Продолжаем разговор на тему: «Когда бизнесу 20 лет» (предыдущая статья – «о людях»). Сейчас поговорим о работе с клиентами: каким было отношение к клиентам в первые годы (в начале 2000-х) и как оно менялось со временем до сегодняшнего дня. В качестве источника информации используем интервью разных лет с собственниками бизнеса, топ-менеджерами, руководителями и сотрудниками TELS.
Попутно рассмотрим, как менялись клиенты. Стоит отметить, что заказчики логистических услуг меняются быстрее, чем транспортные компании. Логистические подрядчики обычно находятся в режиме догоняющих. Но… обо всем по порядку.
Начало 2000-х: каждый клиент – «штучный»
«Говорить о том, что мы изначально запрограммировали успех нашей компании на будущее и четко представляли, какими будем через 10 лет – это не соответствовало бы действительности. <…> К моменту создания TELS мы подходили уже с определенным багажом знаний и опыта, но даже в такой ситуации никто не застрахован от неопределенности и воли случая.
Кроме того, когда создается бизнес, есть своего рода «розовые очки»: многие вещи на практике оказываются совершенно не такими, какими ты их себе представлял. Были ситуации, когда те, на кого мы рассчитывали, от нас отвернулись, а те, на кого мы и не надеялись, к нам повернулись».
Самое острое и трепетное отношение к клиентам у бизнеса всегда будет на старте: когда каждый клиент – «штучный», а его деньги – крайне нужная порция донорского вливания в жизнь новой компании.
«Мы не боялись трудностей. Наша позиция сразу была такой: нас интересовали только серьезные компании, в том числе брендовые. Многие компании [заказчики логистических услуг – прим. ред.] подбирают своих поставщиков по определенным критериям, среди которых могут быть: опыт работы на рынке не менее 3-5 лет, наличие рекомендательных писем, наработанная репутация. Мы же первоначально могли предложить клиентам только свой личный опыт и квалификацию».
***
«Понятно, что мы были «хорошие ребята», но нужно было еще доказать, что мы полностью отвечаем за то, что декларируем. Помнится радость, которую невозможно удержать (мы прыгали до потолка и визжали от восторга в прямом смысле!), когда с нами начинал работу очередной клиент. Мы работали так, чтобы ни Клиенты, ни Перевозчики не то что не имели к нам никаких претензий, а были уверены, что, если мы скажем, например, что через 3 часа придет машина под погрузку или поступят деньги, по-другому не будет».
***
«С первого дня существования компании наша работа строилась на принципе исполнения взятых на себя обязательств. Если мы говорим, что можем что-то сделать, то это не пустые слова, мы действительно так делаем».
Конец 2000-х: начало системного клиентинга
Компания устойчиво развивается, штат сотрудников ежегодно увеличивается даже в периоды локальных и мировых экономических кризисов. Сохранение высокой клиенториентированности является одной из главных задач, от решения которой зависит будущее компании.
Есть мнение, что клиенториентированность нельзя воспитать в сотруднике, если у него этого качества нет. Поэтому в период испытательного срока способности новых сотрудников к высокой вовлеченности в потребности клиента рассматриваются особенно пристально.
«Наша цель – долгосрочное активное сотрудничество с клиентами. <…> Ответственным отношением к клиенту должна быть пропитана практика всех подразделений. В успехе продаж участвуют все сотрудники компании – от маркетолога до бухгалтера. Что приносит нам деньги и обеспечивает наши перспективы? Мне кажется, если кто-то не понимает или забывает об этом, просто не подходит для работы в нашей компании».
На определенном этапе развития бизнеса личностной клиенториентированности уже не достаточно. Построение отношений с клиентами неизбежно выходит на системный уровень – уровень маркетинга.
«В одном источнике я нашла определение, которое мне понравилось: «Маркетинг – это любовь к ближнему, которая приносит Божью благодать в виде прибыли». Причем, ключевое слово здесь – «любовь». Нельзя давать клиенту плохую услугу, нельзя грубить клиенту, нельзя игнорировать его потребности. Его надо знать, любить и соблюдать договоренности, и тогда он с удовольствием будет платить за это деньги. Маркетинг всегда на стороне клиентов. Это закон».
***
«Рынок совершенной конкуренции, коим является логистический рынок, характеризуется тем, что у многих игроков примерно одинаковое предложение. <…> «[При этом] нет клиентов, одинаково подходящих под обобщенный портрет целевой аудитории – у каждого своя история, свои требования и представления о том, каким должен быть его партнер. Клиентинг – это инструмент тонкой настройки на клиента, позволяющий максимально удовлетворить его индивидуальные потребности».
***
«TELS постоянно ведет диалог со своими заказчиками и подрядчиками. <…> Одним из инструментов такого диалога с широким кругом клиентов и партнеров является «Мониторинг удовлетворенности». Его результаты помогают нам адаптировать составляющие нашего сервиса под требования сегодняшнего дня. <…> Особенность нашей технологии мониторинга заключается в том, что мы не просто оцениваем уровень субъективной удовлетворенности наших клиентов и партнеров, а соизмеряем оценку работы TELS с их идеальными ожиданиями, с сегодняшним днем».
