Чем отличается роль руководителя от роли исполнителя? Для большинства организаций разница в строгом распределении обязанностей: один отвечает за принятие решений, другой – за их исполнение. Эта традиционная структура управления напоминает пирамиду и потому называется вертикальной: принятие решений всегда происходит сверху вниз.
В свою очередь, так называемая горизонтальная структура управления, набирающая популярность среди представителей бизнеса во всем мире, напоминает круг взаимодействия между командой и руководителем. Это территория совместных решений и взаимоответственности под руководством опытных, открытых лидеров.
В нашей IT-компании давно внедряются принципы горизонтального управления. Однако, именно активный переход на эту модель в 2020–21 годах позволил моей команде разработки слаженно развивать продукт несмотря на условия пандемийного года, а компании в целом обрести новые признания на международном рынке.
Рассмотрим как работает горизонтальная структура управления, и в чем секрет авторитета руководителя в командах горизонтального типа.
1. Горизонтальная структура управления развивает потенциал сотрудников
Горизонтальная структура управления стоит на «трех китах»: прозрачности, доверии и общении. Согласно горизонтальному типу управления, каждая поставленная задача, будь то разработка продукта, реализация технологического стека или проблема, с которой столкнулась команда, выносятся на открытое обсуждение. Ничего не откладывается на потом.
Обсуждение происходит с равным уважением к каждому члену команды, его мнению и предложениям. Как руководитель отдела разработки, я внимательно прислушиваюсь ко всем сотрудникам без исключения. Для меня нет разницы, младший инженер или старший подошел ко мне со своей инициативой или своей проблемой. Моя задача – найти оптимальное совместное решение.
В горизонтальной руководящей организации важно предоставить сотрудникам творческую, комфортную среду для профессионального роста. В таких командах сотрудники обретают площадку для смелого развития, а руководитель всегда готов подсказать как любой, даже не очень удачный опыт, обратить в положительный результат.
Горизонтальная команда – это команда смелых творцов. В такой команде вы не найдете случайных людей, которые выполняют механическую работу и идут домой. Вот почему горизонтальная модель управления — это всегда про рост. От личностного роста сотрудников до роста бизнеса в целом.
2. Горизонтальная структура управления активирует рост на любом этапе
В IT-компаниях горизонтальная структура управления особенно актуальна, так как в технологической среде необходима крайняя слаженность работы в сжатые сроки. Однако принципы горизонтального управления одинаково подходят бизнесам в любой индустрии и на любой стадии роста. Рассмотрим как горизонтальная структура управления способствует развитию бизнеса на разных этапах.
Сохранение талантов
Согласно исследованиям Gallup, 75% сотрудников расстаются не с компаниями, а с руководством: невозможность профессионального роста и безразличие руководителей чаще всего приводят к поиску новой работы. Для сравнения лишь 12% сотрудников сменяют работу по финансовым причинам. В условиях горизонтального типа руководства потери талантов минимальны. Когда к руководителю можно свободно подойти с инициативой и обсудить свое профессиональное развитие, а в коллективе активно внедряются практики внутреннего обучения, доверие сотрудников и преданность компании возрастают стократно.
Активизация стартапов и молодых компаний
В жестких конкурентных и финансовых условиях стартапа, каждый сотрудник несет ответственность за успех общего дела. Горизонтальная модель лидерства, основанная на обратной связи, диалоге и совместной ответственности команды, является естественным ответом для молодых компаний, где смелое, коллективное генерирование идей является одним из основных (и бесплатных) факторов роста.
Рост на продвинутых стадиях
Какой бы солидный опыт ни стоял за плечами компании, стабильность возможна только при постоянном росте. К примеру, наша компания существует на международном IT-рынке более 15 лет, но одна из моих приоритетных задач — обозначить мощный вектор развития, и воспитать экспертов будущих поколений, чей профессионализм и творческая энергия будут развивать продукт на каждом последующем этапе. Компаниям, которые хотят и далее быть конкурентоспособными в своей отрасли важно понимать, что именно горизонтальная структура управления формирует передовых экспертов, от которых зависит будущее всего бизнеса.
