Когда бизнесу 20 лет… Это не много по сравнению со столетними компаниями. Но последние 20 лет были так насыщены событиями и переменами, что начало и сегодняшний день отличаются разительно.
Пути разных бизнесов, конечно же, различаются, но не настолько, чтобы в чужой истории не узнать себя. Что прошел за это время один бизнес, так или иначе проходили все. Вспомним, с чего все начинали 20 лет назад и к чему пришли… В первой части: о людях и их отношении к работе в воспоминаниях очевидцев – собственников бизнеса, руководителей, HR-специалистов (интервью разных лет).
Каким был логистический бизнес на рубеже веков
Историческая ретроспектива рынка постсоветского пространства получается очень небольшой – рынок здесь и начался-то немногим более 20 лет назад. Начало 2000-х годов можно назвать неким условным рубежом перехода логистического рынка стран СНГ от «дикого» состояния, с его преимущественно наличным оборотом и грабежами на дорогах, к рынку «цивилизованному».
«С 90-х годов на территории бывшего СССР начинается «рынок». Вряд ли его можно назвать «цивилизованным», поскольку стремления большинства участников бизнеса тогда сводились к достижению одной цели – «бабки на карман». Средства достижения этой цели тоже были разными, не всегда в границах закона. <…> На рынок бывшего СССР хлынул поток потребительских товаров с Запада. <…> Иностранные транснациональные компании, чья продукция импортировалась, сами на этот рынок еще не пришли, отдавая принятие всех решений по реализации своих товаров на откуп региональным дилерам. Следуя спросу, рынок начинает наполняться местными частными международными перевозчиками. Понятно, что никаких устойчивых стандартов работы у большинства предприятий тогда не было.
Впрочем, в этом потоке новых перевозчиков выделились те, кто перенес в работу своих предприятий стандарты советского автотранспортного монополиста с коррекцией на опыт западного рыночного капитализма. <…> Эти транспортно-экспедиционные компании (ТЭК) в основном и становились подрядчиками крупных иностранных клиентов, постепенно входящих на наш рынок в 2000-х гг. <…> Предлагая достаточно высокие стандарты работы, они стали быстро развиваться на волне растущего рынка. Примерно до середины 10-х годов нашего века эта тенденция продолжалась». (Сборник статей «Логистика на старте эволюционного скачка», 2018).
Как мы понимаем, самые продвинутые на то время ТЭК появились методом «почкования» от одной ветки: поработавшие в «Совтрансавто» специалисты в 90-х годах вышли оттуда и начали свой бизнес. От этой первой «поросли» чуть позже по той же схеме стали выделяться новые игроки.
«Работа в «Совтрансавто» способствовала хорошему изучению процессов международной логистики на всех уровнях. Правда, обучаться приходилось самому. Тогда не было никакой литературы: собирал информацию из разных источников, систематизировал. Даже написал книгу, которую потом тиражировали в издательстве и раздавали нашим водителям как обучающий материал. Но в какой-то момент стало понятно, что дальше сидеть на этом месте уже не интересно. Ничего нового, никакого развития…».
Тусовка и ничего иного
Стадия «тусовки» считается стандартным начальным этапом в эволюции бизнеса. Характеризуется тем, что небольшой еще коллектив единомышленников «варится в одном котле», коллеги очень хорошо понимают друг друга, не делят работу на «свою» и «чужую».
Сегодня прохождение этой стадии – уже необязательный процесс: достаточно примеров, когда новый бизнес сразу строится по стандартам. Но в начале 2000-х на постсоветском пространстве ни у кого не было шансов миновать стадию «тусовки». Не умели и не могли еще уметь. Зато на драйве, с командой друзей в светлое будущее!
«Начиналось все нелегко. Я помню, как офис снимали, как сами красили стены. Помню слова одной нашей коллеги, когда она первый раз пришла, села к телефону и сказала: «Кто же с нами будет работать – мы же никто!». Имени у компании еще не было, мы начинали дело за счет своих имен, работали с теми, кто нас знал. Уверенность появилась, когда пошли первые результаты».
