Часто компании, специализирующиеся на какой-то узкой сфере, пытаются строить свою корпоративную культуру, основываясь на ценностях самой идеи бизнеса. Например, спортивный сервис нанимает на работу только тех, кто не курит и занимается спортом. Это норма или это тот случай, когда пытаешься сделать хорошо, а получается как всегда? Не начинает ли такая «корпоративная культура» вредить бизнесу?
У работодателя действительно есть веские причины не брать в штат специалиста, не соответствующего ценностям и модели поведения, принятым в организации. Но это не должно доходить до фанатизма. Если вы готовы жертвовать успехом своего дела, доходом и частью клиентов ради того, чтобы соблюдать внутреннюю культуру, то это крайность.
Если сотрудник хорошо выполняет свою работу и удовлетворяет профессиональный запрос компании, то корпоративная культура и его соответствие ей — второстепенный вопрос. Приоритет бизнеса — увеличение дохода компании и повышение лояльности клиентов, но вместе с тем удовлетворение сотрудников. Если эти цели достигаются, то все остальное вторично.
Организационные особенности бизнеса
Крайности вредят бизнесу. Конечно, компании сами устанавливают правила, по которым принимают новых членов команды, и только им решать кого брать, а кто им не подходит, главное, чтобы это не противоречило закону. У каждой компании свои критерии отбора. При найме сотрудников работодателю стоит быть гибким. Важно в первую очередь отмечать профессиональные навыки кандидата.
Конечно, если вы ищите менеджера по продажам в компанию, где здоровый образ жизни является ключевым элементом корпоративной культуры, будет странно принимать на работу человека, который при взаимодействии с клиентами, демонстрирует противоположные ценности. Но если вы нашли лучшего в вашей области финансиста, который оказался заядлым курильщиком, стоит пойти на здоровый компромисс ради блага компании и попробовать поработать с этим профи. Плохо, когда сотрудникам совсем наплевать на корпоративную культуру, но и нельзя, следуя корпоративным критериям, принимать на работу только высоких голубоглазых блондинов, которые могут быть бесполезны в работе.
Ценности сотрудников
Важно ориентироваться не только на то, насколько сотрудники разделяют корпоративную культуру компании, но и на то, соответствует ли компания установкам человека. Не только люди должны понять и проникнуться культурой компании, но и она должна понимать индивидуальные потребности, особенности каждого человека и в какой-то степени им соответствовать.
Компания должна способствовать реализации личных целей сотрудников и в этом случае, если для него созданы комфортные условия труда, предусмотрено обучение, способствующее профессиональному развитию, процесс взаимодействия будет наиболее плодотворен. В целом, никто никому ничего не должен, но взаимная толерантность еще никогда никому не вредила.
Для компаний есть опасность в том, что устанавливая себе барьеры при отборе кандидатов по целому списку критериев, можно увлечься и остаться не с чем. Если вы член большой корпорации и имеете в подчинении пул сотрудников, нужно не только отдавать им поручения, но и получать обратную связь — учитывать чего им хочется, каковы их ценности и передавать это «наверх».
В большую корпорацию не получится нанимать только тех, кто строго соответствует всем критериям отбора, в том числе на 100% соответствует корпоративной культуре. На крупном предприятии особенно ценны квалифицированные кадры, которые способны выполнять задачи, и обладают конкурентным преимуществом по сравнению с другими кандидатами.
Собственник бизнеса волен принимать любые решения, ведь в дело вложены его деньги, но готов ли он отказаться от нескольких миллионов дополнительного годового дохода только ради того, чтобы в его компании работали исключительно спортсмены? По мере роста компаний этот вопрос перестает стоять, поскольку большие корпорации из-за таких ограничений могут остаться без квалифицированных сотрудников. Например, в небольшом городе с населением в несколько сотен тысяч человек и наличием нескольких промышленных предприятий, компании конкурируют за квалифицированных специалистов в первую очередь.
Корпоративная культура без дискриминации
Для быстрого развития компании нужны понятные правила игры и общие внутренние ценности. Стоит ли пытаться приобщить к корпоративной культуре всех сотрудников — от топ-менеджмента до рабочих на производственных площадках? Конечно.
Во-первых, не нужно рассчитывать, что все будут вовлечены. Из ста сотрудников десять заинтересуются и будут транслировать идеи окружению. Во-вторых, это должны быть ненавязчивые и ненасильственные методы. Например, информационная кампания, которая первоначально должна транслироваться первыми лицами компании. Им следует быть амбассадорами корпоративной культуры, за которыми хочется идти, чтобы продвигать корпоративные ценности.