Высокая ответственность перед клиентами поддерживается и системой мотивации: показатели работы отдела и офиса влияют на заработную плату сотрудника. Это стимулирует работать на общий результат. Неклиенториентированные работники в такой среде долго не живут.
«В процессе «Мониторинга удовлетворенности заказчиков» в 2010 году было опрошено около 300 компаний. <…> Особенно высоко клиенты оценили умение наших оперативных сотрудников общаться и создавать атмосферу взаимопонимания и доверия, а также готовность наших менеджеров в любое время суток подключиться к решению вопросов».
Построение внутренней информационной системы, объединяющей показатели оперативной и маркетинговой работы, позволило сделать так, что:
«Мы стали знать о наших клиентах все, мы стали контролировать работу с ними. Оценка значимости клиента – это первый шаг к системной клиенториентированности. Сегодня в течение 15 минут любой оперативный руководитель получит информацию о его клиентской базе, и «куда ему работать».
Начало 2010-х: уже «не всем надо продавать»
«Когда мы начинаем бизнес, мы будем искать любой заказ и бороться за каждого клиента. Когда мы вырастаем, мы должны понимать, как мы работаем на рынке, выстраивать единую политику. У меня такое ощущение, что компания подошла к такому рубежу, когда она должна строить такие бизнес-процессы, где «произвольные» продажи сами по себе потихонечку исчезают» (бизнес-тренер Михаил Колонтай после корпоративного тренинга в TELS в 2012 году).
***
"Компании, которые пытаются быть всем для всех, заканчивают тем, что становятся пустым местом", – так говорят авторы известных книг по менеджменту Роберт Каплан и Дейвид Нортон. И я полностью согласен с этим изречением.
Действительно, невозможно быть хорошим партнером для всех своих клиентов. Необходимость сегментации и дифференциации диктуется элементарными экономическими законами. Нередко при анализе своей клиентской базы компании выявляют заказчиков, работа с которыми является убыточной, а развитие отношений – неперспективно, и на обслуживание которых неэффективно расходуются ресурсы компании. Любые маркетинговые мероприятия, будь то исследования удовлетворенности потребителей или промо-акции, внедрение сервисных пакетов или программ лояльности, требуют значительных затрат, и компании рано или поздно начинают выделять в своей клиентской базе клиентов, которые получают особые условия обслуживания».
В 2012 году в компании TELS создано новое подразделение – Департамент по работе с ключевыми заказчиками. Целью этих преобразований является выход на новый уровень работы с наиболее объемными и весомыми для компании клиентами.
По видению собственников и руководства компании, проект развития взаимоотношений с ключевыми клиентами должен со временем изменить «лицо» компании, ее внутренние процессы и взаимодействие с внешней бизнес-средой.
А что в это время на рынке… Середина 2010-х…
«Участие в нескольких мероприятиях, где встречались для обсуждения своих проблем провайдеры логистических услуг, высветило такое положение вещей: логисты сегодня практически полностью сосредоточены на решении вопросов, связанных с расходной частью, и не обсуждают активно вопросы развития отношений с клиентами. Все разговоры перевозчиков о законодательных нововведениях, о персонале и компетенциях, об IT, о конкуренции велись с точки зрения влияния этих изменений на расходы их бизнеса, как будто доходная часть в этой системе – некая постоянная величина, которая не будет меняться с течением времени. <…> Но если задать вопрос: «А ваша бизнес-модель, ваше предложение будет соответствовать завтра потребностям ваших заказчиков?», – возникает пауза, и ответ зависает».
Транспортно-экспедиционные компании в России пока не задумываются всерьез об угрозе того, что бизнес-модели их предприятий могут стать неудовлетворительными для тех клиентов, ради которых, как им кажется, они будут работать завтра. При этом очевидно, что невозможно придумать бизнес-модель, которая удовлетворительно решала бы логистические задачи всех клиентов.
«На что еще не стоит надеяться – это на появление в ближайшее время каких-то внятных отраслевых стандартов в евразийской логистике. Какие должны быть нормативы скорости доставки, спектр комплексных услуг, правила и технологии коммуникаций, сроки и формат документооборота и пр. – это пока вырабатывается в индивидуальных отношениях клиент–подрядчик. Соответственно, нет единого ориентира для создания неких стандартизированных «совместимых» бизнес-моделей для участников рынка с обеих сторон, чтобы четко понимать – кто твой партнер, каких прогнозируемых результатов от него ожидать и до какой степени ему можно отдавать логистику на аутсорсинг.
Таким образом, для крупных и части средних заказчиков решение по оптимизации своей логистической составляющей лежит, скорее, в построения индивидуальных, «кастомизированных» отношений с евразийскими подрядчиками логистических услуг» (Сборник статей «Логистика на старте эволюционного скачка», 2018).
