3 слагаемых, которые помогут создать культуру личной ответственности в компании

Все чаще слышу от коллег-предпринимателей об отсутствии чувства ответственности у подчиненных: «Пока не раскричишься, дела не двигаются». Еще чаще обсуждается ненадежный человеческий фактор: «Этот запил, этот заболел, этот взял отгул».

Такие жалобы превалируют среди представителей некрупных бизнесов, в коллективах которых не сформирована культура личной ответственности. Пройдя путь формирования небезразличного отношения к работе в своей сервисной компании (где главный актив — специалисты), делюсь наработками, которые помогут избежать моих ошибок.

Речь идет о трех важных вещах:

1. Компетентном среднем менеджменте.
2. Настроенной системе коммуникаций.
3. Ценностях, которые привиты коллективу.

«Что у нас происходит?»

Несколько лет назад, во время интервью при увольнении одного из ключевых сотрудников, я задала вопрос: «Что бы мы могли сделать иначе, чтобы сейчас не сидеть за этим столом?».

Коллега замешкался с ответом. Он был одним из первых на борту нашего корабля. Когда-то мы вместе с обоюдным энтузиазмом описывали плюшки на тот момент не существующего соцпакета и столько всего придумали (велопарковка, которой располагал бизнес-центр, и все общепиты неподалеку), что вакансия была закрыта на раз-два-три. Горящий своим детищем собственник работает с персоналом рука об руку. Не по расписанию, а когда нужно работать — днем и ночью, демонстрируя преданность своей идеи и мотивируя подчиненных своим примером. У него горят глаза — и он зажигает тех, кто рядом. Коллеги из первых уст слышат, что в бизнесе важно, и транслируют это в свою работу. Задача лидера — сохранить и преумножить эту мотивацию в процессе роста компании.

Когда компания начинает расти, в ней проявляется административный персонал и менеджмент среднего звена, и коммуникации между лидером и командой (клиентами/партнерами) проходят через них.

«Я теперь не знаю, что у нас происходит!» — некоторое время спустя пожаловался этот коллега, но в цейтноте я не придала его волнению никакого значения. Пока компания была миниатюрной, он, вопреки тому, что работал на производстве, помогал закрывать административные вопросы и «все знал».

Когда для этих задач появился специальный персонал, коллеге начало казаться, что он потерял голос, что его не видно. Он говорил об этом во всеуслышание (то есть всем, кроме менеджмента), поддерживая культуру новостей из кулуаров и недоверия к руководству, а мы были так заняты «более важными» вопросами, что не успевали этого заметить.

У нас не было системы внутренних коммуникаций, по которой лидер доносил бы важные поведенческие установки – корпоративные ценности. По которой коллеги могли бы узнавать новости не из коридорных сплетен, а из первых уст. При которой каждый в команде мог чувствовать, что осведомлен и имеет голос.

Не делайте моей ошибки — она дорого стоит! Если коллеги не чувствуют, что их слышат и ценят, если они не понимают, почему их работа важна для компании и для «большой цели, к которой мы вместе идем» (= миссии), они не будут выкладываться на сто процентов, а вы будете постоянно недовольны, сетуя на человеческий фактор. Людям нужна Большая Цель, а на работе они проводят большую часть своего времени. Дайте им ее – и их действия обретут смысл.

 «Быть лидером – значит признавать ценность и потенциал каждого человека, выражая это так ясно, чтобы вдохновить его разглядеть это в себе самом», – говорит Стивен Кови, автор мирового бестселлера «7 навыков высоко эффективных людей». 

Мы наладили систему коммуникаций следующим образом: внедрили ежемесячный дайджест (электронную газету, транслирующую новости в компании), еженедельные встречи между менеджментом и руководителями подразделений, систему встреч внутри команд, квартальные встречи CEO со всеми сотрудниками. Конечно, еще есть куда расти, но ситуация значительно улучшилась. Более того, я уже давно могу с уверенностью сказать, что моя команда — не подведет.

Лидер задает, а средний менеджмент распространяет культуру

Так как все люди хотят принадлежать, они в своем большинстве действуют, не ломая установленные нормы, а поступая как в коллективе заведено. Если в средний менеджмент не вкраплены ценности, важные для лидера и его компании, эти ценности не будут передаваться вниз, утратятся или видоизменяются. Культура, таким образом, будет пущена на самотек и рассчитывать на чувство ответственности среди коллег не придется. Не потому, что они не способны, а потому что, возможно, у вас так не принято.

«Культура – это то, как принимаются решения, преодолеваются препятствия и решаются проблемы. При посещении любой организации можно почувствовать ее культуру», говорит Сью Бирмингем, учредитель HPWP Group и автор англоязычного бестселлера Creating the High Performance Work Place.

В такой ситуации у лидера появится негативная репутация в коллективе, потому что ему постоянно придется вмешиваться и «наезжать» на своих подчиненных.

Помните: то, что про вас думает среднее звено в вашей компании, про вас думают и все остальные.

Ведя коммуникации от лица предприятия и руководства, они формируют общественное мнение среди коллег и партнеров, с которыми взаимодействуют.

У нас была ситуация, когда менеджер по персоналу, в случае несогласия коллеги с суммой рэйза во время годового ревью, поднимала палец вверх: «Прости, там так решили». Делала она это, несмотря на то, что все повышения оклада делались на основании ее анализа рынка и собственных рекомендаций. Перенося ответственность на руководство, молодая HR заботилась о своей репутации в коллективе — и сама того не осознавая — портила мою. Ей казалось, что она была жертвой обстоятельств, в которые была поставлена, и что она ничего не могла поменять. В каком-то смысле в тот момент я и сама придерживалась такой философии, поэтому была не готова это распознать и поправить.

Остерегайтесь «жертв»

В психологии есть два типа мышления: мышление жертвы (во всем всегда виноваты обстоятельства) и мышление игрока (я участник любой ситуации в своей жизни, а значит могу и буду на нее воздействовать).

Я очень люблю ссылаться на Фреда Коффмана, сооснователя LinkedIn и автора нескольких бестселлеров, который на семинарах бросает ручку на пол и спрашивает: «Почему она упала?». Жертва винит гравитацию. Игрок указывает на то, что ручку уронили. Проведите такой эксперимент со своими коллегами. Оба ответа верны, однако если вы не хотите допустить, чтобы ручка снова упала, то указание на «гравитацию» никак не поможет. Если вы говорите, что сами уронили ручку, то может быть, вы что-то можете с этим делать — у вас появилась роль в происходящем, и вы можете что-то поменять. Пример демонстрирует разницу между стилями жертвы и игрока.

Нельзя допускать, чтобы в ролях, подразумевающих наличие влияния, находились жертвы.

Как внедрить корпоративные ценности

Для формирования корпоративных ценностей необходимо проделать три вида исследований: исследование мнений топ-менеджмента, исследование мнений коллег, исследование ценностей прямых конкурентов и мировых лидеров, на которых хотелось равняться. Процесс их формирования занимает как минимум несколько месяцев и отвечает на три главных вопроса:

1. Куда мы хотим прийти? – Наша миссия.
2. Как мы хотим туда прийти? – Наше видение.
3. Что для нас важно на этом пути? – Наши ценности.

Если, формулируя миссию и видение, необходимо ответить на обозначенные выше вопросы, то сформулировать ценности поможет приготовление длинного списка релевантных прилагательных, которые описывают компанию и коллектив в настоящий момент и какими вы бы хотели стать (ответственный, преданный своему делу, с чувством юмора, серьезный...). Потом в формате круглого стола менеджмент и лидеры направлений (и остальные коллеги, которые проявит желание участвовать) их обсуждают и выбирают релевантные. Эти прилагательные понадобятся для создания формулировок ваших ценностей — от них можно будет отталкиваться.

Эту работу важно проделать вместе с коллективом! Их участие не только покажет им, что с их мнением считаются, но и позволит понять внутренние субкультуры в коллективе. Каждый член команды должен чувствовать себя в вашем присутствии в безопасности, то есть четко знать, что его не накажут/не уволят. Иначе он будет бояться высказывать то, что думает на самом деле.

У нас в итоге три ключевые ценности (с дальнейшими разъяснениями-формулировками): люди, экспертиза, преданность (отдача).

Когда эти ценности сформулированы и задокументированы, отдайте их маркетологам и бизнес-консультантами, которым доверяете, на проверку понятности и читаемости.

Готовый документ нужно придать широкой огласке: опубликовать на сайте, распространить среди коллег посредством онлайн-рассылки, провести конкурсы на то, кто изучит их лучше всех и вознаградить победителей памятными призами.

Важно: сформированные ценности -- не упаковка HR-бренда, которую можно создать для красного словца и потом «скомкать». Это -- ключевые принципы работы в вашей компании.

Для создания необходимой бизнесу культуры, важно чтобы все социальные инициативы поддерживали сформированные ценности, и еще важней -- чтобы через их «сито» пропускались действия компании во время принятия решений, иначе коллеги почувствуют диссонанс и в них вкрадется чувство подозрения обмана – недоверия. Но игра стоит свеч: если удастся создать культуру, в которой, скажем, заведено быть ответственными, безразличные к своей работе люди в этом коллективе не приживутся – он их отвергнет.

Для того, чтобы достичь совершенства в больших делах, нужно развивать привычку в мелочах.

• Разработайте систему мотивации, поощряющую достижение целей.
• Всегда назначайте одно ответственное лицо для выполнения задачи вне зависимости от ее размера. Помощников может быть сколько угодно, но ответвленный -- один.
• Развивайте свое управленческое звено, ведь действиями и устами среднего менеджмента формируется культура вашей компании.
• И наконец, четко донесите до своих коллег через надежную систему коммуникаций ваши сформированные ценности.

Как говорил Колин Пауэлл, «Совершенство — не исключение, это — преобладающее отношение». Добейтесь такового, и ненадежный человеческий фактор будет волновать вас куда меньше, по крайней мере в своей компании. И главное: вы не растеряете свой самый важный актив: сотрудников.

 «Талант выигрывает матчи, командная игра и интеллект – чемпионаты», Майкл Джордан.

Читайте также: