «сильно улучшит» (+9 баллов), «улучшит» (+3 балла), «никак» (0 баллов), «ухудшит» (–3 балла), «сильно ухудшит» (–9 баллов), НК — коэффициент, являющийся произведением корреляции в баллах и «коэффициента проблемности», «рейтинг» — сумма (по строке) коэффициентов НК.

Таблица 1. Матрица корреляции мероприятий и потребительских свойств продукции (открывается в новом окне)

Шаг 2: Определение необходимого времени на проведение каждого из рассматриваемых мероприятий (дни, недели, годы и т. п.). В случае нецелесообразности либо невозможности определения времени на проведение мероприятий возможно экспертное оценивание бюджетов времени мероприятий методом парных сравнений.

Шаг 3: Определение «стоимости мероприятия»

1. Определение стоимости (необходимого объема инвестиций) материальной части (сырье, материалы, станки и оборудование, здания и сооружения) бюджета каждого мероприятия.

2. Определение стоимости (необходимого объема инвестиций) нематериальной части (трудозатраты, обучение) бюджета каждого мероприятия.

3. Определение бюджета и графика инвестирования денежных средств (объем, сроки) в ходе проведения каждого из мероприятий.

4. Определение чистой приведенной стоимости (NPV) каждого из мероприятий. В случае нецелесообразности либо невозможности определения стоимости проведения мероприятия возможно экспертное оценивание стоимости мероприятий (дороже — дешевле) методом парных сравнений.

Шаг 4: Построение диаграммы мероприятий и перечня приоритезированных мероприятий

1. Строится пузырьковая диаграмма по трем переменным. В приводимом примере: абсцисса — рейтинг мероприятия, ордината — время на проведение мероприятия, размер пузырька — стоимость мероприятия (рисунок 1).

Данные диаграммы визуализируют основные аспекты приоритезации:

а) чем правее на графике расположен элемент пузырьковой диаграммы, соответствующий мероприятию, тем сильнее положительное влияние данного мероприятия на потребительские свойства продукта (ось абсцисс);

б) чем ниже на графике расположен элемент пузырьковой диаграммы, соответствующий мероприятию, тем меньше рабочего времени необходимо на проведение данного мероприятия (ось ординат);

в) чем меньше размер элемента пузырьковой диаграммы, соответствующего мероприятию, тем меньше денежных средств необходимо для проведения данного мероприятия.

Точками пересечения осей на графике являются средние арифметические значения для соответствующих параметров (влияние на потребительские свойства, время на воплощение). Таким образом, получаются четыре квадранта, по которым распределяются рассматриваемые мероприятия.

Рис. 1

Квадрант 1 (правый нижний угол) — мероприятия, проведение которых выше среднего (сильно) повлияет на улучшение потребительских свойств продукта при временных затратах ниже среднего уровня по мероприятиям, предложенным для данного продукта.

Квадрант 2 (правый верхний угол) — мероприятия, проведение которых выше среднего (сильно) повлияет на улучшение потребительских свойств продукта при временных затратах выше среднего уровня по мероприятиям, предложенным для данного продукта.

Квадрант 3 (левый нижний угол) — мероприятия, проведение которых ниже среднего (слабо) либо совсем не повлияет на улучшение потребительских свойств продукта при временных затратах ниже среднего уровня по мероприятиям, предложенным для данного продукта.

Квадрант 4 (левый верхний угол) – мероприятия, проведение которых ниже среднего (слабо), либо совсем не повлияет на улучшение потребительских свойств продукта при временных затратах выше среднего уровня по мероприятиям, предложенным для данного продукта.

Составляется перечень мероприятий с учетом группы приоритетности мероприятия и места внутри группы (таблица 2).

Таблица 2. Пример перечня приоритезированных мероприятий

Приоритет № 1 — мероприятия, осуществление которых приведет к существенному улучшению потребительских свойств продукта при низких временных затратах (быстро и эффективно!). Внутри группы мероприятия сортируются в порядке повышения затратности (чем ниже по списку, тем дороже для компании).

Приоритет № 2 — мероприятия, осуществление которых приведет к существенному улучшению потребительских свойств продукта при высоких временных затратах (долго, но эффективно!). Внутри группы мероприятия сортируются в порядке затратности (чем ниже по списку, тем дороже для компании).

Приоритет № 3 — мероприятия, осуществление которых либо не приведет совсем, либо приведет к несущественному улучшению потребительских свойств продукта при невысоких временных затратах (быстро, но неэффективно!). Внутри группы мероприятия сортируются в порядке уменьшения влияния на потребительские свойства (чем ниже по списку, тем бесполезнее для потребителя).

Приоритет № 4 — мероприятия, осуществление которых либо не приведет совсем, либо приведет к несущественному улучшению потребительских свойств продукта при высоких временных затратах (и долго, и неэффективно!). Внутри группы мероприятия сортируются в порядке уменьшения влияния на потребительские свойства (чем ниже по списку, тем бесполезнее для потребителя).

Рекомендации по группам мероприятий. Группы мероприятий приоритет № 1 и приоритет № 2 — включать в план работы в порядке приоритетности группы и затратности, то есть рассматриваем 1-е (наименее затратное) мероприятие в группе приоритет № 1, затем 2-е и т. д., пока не закончатся ресурсы (деньги, люди), если ресурсы не закончились, переходим к группе приоритет № 2. Группы мероприятий приоритет № 3 и приоритет № 4 — включать в план работы, только если уж совсем нечем заняться и деньги некуда складывать.

Ограничения, налагаемые применяемым при приоритезации подходом

1. Влияние мероприятий на потребительские свойства определяется мнением экспертов, что подразумевает соответствующий уровень компетенции экспертов.

2. В приведенной схеме (пример на базе мероприятий по улучшению продукта) во главу угла ставилось в первую очередь влияние мероприятий на потребительские свойства продукта, во вторую — время и только в третью — деньги. Порядок приоритетов можно менять в зависимости от целей компании и рассматриваемого вопроса.

3. При ранжировании «уходят в небытие» мероприятия, не относящиеся к потребительским свойствам (при другой целевой функции — соответственно не относящиеся к рассматриваемой целевой функции).

Почему методика универсальна? С помощью данного инструмента можно проводить приоритезацию любых параметров (обычно действий, приводящих к прогнозируемому результату) по трем переменным, как минимум одна из которых является целевой (планируемый результат, устремления и т. п.), остальные являются расчетными либо назначаемыми экспертно. Пример: в случае, когда необходимо приоритезировать и произвести «выбраковку» мероприятий, относящихся к стратегическим целям компании (при этом желательно, чтобы цели были одного уровня и являлись ортогональными по своей сути), в качестве первой переменной может быть взят рейтинг мероприятий, полученный путем построения матрицы корреляций (таблица 3).

Таблица 3. Матрица корреляции мероприятий и стратегических целей компании (открывается в новом окне)

«Коэффициент проблемности» стратегической цели в данном случае будет определяться как отношение «коэффициента важности» достижения данной цели для компании (можно определить экспертно методом парных сравнений либо распределением ограниченного количества процентов либо баллов между целями) к коэффициенту, отражающему «степень близости» данной цели (то, где компания находится сейчас). «Степень близости» компании к достижению рассматриваемых целей может быть определена аналогично «коэффициенту важности» (см. выше). В качестве второй и третьей переменной могут быть взяты «время, необходимое для выполнения», и «стоимость выполнения».

Если кто-то засомневался в универсальности предлагаемой методики, обращайтесь — подискутируем. Еще одно важное замечание (без претензий на новизну, но и без страха прозвучать банально): ни одна методика, в том числе и приведенная здесь, не является «истиной в последней инстанции», инструментарием необходимо пользоваться осмысленно! В любом случае, удачи всем в нелегком, но весьма приятном труде человека, принимающего решения.