***
«В марте 2002-го я пришла работать в новую компанию, в наш новый офис. <…> Конечно, был определенный стресс. Не могу сказать, что это был страх. Как-то сразу мы были настроены на то, что все у нас получится. Ну, если уж у нас не получится, у кого тогда вообще может получиться? <…> Сильное ощущение – это праздник нашего первого года. Нас было человек 10 или 12 всего, и много приглашенных гостей. Мы чувствовали, что уже что-то серьезное сделали».
***
«Первые три года компания росла, приходили новые люди, свежая кровь. Была так называемая «стадия тусовки» - это всегда весело, это драйв, «один за всех и все за одного». Хороший период, много чего позитивного. Помню радость, которую невозможно удержать, когда с нами начинал работу очередной клиент…».
Работа на износ – обычные трудовые будни
Продолжим воспоминания участников событий:
«Первые годы работали на износ. Помню, как за одну поездку по Европе сделали около 30 встреч. Водителей не было, сами за рулем. После такого дня переговоров идешь, и тебя шатает! Сейчас бы такой ритм уже не выдержал».
***
«Я помню свою командировку во Францию. Штатного водителя на тот момент в компании не было, пришлось самому ехать за рулем. За две недели – 10 рабочих дней – у нас было 27 встреч. Пробег составил 9 тыс. км. Я потом посчитал количество дней, которое провел в поездах и гостиницах – ровно треть первого года я провел в дороге. Ну и, соответственно, у всех был такой же режим, работы было много».
***
«В первый год однозначно все работали по субботам. Один выходной день, праздников не было никаких вообще. Рабочий день начинался с 8 утра и заканчивался в 8-9 вечера. Очень ответственно работали, с полной отдачей. Наверное, это и заложило фундамент будущего большого успеха».
Возможно ли было работать по-другому? В то время и в той ситуации – нет. Просто не было других ресурсов, чтобы поставить свой бизнес. Не было инвестиционного капитала, чтобы занять под разумный процент и ожидать возврата несколько лет. Не было стабильного прогнозируемого рынка, чтобы этот капитал появился и кто-то захотел им воспользоваться. Не было надежных бизнес-планов, поскольку прогнозировать будущее с какой-то определенностью было невозможно. Бизнес в то время «поднимали» только собой – своим временем и здоровьем. Не считая готовности рискнуть в ситуации высокой неопределенности и терпеть боль в случаях неудач.
От универсализма и геройства – к системе
Геройство как формат работы неизбежно себя изживает по двум причинам: а) невозможно долго тянуть бизнес на героизме; б) с ростом компании приходят люди, которые на героизм не подписывались. Хотя сила запала от основателей может быть такой, что готовность к самоотверженному труду распространится на следующее «поколение» сотрудников и продержится еще пару лет.
«Все работали качественно и интенсивно. Такие же требования сразу предъявлялись и к новым сотрудникам. Не все проходили отбор. Были увольнения и на первом, и на втором году работы. Это была очень суровая школа. Оставались только крепкие и амбициозные люди, желающие двигаться и развиваться дальше. Но обучению новичков уже тогда уделялось много времени. Компании нужны были профессионалы, мы их готовили».
***
«В первый год работы явного разделения функций между нами не было. Продавали все, экспедировали все. Какая-то явная специализация началась, наверное, года с 2004-го. За новых Клиентов стал отвечать отдел продаж, за поддержание сотрудничества – оперативные отделы».
***
«Первые три года, пока был «тусовочный период», все люди понимали друг друга с полуслова – что брать, куда бежать, что делать. С развитием компании количество сотрудников увеличивалось, мы стали «обрастать» вспомогательными службами – IT, финансы, HR и т.д. Где-то на четвертом году пришло понимание, что пора систематизировать и стандартизировать процессы, выходить на новый уровень работы».
Нужно отметить, что внедрение бизнес-процессов и стандартов работы стало распространенным явлением на рынке СНГ только примерно во второй половине 10-х годов. В «нулевые» годы еще очень немногие строили работу по «западному» образцу. Но те, кто начал тогда это делать, стали стремительно продвигаться на рынке.
«Я пришла в TELS, когда компании было 6 лет, но в обществе уже ходили слухи, что здесь хороший менеджмент. А мне именно этого и хотелось – уйти из компании, где я тогда работала и где в смысле управления был полный бардак, и попасть туда, где все отлажено и «по процессам».
***
«Впечатлило сразу, что бизнес был построен грамотно с точки зрения организации бизнес-процессов. Для Беларуси это был редкий формат – мне было с чем сравнивать. Что-то похожее в этом смысле я видел на своей первой работе в студенческие годы – в Макдональдс. Там тоже есть стандарты, бизнес-процессы, инструкции, положения, обучение и аттестации».
Что становится с «Мы – одна команда!» к 10 годам
Когда наступает момент, после которого утверждение: «Мы – одна команда!», начинает требовать доказательств? Что он наступает у всех – нет сомнения, это неизбежно в компаниях от сотни человек. Первоначальный геройский командный дух постепенно выдыхается – это естественный процесс. На смену приходят стандарты – геройствовать уже не требуется, требуется быть надежным партнером для коллег и клиентов в рамках установленных правил.
Еще в самом начале нашей деятельности мы четко для себя определили, что самая главная ценность в нашей компании – это люди, которые с нами работают. Бизнес делают люди, в них надо вкладывать, и это понимание из года в год укреплялось. Мы осознанно и программно стараемся создать для сотрудников благоприятную среду для работы: комфортные рабочие места, уважительное отношение, своевременную выплату зарплаты, расширенный соцпакет. Конечно, ожидаешь такого же отношения и от сотрудников, но это происходит не всегда.
***
«Появляются люди разные. Есть и те, которые случайно здесь оказались – они везде есть. Но на мой взгляд таких людей у нас не много. Быть индивидуальностью – это классно, но должна быть и командная работа на общую идею. То, что «некомандные» люди у нас в компании есть и на них руководство как бы не обращает внимание – это только видимость, просто не всегда надо сразу «шашкой махать».
Так уж сложилось, и тому есть причины, что на постсоветском пространстве в логистике оперативной работой занимается преимущественно молодежь. Редко можно встретить специалиста после сорока, занимающегося загрузками. На этом уровне идет постоянная ротация: с возрастом линейные специалисты или поднимаются по служебной лестнице, или уходят из отрасли. На их место приходят новые молодые кадры. При этом и сама молодежь меняется довольно стремительно – сегодня на работу приходят люди с иными приоритетами.
«Поколение, которое сейчас начинает трудовую деятельность [интервью 2012 года – прим. ред.], имеет совершенно другие ценности. То, что для людей старшего поколения является ценностью – стабильная работа, устойчивое положение, отношения с сослуживцами, – у нового поколения уже не ценность. Это поколение, которое выросло на компьютерах: у людей минимизировано личное непосредственное общение друг с другом, для них не имеет той выраженной ценности компания, работодатель. И им не с чем сравнивать: мало у кого есть предыдущий опыт работы в других компаниях».
***
«Получатся так, что еще лет 10 назад [в начале 2000-х – прим. ред.] на работу приходили люди с более-менее общими ценностными представлениями – у них был разный жизненный опыт, но ценностная база была близкая. Сейчас же в TELS работают люди двух, а то и трех поколений. И они должны как-то вместе работать. Это многое усложняет. Мы стараемся подбирать людей, которые насколько возможно подходят друг другу. И руководители стараются подбирать работников таким образом, чтобы в достаточной степени совпадали ценности самого руководителя, ценности компании, транслятором которых он является, и ценности нового сотрудника».
Что такое команда сегодняшнего дня и ее лидер?
Тождественны ли понятия «лидер» и «руководитель»? На начальном этапе бизнеса – наверное, да. Будущий успех бизнеса закладывают его собственники – они должны быть яркими и смелыми личностями, умеющими вдохновлять на победы. Но дальше…
«Я не согласен со стереотипом, что руководитель должен быть человеком, который блещет лидерскими способностями. В книге «От хорошего к великому» Коллинз анализировал успешные компании и руководителей (он называл их руководителями пятого уровня). Это были скромные, спокойные трудяги, которые четко знали, какие цели перед ними стоят, что надо делать, и этим занимались. И понятно, что это должен быть не одиночка, это должен быть командный игрок, который может строить эффективные коммуникации с людьми, может сплотить команду и знает, как ее мотивировать, как сделать так, чтобы команда достигала результата».
***
Для руководителя важно понимать: если сотрудники настроены на достижение поставленных целей, то нужно принимать их такими, какие они есть, с их положительными и отрицательными сторонами. Задача руководителя – найти подход и, опираясь на положительные качества сотрудников, выстроить команду. Когда же команда создана, может возникнуть ощущение, что основная работа проделана и что теперь «попрет». Но, увы, без постоянного поддержания командного духа даже самая крепкая команда долго не просуществует».
***
«Каждый человек на своем месте отвечает за свои четко определенные функции и задачи, а результат выполнения оценивается и контролируется. Каждому дается задание с учетом его квалификации. При этом человек должен понимать, на что влияет результат его работы. Я всегда говорила руководителям департаментов, отделов: вы старайтесь людям рассказать о значимости их работы. Что будет, если что-то в их деле будет выполнено не качественно – на что и как это повлияет. У нас каждый сотрудник отвечает не косвенно, а напрямую за то, как будет оцениваться его отдел или офис в целом».
Командный дух и конкуренция – где здесь водораздел? Не беремся говорить «за всю Одессу», но опыт успешного развития одной компании уверенно подтверждает: командность приоритетнее конкуренции и индивидуальных достижений.
«Те, кто к нам пришли из логистики [других логистических компаний – прим. ред.], знают, что у нас сильная корпоративная культура и мы не культивируем дух соперничества, а напротив – командная работа является нашей корпоративной ценностью. Безусловно, здоровая соревновательность между подразделениями присутствует, но мы никогда не пропустим в компанию пусть очень опытного кандидата, но конфликтного, живущего по принципу: «Вижу цель – не вижу препятствий».
Перестает ли компания на 20-м году жизни быть настоящей командой? Это смотря, что брать за эталон. Первоначальное «один за всех, все за одного»? Слишком много всех, чтобы нести за всех ответственность – невозможно. «Нет своей и чужой работы»? На некоторых участках даже в рамках одного отдела сотрудники достигают такой специализации, что легко заменить друг друга уже не могут. Это тоже способ увеличить общую эффективность: команда людей, глубоко продвинувшихся в своем узком сегменте, достигает больших результатов, чем группа сотрудников со схожими тактико-техническими характеристиками.
Роль носителя командного духа принимает на себя бренд, включающий четко прописанные ценности. Ценности в свою очередь определяют модель поведения. Реализуется ли эта модель – зависит от многих факторов: от правильной работы по подбору и адаптации персонала, от примера поведения руководителей, от справедливого отношения к людям… Но главное, она передается новым сотрудникам от сложившейся команды в каждом отделе. Люди попадают в среду, в которой или принимают сложившиеся правила поведения, или покидают компанию.
Впрочем, так было всегда…
***
И хотя ничего принципиально нового и удивительного в наших воспоминаниях нет, мы их продолжим. На очереди – эволюция отношений с клиентами: от «голодной» радости за каждого – до технологичного «мы не со всеми работаем».
Продолжение следует…
Узнать больше об услугах компании можно на сайте ГК TELS
Партнерский материал
Читайте также:
