SWOT-анализ как инструмент относится к азам управленческих дисциплин. В разных прочтениях он может сильно отличаться: от примитивного сопоставления сильных и слабых сторон возможностям и угрозам до многоэтапного исследовательского процесса с ранжированием и перекомпоновкой факторов.
Я с уважением, даже с любовью, отношусь к этому инструменту. Тем не менее безудержное применение его считаю неправильным. SWOT-анализ обладает рядом недостатков и определенной спецификой, ограничивающими сферу его применения. И именно об этих недостатках и специфике ниже пойдет речь. Особое внимание уделим использованию SWOT-анализа в стратегических исследованиях, к сожалению, все еще популярному в среде недостаточно компетентных экспертов.
Цели
Мы должны четко понимать и проговаривать цели со всеми участниками исследования нашего объекта, к которому собираемся применить SWOT-анализ. SWOT-анализ «вообще» не имеет практической значимости. Фраза «SWOT-анализ аэропорта Х» сразу позволяет предположить некорректное применение инструмента, если сразу, до начала анализа явно не представлена цель этого аэропорта.
SWOT-анализ всегда делается через точку зрения поставленной перед компанией цели. Даже для близких целей «поднять выручку за год на 10%» и «поднять выручку за год на 20%» мы получим два разных анализа. Сильные стороны в одном случае могут неожиданно стать слабыми для второго.
Например, имеющаяся квалификация персонала может быть сильной стороной для 10-процентного роста, но окажется совершенно недостаточной для более амбициозной цели. Реализация 20-процентной цели может вызвать резкие ответные действия со стороны конкурентов, поэтому факторам угроз нужно уделить больше внимания.
Это свойство SWOT-анализа определяет его непригодность в выработке стратегических целей объекта. Впрочем, инструмент может помочь в поиске путей реализации стратегической цели, если она уже сформулирована.
Временные рамки
SWOT-анализ статичен. Фактически он представляет собой моментальную фотографию текущего состояния объекта.
Выход есть. При использовании инструмента необходимо отдельной процедурой прогнозировать изменение выявленных при анализе факторов. Это позволяет ввести хоть какую-то динамику.
Срок прогнозирования изменений берется из целей объекта, потому что грамотно поставленная цель всегда имеет дату достижения. Если цель была на год, значит, мы должны учесть возможные изменения выявленных факторов на протяжении этого года.
Эта «неприятность» становится «катастрофой» при попытках использования инструмента в стратегическом анализе, поскольку там временные диапазоны максимальны, как правило, несколько лет, а запланировать изменения, например, факторов окружения, те самые возможности и угрозы, на столь длительный срок в современных условиях иногда просто невозможно.
Объективность
Одной из самых больших проблем использования инструмента является его субъективность. Если анализ делается одним экспертом – мы становимся заложниками субъективного восприятия одного эксперта. Если анализ делается группой, это обычно группа сослуживцев, практически всегда в организациях подверженная нереалистичному восприятию окружающей действительности – групповому мышлению.
Особенно опасными являются применения SWOT-анализа на так называемых «стратегических сессиях», на которых групповое мышление участников способно привести к катастрофическим для компании решениям.
Типичными примерами субъективности являются преувеличение квалификации своего персонала, уверенность в уникальности своего продукта, пренебрежительное отношение к конкурентам, уверенность в умении прогнозировать изменения ближнего и дальнего окружения.
Конкуренты
Пренебрежительное отношение к конкурентам часто приводит к снижению объективности анализа. Например, любимая большинством пользователей SWOT-анализа сильная сторона компании – «квалифицированный персонал» не является сильной стороной, если у конкурентов персонал «не хуже». Что бы мы при этом не думали.
Еще одно свойство анализа, приводящее к неопределенности результатов, заключается в следующем. Возможности окружения, диагностируемые при проведении анализа, являются возможностями не только для нас, но и для конкурентов, тем самым они несут в себе смысл угрозы. Поэтому очень часта путаница в результатах, если SWOT-анализ делается неподготовленными специалистами, даже при активной модерации «эксперта».
Что говорят международно признанные эксперты
Слово крупнейшему авторитету в области стратегического анализа Роберту Гранту («Современный стратегический анализ»):
«Урок, который нам надлежит извлечь, заключается в том, что произвольная классификация внешних факторов на возможности и угрозы, а внутренних факторов на сильные и слабые стороны менее важна, чем тщательная идентификация этих внешних и внутренних факторов с последующей оценкой их использования.
Лично я при анализе стратегии отдаю предпочтение простой классификации на внутренние и внешние факторы.
Тогда наша стратегическая оценка станет точным и глубоким анализом этих факторов, а не поверхностной классификацией на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы».
Вывод
SWOT-анализ, как и любой инструмент управленца, обладает не только достоинствами, но и недостатками. Соответственно, нужно осознанно подходить к определению областей его применимости. Особенная аккуратность требуется при попытках использования в областях стратегического анализа и стратегического управления.
Читайте также:
SWOT сегодня используют настолько вольно, что практически ничего не осталрсь от автора. 1964 год. Кеннот Ричмонд Эндрюс - аатор этого инструмента, наверно 100 раз бы перевернулся в гробу, узнав, как его инструмент сегодня используют.
Вернемся к авторскому варианту:
1. Заполнение полей сильных и слабых сторон возможно только на основе комплекса других методов, прежде всего Цепочки ценности Майкла Юджина Портера.
2. Заполнение полей возможностей и угроз происходит с помощье инструментов анализа внешней среды и, прежде асего, 5 сил Портера + 1 сила Эдрю Гроува и PESTEEL анализа.
3. При отнесении внешнего фактора к возможностям или угрозам мы должны сравнить его влияние на нашу команию и конкурентов. Если им лучше, то даже позитивный фактор будет для нас угрозой.
4. SWOT никогда не выполняется для всей организации. Этот способ применяется для каждой стратегической бизнес-единице отдельно, поскольку у них будут разные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. Так при производстве столом из ДСП и стульев к ним из мнталла и пластика, нам будут нужны 2 разных анализа.
5. SWOT никогда не был анализом! Это инструмент разработки 4х стратегических альтернатив. Сопостовляя каждое с каждым, мы генерируем идеи. Например, если сопостпвить 10 сильных сторон с 10 угрозами, мы получим минимум 100 идей, но по факту в 2-3 раза больше. Пока эти идеи - просто плоды фантазии. Это действительно заставляет включить мозги наш персонал. Часто это и является единственной целью.
6. Необходимо сделать выбор из 4х получившихся комплексов идей (альтернатив). Используем матрицу Саати и оцениваем по соотношению "результативность и реализуемость". Победившая альтернатива берется за основу. Однако в практике чистая победа встречается редко. Тогда включаем сравнение альтернатив-финалистов с ожиданиями основателей бизнеса.
7. Генри Минцберг отнес SWOT и всех гарвадских ребят того времени к одной из 10 стратегических школ - школе дизайна. Она была первой. Именно из-за несовершенства инструмента и возникли еще 9 школ создания стратегии.
8. Генри Минцберг прямо пишет: в мире нет ни одной компании, которая реально использовала SWOT для разработки стратегии и получила испех. Либо провал, либо имитация.
9. Главная проблема SWOT во встроенном противоречии. Анализируем прошлое (все факторы сложились в прошлом, вчера) для построения будущего. Генералы готовятся к прошедшей войне.
Вероятно, для 60х годов прошлого века, когда динамика перемен была ниже, это был весьма оригинальный инструмент. Тогда вообще была мода на матрицы. Чего только не было у Ансоффа и ребят из Бостона.
Можно использовать для тим-билдинга!
Если сильно напрягаться, то по одной бизнес-единице можно успеть сделать SWOT примерно за 1-2 недели.
Примерно 1000 лет назад считалось, что такие занятия как медицина, навигация и сельское хозяйство требуют вмешательства божьей силы.
Между тем сегодня ни одного штурмана, прокладыва.щего путь с помощью молитвы я не видел.
Я считаю, что можно применить несколько различных методов анализа, но самое важное — выбрать тот, который поможет нам понять, какие шаги следует предпринять на данном этапе.
Нам важно УВИДЕТЬ, что происходит и что делать А это во многом от мозгов руководителя зависит и его внутренних установок.
Молитвы - это самый примитивный способ сотрудничества с Высшими Силами.
Они используются малограмотными людьми.
Я говорю не о попрошайничестве, а о сотрудничестве.
Это совсем маленькие дети только выпрашивают то, что им хочется, у родителей.
Более взрослые учатся понимать взрослых и помогать им.
А один мой клиент-таксист сказал мне как-то, что его служебные духи ему маршрут поездок лучше навигатора составляют.
Но я имею в виду более сложные вопросы, особенно те, по которым люди к психологам ходят.
Что касается медицины, то выбор врача - это половина успеха или даже больше.
А вот тут помощь духов может иметь решающее значение.
В бизнесе информация от Высших Сил может иметь решающее значение и быть мощным конкурентным преимуществом.
А уж создание полезных событий и удачи трудно переоценить.
Но и без этого можно иметь много успеха, если мозгами думать.
Не надо сводить способы сотрудничества с Высшими к религиям, медитативным практикам, гадалкам и так далее.
Та же хорошая интуиция - это их помощь, правда, она не всегда правильно понимается и используется.
Сергей, покажите пожалуйста пример сложного :)
Я не против SWOT. Но это инструмент для тех, кто вообще не понимает куда попал и что он делает, на мой взгляд. В такой ситуации наверное да, нужно садиться и рисовать квадратики. И всерьез говорить об этом как инструменте -- ну такое себе.
Зашел на ваш сайт Института Тонкого Мира.
Почитал про работу с Духами бизнеса и Духовное Развитие бизнесменов.
Теперь ломаю голову как мне это развидеть :)
Предлагаю обсудить Шаманский Бубен как инструмент для бизнес-анализа :)
Прекрасная статья!
Автор обращает внимание на скрытые для многих противоречия и опасности при проведении SWOT-анализа. Любой инструмент сам по себе может как приносить пользу, так и быть губителен (к примеру тот же молоток). Если при проведении SWOT учитывать советы автора, ничего плохого кроме хорошего не будет)
Нечего ему в гробу переворачиваться) Не был он автором SWOT)
Действительно, в 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Эдмунд Лернед (Edmund P. Learned), Роланд Кристенсен (C. Roland Christensen), Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews) и Вильям Гут (William D. Guth) предложили технологию для разработки стратегии поведения фирмы (но без использования акронима «SWOT»). Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.
Да и матрицы не было) тогда
А вот, как это было, и что это было, и зачем это было, и во что превратилось
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0024630123000110?ref=cra_js_challenge&fr=RR-1
Это здорово, если люди сами начнут на примитивном уровне рисовать квадратики, потом они сами думать начнут, потом начнут слушать специалистов и даже обращаться к ним за помощью.
Большинство людей действительно плохо понимают, где они находятся и что им делать.
Понять это они смогут только после того, как сами продуктивнее начнут.
Интеллектуальное развитие человечества - это глобальная задача.
Разум, однажды расширивший свои границы, никогда не вернется в прежние.
А. Эйнштейн
Статья понравилась! Отличное понимание реальности и отличное понимание специфичности метода – что свидетельствует о высоком профессионализме автора! Сергей браво!
Соглашусь с мнением Павла, что ни один анализ не работает если в него не включился сам Руководитель.
Например в Тойоте Руководитель делает Дзен. На основании конкретно поставленной цели(задачи) он наблюдает в здесь и сейчас - кто, что и как совершает работу. Помощниками ему служат вопросы: 5W+1H.
Но! В отличии от многих аналитических методов, Руководитель не исследует максимум возможных вариантов, как указали коллеги их могут быть сотни и тысячи. Руководитель ищет самое простое и подходящее организационно-техническое решение, чтобы достичь поставленную цель.
Главный инженер продукта перед созданием нового продукта имеет конкретную в общем виде сформулированную Руководителем цель. Он делает исследование, позволяющее компании позиционироваться на какой то конкретной ценности для потребителя.
Определив и согласовав с Руководством эту ценность, начинается разработка продукта. Выбранная ценность позволяет отсеивать все лишние варианты, делая проектные работы и все производство в целом Бережливым!
Всю многозадачность выбранная ценность не снимает, но очень упрощает работы, сокращая сроки и сумму денег на создание продукта. Можно сказать что ценность являясь целью позволяет не отвлекаться на лишнее и не делать лишние потери.
Что касается стратегического анализа, то есть описанный пример в книге Роберта Грина “33 стратегии войны”, того как Наполеон готовился к новой компании.
Его анализ позволял ему быстро принимать решения в изменчивой ситуации! На мой взгляд, его анализ вероятных сценариев развития событий позволял ему управлять самими событиями, управляя сценариями в нужном ему направлении!