Для реализации масштабного digital-проекта, включающего и разработку, и продвижение, заказчик часто нанимает несколько подрядчиков. В таком случае за отдельные направления могут отвечать разные команды, которые работают в тесной связке: веб-студия, рекламное агентство, внутренние сотрудники и специалисты на фрилансе.
Задачи одной стороны влияют на другую, поэтому нужно постоянно договариваться о приоритетах и процессах. От взаимодействия подрядчиков зависит успех проекта, и если оно не налажено, то сотрудничество больше напоминает борьбу. Как подрядчикам найти общий язык, двигаться в одном направлении, и сделать работу комфортной и продуктивной для всех?
Как строится сотрудничество
Типовой перечень направлений в комплексном digital-проекте выглядит так:
- Дизайн
- Разработка
- SEO
- Реклама
- Аналитика
- Копирайтинг
- Email-маркетинг и мессенджеры
- SMM
- PR
За каждый из этих блоков отвечает один или сразу несколько специалистов или команд. Число подрядчиков может доходить до десятка.
Актуальный пример из нашего опыта. Мы сейчас работает над крупным медицинским онлайн-сервисом «Сдать анализы». Мы отвечаем только за часть направлений: разработку, SEO и аналитику. Наши копирайтеры и привлеченные клиентом фрилансеры вместе готовят тексты для сайта. Отдельное маркетинговое агентство ведет контекстную рекламу, второе — таргетированную рекламу и SMM, третье настраивает CRM, отдельные компании занимаются контент-маркетингом и работой с репутацией.
Области интересов подрядчиков всегда пересекаются. Так, контент и репутация влияют на эффективность SEO — наш результат зависит от того, как работают другие. В процессе работы мы ставим задачи как своим сотрудникам, так и другим подрядчикам нашего клиента.
Менеджеры со стороны подрядчиков контролируют порядок, статус выполнения задач и отчитываются перед клиентом. Но в некоторых компаниях есть product-менеджеры, которые сами координируют всех исполнителей, и это идеальный вариант развития событий.
Одно агентство может взять на себя ответственность за все работы, обращаясь при необходимости к субподрядчикам или фрилансерам. Можно координировать усилия с другими подрядчиками клиента. Единственное, с чем невозможно работать — это когда задачи, за которые вы отвечаете, никто не выполняет, а клиент не предусмотрел бюджет на их закрытие.
Поэтому, когда мы берем проект, например, на поисковое продвижение, должны четко понимать, кто предоставляет информацию, внедряет изменения, наполняет сайт. И, если мы знаем заранее, что какая-то из этих задач не будет выполняться, и клиент не готов поручить ее нам — это повод отказаться от сотрудничества.
Сложности работы над одним проектом
Между подрядчиками возникают споры: у каждого свои KPI, правила игры и логика выстраивания процессов.
Например, KPI разработчиков и маркетологов отличаются друг от друга. Команда разработки оценивает эффективность по конкретному объему работ в определенные сроки. Маркетологи в зависимости от задач ориентируются на стоимость клика, конверсии или клиента, число переходов по объявлению. Оптимизаторам важно достичь высоких позиций по большему количеству запросов и увеличить поисковый трафик. В результате каждый тянет одеяло на себя, и часто порядок работы не согласован. Из-за этого страдают сроки, бизнес-показатели и нервы заказчика.
Например, чтобы увеличить число лидов, кто-то предложит внедрить на сайт огромную всплывающую форму. Но, если добавить незакрывающуюся форму во весь экран, то вырастут не лиды, а показатель отказов. К тому же, она настолько утяжелит сайт, что пользователь не сможет загрузить страницу с мобильного интернета. Чтобы согласовать, нужна ли она, приходится провести не одно совещание. Обычно в них участвуют три-четыре стороны: подрядчики по каждому направлению и представитель заказчика.
На встречах каждый подрядчик опять же защищает свои интересы, поэтому полезно донести свою готовность поддерживать, консультировать, помогать, объяснять. У меня бывали случаи, когда буквально приходилось доказывать, что мы не враги, и у меня нет задачи усложнить кому-то жизнь.
Думая только о своей выгоде, можно забыть про интересы клиента. А заказчик мыслит глобально: ему важно не количество кликов, а рост числа клиентов, среднего чека или узнаваемости бренда.
Помимо концептуальных разногласий по проекту можно столкнуться с еще одной проблемой — другой подрядчик не выполняет ваши задачи. Вы ставите конкретную задачу, запрашиваете через пару недель результат, а его нет.
Однажды я попросила сотрудника на стороне клиента поменять почтовые настройки, чтобы заявки с сайта приходили по email. Задача была отмечена выполненной, но через два месяца я поняла, что заявки не приходят. Оказалось, что ответственный ничего не понял, не поменял настройки, но на всякий случай сказал, что все сделал.
Рекомендации
Несколько рекомендаций для тех, кто часто выступает в роли одного из подрядчиков и взаимодействует с другими компаниями. Они помогают нам добиться слаженной работы и уважительного отношения друг к другу.
1. Определить зоны ответственности
Первое важное правило — определить зоны ответственности и точки пересечения: кто чем занимается, за что отвечает, и в каком виде принимает задачи. Для этого следует:
- подстроиться под процессы другого подрядчика;
- добавить работу по вашим задачам в его отчеты.