Сегодня здоровый образ жизни стал неотъемлемым атрибутом успеха. И многие компании внедряют этот тренд в свои корпоративные культуры. Предприниматели рассказывают, как тренировки и витамины, а также правильное питание помогают повысить продуктивность. Как ввести эту идеологию в коллектив? Начать можно с простых вещей — убрать из офиса вендинги со сладкой газировкой, из столовой — нездоровую пищу и поощрять практику питания из ланчбоксов, оборудовать комфортные места для приема пищи, это должно быть естественно.
Как попытаться сократить число курящих в офисе? Можно сделать так, чтобы ходить в зону для курения стало неудобно. Например, выделить место, но далеко. В этом случае сотрудник мог бы выходить курить пять раз в день, но теперь сделает это всего два, поскольку идти далеко и мимо директора, а также нужно отметить время, которое провел за пределами предприятия, когда вышел и зашел.
Некоторые компании пытаются вовлечь сотрудников в ЗОЖ, мотивируя единоразовыми премиями. Такой инструмент работает только в краткосрочном периоде. Премия зожнику это хороший пример, к которому должны стремиться остальные, но если вы вознаграждаете его, то проблему не решаете, ведь в процесс нужно вовлекать широкие массы. Поэтому я мало верю в материальные стимулы в работе с зависимостью и ЗОЖ.
В стремлении привить культуру сотрудникам лидеры часто выбирают не те инструменты. Людям не стоит ничего навязывать. Повышайте уровень внутренней коммуникации, научитесь слышать своих сотрудников и правильно реагировать на услышанное.
Читайте также:
Статья отчести правильная, но написана довльно тяжеловесно и как-то подетски..
"В стремлении привить культуру сотрудникам лидеры часто выбирают не те инструменты. Людям не стоит ничего навязывать. Повышайте уровень внутренней коммуникации, научитесь слышать своих сотрудников и правильно реагировать на услышанное."
Культруа - не вакцина, одного уколна не достаточно. НУ и она не прививается.. Титры антител не изменяются. Да и изменять людей - не задача работодателя.
По-первых, сотрудник об этом не просил (а Вы готовы, что бы Вас сотрудники изменяли, так как они считают нужным?)
Во-вторых - у сотрудников компании, как правило, нет на это квалицикации (вот много ли руководителей имеют дипломы психотерапевта, всихоаналитика?)
В-третих - это вообще не задача компании...
Достаточно уважать личные границы друг-друга..
Ну и по сути, например:
Как попытаться сократить число курящих в офисе?
Вначале ответьте на вопросы:
1. А оно надо?
2. Что в компании станет лучше, если этот результат будет достигнут?
3. Каким образом этот результат повлияет на стратегические цели компании?
4. Пытаться - это самое простое.. Делайте что угодно - это и есть попытка..
5. А сотрудникам это реально надо? Что для них будет лучше, если число таких курящих сократится?
6. Видимо, все-таки имеется ввиду - не попытка сократить число курящих, а действительно сократить. Если так - то относительно просто - доносить то, зачем это на самом деле нужно сотрудникам. И действовать всем именно так.
7. ЗЫ, я лично не курю, но часто "пойдем по курим" - в смысле пройдемся на свежем воздухе и пообщаемся - вполне себе поленая корпоративная практика проведения совещаний. И вполне себе я допускаю, курение может приносить компании пользу..
В статье отражена вечная тема:)
Цитата.
"Если сотрудник хорошо выполняет свою работу и удовлетворяет профессиональный запрос компании, то корпоративная культура и его соответствие ей — второстепенный вопрос."
Еще Джек Вэлч сформировал матрицу "профессионализм-ценности компании" и сказал, что самый трудный выбор для руководителя в ситуации, когда человек профессионален, однако он не поддерживает ценности компании.
Его собственный выбор - таких людей увольнять.
Однако каждый руководитель такой выбор делает сам.
Соответствие сотрудников ценностям компании - очень серьезный вопрос.
Причина этой серьезности в том, что для компании в конечном итоге важно поведение сотрудника.
Именно поведение сотрудников создает образ компании в глазах ее клиентов.
А от образа до бренда - один шаг:)
Поэтому если вернуться к цитате в начале моего поста, то вопрос будет звучать так:
Что в конкретной компании означает "хорошо выполнять свою работу"?
И выбирая свой ответ каждый руководитель делает выбор относительно важности соблюдения ценностей в процессе своей работы.
На мой взгляд соблюдение ценностей сотрудниками в своей постоянной деятельности дает компании больше плюсов, чем минусов.
В частности с точки зрения системы контроля
У меня был опыт, когда одно из подразделений, причем целиком, демонстрировало крайнюю нелояльность ценностям компании. Они говорили прямо и открыто: "Нам ср..ть на компанию, мы зарабатываем бабло". При этом, это было самое эффективное подразделение по всем финансовым показателям, самое сплоченное и слаженное. Если надо было протестировать новую технологию или инструмент - они всегда были готовы, и с желанием и скренне это делали. При этом, они четко обосновывали свою такую готовность: мы первые освоим новый инструмент, первые снимем все сливки от него и заработаем бабло. И их никто не трогал, не гнобил за такую позицию, работали отлично. А потом им сменили мотивацию, которая при увеличенных требованиях не позволяла им зарабатывать даже старые деньги. И они ушли всем отделом к конкуренту.
Отличные ребята, до сих пор тепло общаемся. С ними бы я в разведку пошел, потому что четко знаю - что они могут, и какова их мотивация. И что если исполнять перед ними обязательства - они никогда не предадут и не отступят.
Кто сменил им мотивацию? После их ухода ЛПР сделал какие то выводы? Если сделал какие?
Мотивацию сменило новое руководство компании. Выводы никакие не сделали, конечно - обвинили их в предательстве, припомнили прежние нелояльные высказывания, и резюмировали: Это не наши люди, пусть идут. Выручка направления упала в два раза, прибыль скатилась в отрицательную зону - вот цена «не наших людей». Попытки найти новую команду до сих пор успехом не увенчались, насколько я знаю.
Я правильно понял что попытки найти "наших людей" продолжаются на новую мотивацию, а не на прежднюю?
Естественно! Эти ребята не любят, а скорее всего - не умеют признавать свои ошибки.
Чтобы не навредить, культуру необходимо постоянно актуализировать на основании анализа рыночных условий:
кадровых (например, стали конкуренты предлагать сотрудникам ДМС - стоит и нам озаботиться этим и прописать все это в культуре - "здоровый образ жизни в компании позволяет нам в срок выполнять работы...")
технологических (все внедряют роботов и нам надо стараться смотреть в эту сторону ("мы технологические лидеры и используем самое современное оборудование для счастья персонала и заказчиков..."), или объяснить сотрудникам почему именно нам роботы не нужны...)
санитарных (все стали мыть полы в цехе и мы должны нанять уборщицу...("у нас лучшие условия труда и забота о персонале..."))
и т.д.
Иначе сотрудник, рано или поздно, начинает смотреть по сторонам и завидовать, что его коллега на соседнем заводе получил кроме такой же ЗП еще и ДМС.
В культуре главное, чтобы слова не сильно расходились с делом.
Лидеры рынка создают новые формы преимуществ, причем, как правило, выбирают такие формы, которые для них ничего не стоят, например, за счет наличия партнера, который обеспечивает такое преимущество или за счет создания альянсов.
Т.е. культура выступает в качестве одной из форм конкуренции за кадры, а значит обязанность компании - всегда держать культуру в актуальном действительности состоянии.
Проблема даже не в признании ошибок, а в том что ни новый ни старый менеджмент не смогли (не захотели?) создать целостную культуру компании. Куда проще заткнуть дыру деньгами и забыть о ней пока конфликт не прорвется наружу снова. Т.е. создать вторую культуру в компании, что чревато.
Проблема была и осталась в том, что остальные подразделения раньше видели негативное отношение и оно их демотивировало, а теперь, после изменений, они не видят, что стало лучше, и это также их демотивирует.
Возможно старым руководством временно решалась какая-то экономическая задача и чисто экономический метод решения был адекватен, однако прошло время и новое руководство решило, что экономика процесса изменилась и необходима трансформация бизнеса.
Возможно, стоило отпустить это подразделение на вольные хлеба, выделив его в отдельную компанию и работать с ними как с аутсорсерами.
Для анализа недостаточно информации, но факт, что над культурой компании мало кто задумывался, налицо. Руководству надо больше общаться и вовлекать сотрудников в жизнь компании.