3. Прорывные решения рождаются в диалоге
Согласно мнению руководителей в компаниях вертикального типа, коммуникация между руководством и сотрудниками сводится к принципу «сказано-сделано». Сотрудник с собственным мнением—это кость в горле для руководителей вертикального типа. Отстаивая свой профессиональный взгляд, им кажется, что сотрудник бросает вызов компетентности руководителя, и подрывает его авторитет в команде.
В горизонтальных командах все обстоит иначе. Горизонтальная модель управления строится на основе постоянной обратной связи. В этом состоит ключевая разница между горизонтальными и вертикальными моделями управления. Для руководителя горизонтального типа профессиональное мнение, высказанное с уважением к команде и знанием своего дела – это повод по-новому взглянуть на задачу и ее решение.
В горизонтальных командах есть волшебная фраза: «Я не согласен». Наша команда знает, что в уважительном споре рождается истина, и именно диалог, как ничто другое, помогает раскрыть задачу или проблему с нового ракурса и совместно определить ряд улучшений, до которых один человек не смог бы додуматься.
Руководителям полезно демонстрировать открытость именно к неудобным разговорам, и настроить команду на уважительное высказывание и выслушивание мнений, даже если вы обнаружите, что некоторые противоречат вашим собственным взглядам. Коммуникация – одна из фундаментальных ценностей в построении рабочей среды, которая создает прорывные, а не просто стандартные решения на своем рынке.
4. Авторитет в горизонтальных командах – это заслуга, а не данность
В командах вертикального типа руководитель – это человек, который всегда прав. Даже если есть мнение более квалифицированное, или несколько специалистов утверждают, что правильнее поступить иначе, правота руководителя – это правота по факту своей должности.
Что же представляет собой авторитет руководителя в условиях горизонтального управления? Горизонтальное руководство не имеет ничего общего с отсутствием авторитета в команде. Но авторитет такого лидера– авторитет заслуженный. Авторитет лидера горизонтального типа основывается не на корпоративном статусе, а на личном примере. Если лидер не пользуется достаточным уважением коллег или в команде царит хаос мнений, проблема кроется не в горизонтальной модели руководства, а в недостаточной внимательности лидера и его неспособностью быть примером для своей команды.
Основываясь на опыте моей команды и других горизонтальных команд, руководитель, который хочет создать вектор роста для своей компании, должен быть активным, открытым для новых идей и постоянно совершенствовать собственные профессиональные и командные навыки. Нельзя забывать, что лидер, который остановился в собственном развитии, никогда не разовьет потенциал своей команды. Потому в горизонтальных командах, прямые обязанности человека, занимающего руководящую должность, заключаются в том, чтобы направлять и мотивировать команду посредством собственной широкой компетентности. Именно в этом состоит авторитет горизонтального руководителя, от которого, в свою очередь, зависит гармония в команде.
5. Горизонтальная структура поощряет синергию
Горизонтальная структура управления бизнесом строится на синергии идей, талантов и ресурсов. В отличие от стандартной вертикальной модели руководства, где сотрудник – всего лишь звено в корпоративной цепи, горизонтальный стиль руководства основывается на признании и поощрении уникальности каждого человека в команде.
Эта гибкая, но мощная вселенная выстроена на принципах уважительного диалога, открытых возможностях и взаимной ответственности. Принимая эту модель, единственный риск, к которому руководители должны быть готовы, это риск открытия новых, непревзойденных возможностей для бизнеса. Если это похоже на то будущее, которое вы стремитесь создать для своей компании, то вы на правильном (горизонтальном) пути.
Читайте также:
Очередные фантазии автора - горизонтальной структуры управления не существует.
Существует плоская (горизонтальная) организационная структура — способ управления организацией, предполагающий минимизацию уровней в управленческой иерархии.
При этом оптимальной оргструкты для всех не существует, оргструктура всегда формируется под специфику бизнес процессов или проектов конкретной организации (она и нужна для управления бизнес процессами или проектами).
В одних компаниям оптимальной является функциональная оргструктура, в других - горизонтальная, в третьих - матричная...
Пожелание автору - учите матчасть...
Юрий, в целом согласен с Вашим утверждением. Что структура управления строится исходя из целей и задач ставящихся перед управляемой системой. С другой стороны акцентирую Ваше внимание что сама структура привносит искажения в коммуникацию. И из этого возникает целая куча нежелательных побочных эффектов.
С другой стороны мне кажется горизонтальный подход наивным. Что бы горизонталь работала надо много допрлнительных системно важных элементов интегрировать. В части распределения доверия ответственности и побочных ништяков.
Ну к примеру поскольку мы все равны, каждому члену коллектива должна быть выделена коллективная доверенность и аттестация на определенные действия от лица всех членов. И набор санкционных инструментов по какому то вопросу. Плюсом такие формы взаимодействий надо репитировать и тренировать и пр. Это не так просто как кажется комьюниктивистам.
Как ты не горизонталься - но решение принимает не коллектив а босс. И он за него отвечает
Осмелюсь заметить, что что в ортодоксальном менеджменте горизонтальная структура таки есть - формирование горизонтальной структуры (координация всех функций, чтобы организация работала как единое целое) - 3-й заключительный этап формирования организационной системы управления.
Просто автор убрал первые два - создание рабочих иест под конкретные функции и группирование рабочих мест по структурным подразделениям - и получилась чистой воды холократия.
А в чистом виде классическая классификация оргструктур (бюрократические и адаптивные) в жизни уже давно не существует - "каждый пишет, как он слышит" . Хочется автору жить в своей вселенной - не мешайте ему - теорию Коперника апологеты Птолемея тоже не воспринимали.
Согласен, вот и на картинке босс - белый и пушистый, больше всех и дальше всех - респект уреативности редактора!
Слишком много лозунгов и деклараций, а по сути - как и кем принимаются ключевые решения, в том числе:
1. по всем выплатам всем сотрудникам (и это не толтко ЗП и бонусы, но и дивиденты собственнику)
2. как определяется в какую сторону будем развиваться?
3. как опредеяюется какие крупные закупку будем делать?
Прочитал, улыбнулся, пошел дальше !
Обычные рассуждения "боксеров-теоретиков" как бы было бы хорошо если бы не... и далее по списку:
- Кто принимает решение
- кто несет материальную ответственность
- кто оценивает исполнение поставленных перед компанией задач и т.д.
Очень часто (если не всегда) горизонт хорош только тогда пока ничего не произошло, как только есть проблема/задача которую действительно надо решать быстро (с потенциальными рисками) так сразу все "горизонтщики" включают - "а я что я просто сотрудник, ты руководитель ты и говори что делать" и картинка из баранов как нельзя лучше :)
Горизонтальные структуры работают в партнерских компаниях, в художественных или культурных артелях, проектных структурах, в компаниях где сотрудники долевом участии, где все кто в горизонте имеют право равновправного и ранозначного решения... и игнорировать его не возможно .
В любой горизонтальной структуре очень быстро случается "подъем над горизонтом". и структура в любом случае будет йерархичной. хоть 2 уровня но все равно будет, а обычно 3-4 для качественной работы.
Горизонтальное управление актуально для компаний, у которых проектирование продуктов требует больше затрат, чем собственно производство, в которых за три года рыночная ситуация. может полностью обновиться. Область IT яркий тому пример. Кто принимает решение, ответственность и контроль в таких ситуациях становятся более простыми. вторичными вопросами.
Мнение автора интересное. Я думаю, что случаев применения подобных подходов будет все больше и больше, но это медленный процесс. Здесь нужно повышать нравственность индивидуумов, а это в масштабе цивилизации целая эволюция. Чтобы прийти к плоской модели управления, и чтобы она стала эффективной нужно соблюсти 2 условия:
- сотрудники хорошо замотивированы материально;
- сотрудники хорошо образованы и имеют развитый EQ.
Действительно, в IT и софтверных компаниях плоские структуры идут легче, но это далеко не весь остальной мир.
Разве не голосованием? :)