2. Выстроить коммуникацию
Если подрядчики всегда на связи и расположены к общению, можно избежать случаев, когда вы две недели назад договорились, но задача так и не была выполнена. Для этого следует:
- спросить, комфортны ли сроки;
- обращаться за советом, даже если он не нужен, — в знак вежливости;
- оставлять больше на усмотрение другого подрядчика.
Для общения каждый выбирает удобный ему канал: телефон, почту, мессенджеры. Лучше всего проявлять гибкость, идти навстречу и вести коммуникацию так, как удобно клиенту и остальным подрядчикам. В последнее время общение перешло в мессенджеры — в общий чат или отдельные переписки, а по почте, как правило, отправляют только документы.
3. Согласовывать решения
Прежде чем внедрять какое-либо решение, нужно понимать, на что ориентироваться, какой результат хочется видеть. Обсудите вместе несколько вопросов:
- На что повлияет это решение?
- Что может стать хуже?
- Что будет, если этого не сделать?
- А зачем нам вообще этот инструмент?
4. Обосновать приоритетность задач
Если вы понимаете, что ваша задача не в приоритете и из-за этого страдают ваши результаты, эффективнее всего договориться с клиентом.
Здесь надо понимать, по каким позициям отчитывается перед своим начальством человек, который взаимодействует с вами и другими подрядчиками. Объясните в бизнес-показателях, какую выгоду получит клиент, тогда ваша задача будет поставлена в приоритет и вовремя выполнена.
Подготовьте прогноз:
- На что повлияет наше изменение?
- К изменению каких показателей это приведет?
- Как это скажется на показателях клиента?
Например, чтобы доработать каталог на сайте, я ставлю задачу разработчику на 40 часов в месяц. Этот подрядчик работает по системе Time and Material, и я должна описать клиенту, за что он заплатит: идеальный каталог будет готов через месяц, еще через месяц это увеличит трафик в два раза, а значит и количество клиентов удвоится. Для второго подрядчика же реализовать доработку по нашему ТЗ — это получить больше денег, увеличив количество рабочих часов.
5. Определиться с системой управления задачами
Никому не нравится, когда задача поставлена не в той системе управления, в которой привыкли работать, и контрагент просит добавить ее каким-то другим способом. Вариант, который изменит отношения в лучшую сторону, — не заставлять других использовать чужую систему управления, а согласовать удобный для всех вариант.
Как правило, подрядчики работают в системе клиента, но иногда все переходят в систему самого крупного из подрядчиков. Выбор обсуждают совместно на совещании или в переписке — любым комфортным способом. Затем владелец системы дает остальным доступ к проекту. Так, подрядчики видят только текущий проект и свои задачи.
В заключение
Отношения с другими подрядчиками клиента можно превратить в продуктивное сотрудничество — решить многие проблемы как на старте проекта, так и в процессе работы. Это поможет удержать клиентов, уберечь бюджеты и с минимальными временными издержками достичь своих KPI, общих целей и результатов для клиента.
Читайте также:
Надо проводить совместные митинги с подрядчиками, чтобы все команды понимали что происходит на проекте и т.о. координировали свои усилия и работали в едином направлении. Надо добавить в KPI показатель общего успеха проекта (определить этот показатель, прописать четкую систему его измерения, придать ему весовое значении в соотношении с другими показателями конкретного подрядчика). Это может быть дополнительный бонус в случае совместного успеха.
Насколько я понимаю, Евгений обычно за проекты отвечает сам и у него в руках есть все рычаги для того, чтобы уволить того, кто не выполняет задачи, которые он вроде как должен выполнять.
К сожалению, когда вы выиграли тендер на работы, которые являются только частью будущего результата, для получения этого результата приходится договариваться с людьми о том, чтобы они просто выполнили свои должностные обязанности, а не рассчитывать на то, что ну они же обязаны это сделать :)
Результат мы получить хотим, но наш мир не идеален. Приходится приспосабливаться к этому неидеальному миру.
Когда я писала статью, я не думала о понятии EQ, но да, получается, что во многом именно об этом у меня и получился текст. Понять чужие интересы, найти аргументы, договориться.
Дело не во мне. Проект - это формат работы со своими правилами, которые всем проще и дешевле не нарушать.
То, как Вы предлагаете решать проблемы взаимодействия субподрядчиков и исполнителей всех категорий в проекте, должно иницироваться, документироваться и полностью управляться заказчиком, обычно в лице менеджера проекта. Это важная часть его работы, ее нельзя делегировать исполнителям.
Обязанность заказчика - заключить соответствующие контракты со всеми исполнителями и отразить там их обязательства, сроки выполнения, стоимость работ и другие детали, имеющие отношение к проекту. Там же обычно есть разделы о конфиденциальности, что юридически запрещает исполнителю передавать эту информацию другим без согласия заказчика.
Хорошие рабочие отношения в проекте очень важны, но у других соисполнителей свои контракты. Могут быть любые причины для нестыковок, срыва сроков, просрочки платежей и т.п. .
Если мы о проекте, то менеджеры проектов, юристы, готовящие контракты и добавляющие пункты об ответственности сторон, финансисты и бухгалтеры, планирующие бюджеты проектов и оплачивающие счета, специалисты по логистике и многие другие о неидеальности мира отлично знают.