«В личных контактах с руководителями крупного производственного бизнеса постоянно озвучивается устойчивая потребность, чтобы логистический подрядчик был не просто исполнителем транзакций – они желают иметь подрядчика, способного проактивно оптимизировать логистику их бизнеса, предлагать решения, ведущие к сокращению сроков и стоимости доставки, повышению стабильности работающих логистических схем, росту удобства работы с подрядчиком. Все хотят гибкости и вариативности предложений, базирующихся на понимания подрядчиком бизнеса клиента».
Эволюция требований грузовладельцев за период с 90-х гг. до сегодняшнего дня и ожидание будущего
Конец 2010-х: потенциал «сервисного обслуживания» исчерпан
В ноябре 2019 года в Москве на IV Конгрессе Совета профессионалов по цепям поставок перед аудиторией был представлен доклад менеджера по работе с ключевыми заказчиками TELS Александры Ваулиной «Операционная интеграция с логистическим провайдером на примере кейса маркировки». Один из главных тезисов этого доклада: потенциал оптимизации логистики на уровне «сервисного обслуживания» уже исчерпан, для установления новых горизонтов оптимизации необходимо переходить к следующему этапу сотрудничества между грузовладельцем и логистическим провайдером – «операционной интеграции».
«В динамике партнерских отношений обычно выделяют несколько стадий сотрудничества. Первая стадия: так называемые «торговые отношения «стол заказов». Этому этапу характерна прямая закупка услуги, отсутствие общей информации и поверхностные связи. «Возьмите заказ, выполните перевозку!... Спасибо за услугу. Когда понадобится – снова обратимся».
Следующий этап: «сервисная компания». На этом этапе логистические провайдеры приспосабливаются к требованию грузовладельца. Как правило, существует соглашение о продолжительном сотрудничестве. Но «сервисная компания» – это тот этап, который характеризуется четким разделением интересов двух сторон. И сейчас этот формат уже теряет эффективность.
Третий этап: «операционная интеграция». Это погружение в бизнес друг друга при существенном росте взаимного доверия и объединении ряда функций. Устраняются барьеры между компаниями, объединяются некоторые функции в системах управления двумя бизнесами.
Четвертый этап – кульминация развития сотрудничества – стратегическая интеграция грузовладельца и логистического провайдера. Но к этому этапу, похоже, никто из участников рынка еще не готов».
«Когда мы переходим на этап операционной интеграции, мы приобретаем ряд преимуществ. Концентрированное внимание на систему доставки и постоянный обмен информацией позволяет уменьшить издержки, коллективно использовать ресурсы, уменьшить капиталовложения, устранить ряд проблем с различием стандартов и в итоге повысить уровень удовлетворенности конечного потребителя.
Операционная интеграция – это скоординированное оперативное планирование. <…> Создаются совместные проектные группы и ставятся общие тактические задачи. Формируется единая система KPI и анализа несоответствий, вырабатываются совместные планы действий. Все это повышает эффективность работы на конкретный результат» (из доклада на IV SCM Конгрессе).
И снова вернулись к человеку
Сегодня клиентинг TELS – это мощная многоуровневая система. Клиентский сектор работает над формированием выгодных предложений. Маркетинг занимается анализом удовлетворенности клиентов и программами лояльности. Департамент по работе с ключевыми заказчиками выстраивает индивидуальные отношения. Служба IT решает вопросы информационной интеграции и обмена данными. Каждое подразделение на уровне бизнес-процессов обеспечивает системный клиентинг.
Но как сказала недавно одна из наших менеджеров по работе с ключевыми клиентами, когда ее спросили: «Что изменилось в работе клиентами за последние 15 лет?»:
«Набор инструментов и сама схема коммуникации тогда были весьма ограниченными. <…> Не изменилось с тех пор одно: контакт «человек-человек» (person2person) играет колоссальную роль в налаживании и развитии отношений. Именно личный контакт с человеком помогает решать конфликтные ситуации. <…> Если у клиента возникает проблема, сразу ему звоню. И я очень люблю, когда клиент в ответ начинает резко разговаривать, высказывать претензии, и очень беспокоюсь, когда он молчит. Это значит, что какое-то решение им уже принято либо эту проблему он передал на уровень выше.
Понятно, что это те ситуации, когда звонить сложно – удобнее спрятаться за обезличенной перепиской или надеяться, что разрулится само. Но как по мне – лучше сразу звонить, выводить клиента на контакт, а дальше работать по стандартной схеме работы с претензиями, углубиться в причины, выработать план действий и показать результаты его реализации, чтобы клиент видел, что ваш разговор – это не голословные заявления.
Это то, что я уяснила тогда и что всегда советую коллегам из экспедиционного подразделения сегодня».
***
В следующей статье рассмотрим тему: «Как изменилась практика принятия решений в управлении бизнесом?».
Продолжение следует…
Узнать больше об услугах компании можно на сайте ГК TELS
Партнерский материал
Читайте также:
