Мы сидим в переговорной комнате с собственниками бизнеса и топ-менеджерами. Я помогаю компании разработать стратегию. У нас прошли уже три сессии, мы работаем над текстом стратегического документа.
В ходе работы мы много говорили о потребителях, их ценностях и о том, что бизнес извлекает доход из удовлетворения их потребностей. Но когда мы доходим до раздела «цели», я вновь вижу там только финансовые показатели: выручку, маржу, EBITDA, чистую прибыль и так далее.
– А почему в матрице нет целей, связанных с удовлетворенностью потребителей? – спрашиваю.
– А разве продажи не есть лучший показатель удовлетворенности? Раз покупают, значит довольны! – отвечает акционер.
А вот и нет.
Процитирую автора книги «Маркетинг от потребителя» Роджера Беста:
«Удовлетворенность потребителя – это индикатор бизнеса, позволяющий заглянуть вперед и оценить, насколько хорошо клиенты будут реагировать на деятельность компании в будущем. Другие показатели рыночной деятельности, такие, как объем продаж, обращены в прошлое. Они говорят о том, насколько хорошо фирма работала в прошлом, но не о том, как хорошо ее дела будут идти в будущем».
Кейс «Производство»
Производственная компания из Подмосковья, назовем ее ООО «Завод», продавала другим производствам некие комплектующие. Среди клиентов был и крупный холдинг, чьи закупки превышали 15% в общей выручке «Завода».
В мотивационных картах для менеджеров по продажам, РОПов (руководителей отдела продаж) и топ-менеджеров значились показатели выручки, маржинальной прибыли и (для высшего руководства) – чистой прибыли «Завода».
Как показало позже разбирательство, которое я помогал проводить, рядовые менеджеры по продажам давно знали, что качество сервиса и самих комплектующих «Завода» все больше отставали от рыночных. Клиенты жаловались, и некоторые РОПы пытались донести до руководства суть проблемы, но их не слышали.
Боссы думали, что так РОПы просто оправдывают свою лень. Продажи шли, прибыль имелась, бонусы начислялись. Удовлетворенность клиентов никто не измерял, в компании никто не слышал о Customer Satisfaction Index (CSI) или других показателях, пригодных для b2b-отраслей.
По словам сотрудника, работавшего с холдингом, менеджер по закупкам на стороне клиента давно угрожал добавить в портфель еще одного поставщика. Не делал он этого по одной причине – процедура аккредитации новых поставщиков в его холдинге была настолько сложной, что ему очень не хотелось ее затевать. Новому договору предстояло пройти десяток согласований, и только это его останавливало.
Но только до поры до времени. В 2018 году недовольство клиентов достигло пика, и даже самые лояльные начали массово вводить в ассортимент продукцию конкурентов. Менеджер по закупкам холдинга все-таки аккредитовал второго поставщика, и «Завод» в одночасье лишился 8% выручки. Общее падение объемов превысило 20%, что ввергло «Завод» в убытки и кассовые разрывы. До последнего момента руководство компании, интересовавшееся только финансами, не замечало проблем. Если бы удовлетворенность клиентов интересовала боссов, ситуации можно было бы избежать.
Если вас не убедила эта история, вспомните Nokia, чья чистая прибыль в 2007 году превысила 20 млрд евро. В этот момент в мире работало более миллиарда телефонов под этой маркой, а журнал Forbes в ноябре того же года задавался вопросом – а сумеет ли кто-то догнать «короля сотовой связи»? Дальнейшее общеизвестно. Могут ли продажи служить показателем удовлетворенности клиентов? Почти никогда.
Вывод №1
KPI, связанные с чистой прибылью, могут стимулировать сотрудников ухудшать потребительский опыт, особенно если это не скажется на продажах немедленно.
Примеры:
- Качество продукта немного снижается из-за ухудшения качества сырья или производственных процессов.
- Компания нанимает менее квалифицированных сотрудников, работающих с покупателями или влияющих на качество продукта или сервиса
- Компания экономит на обучении сотрудников для повышения операционной прибыли
- Компания искусственно и очень настойчиво навязывает потребителю товары и услуги (например, через работающих по скриптам операторов call-центра). Это ведет к росту текущей выручки и прибыли, но часть клиентов это бесит, а купившие навязанные товары или услуги потом оставляют негативные отзывы в соцсетях или уходят навсегда.
Вывод №2
Показатели продаж НЕ отражают удовлетворенность клиента. Это связанные между собой вещи, но не факт, что одно – следствие другого. Подобное когнитивное искажение называется «ложной причинно-следственной связью», fallacy of false cause.
Автор книги «Искусство ясно мыслить» Рольф Добелли приводит для иллюстрации этой мыслительной ловушки такой пример. Связь мотивации сотрудников и прибыльности компании кажется очевидной. Мы верим, что рост мотивации ведет к росту дохода, но это иллюзия. В компаниях Ozon, Tesla или Uber наверняка работает очень много мотивированных людей, но компании убыточны. «Сбербанк» прибылен, но вовсе не факт, что большинство из его 276,6 тысяч сотрудников высоко мотивированы.
Продажи и удовлетворенность потребителя разнесены во времени, и в этом основная загвоздка. В примере с ООО «Завод» недовольные потребители продолжали некоторое время закупать продукцию. Обманутый во время покупки потребитель (например, ему всучили ненужный дополнительный сервис или продали продукт качеством ниже заявленного) удовлетворен в процессе покупки, но вскоре будет разочарован. Для понимания подлинной удовлетворенности потребителя ее необходимо замерять – при помощи опросов, анкет, интервью или иных способов, релевантных отрасли.
Если какой показатель продаж и связан с удовлетворенностью потребителя, то это показатель повторных продаж или постоянных клиентов. Да и то, как мы знаем, наличие потребительских симпатий сегодня не гарантирует их в будущем. Хотите знать довольны ли ваши клиенты – учитесь это измерять и не полагайтесь на цифры выручки.
Подробнее об этом можно прочитать в новой книге Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес». Подробности – на сайте litres.ru
Партнерский материал
Если и манипуляция, то сугубо в публицистских целях. Посыл автора понятен. Принцип "прибыль любой ценой" может обернуться "пропастью", когда и выбраться тяжело, да и поздно.
Тут с Вами согласен, если говорить точным языком, удовлетворенность — это тоже уже об истории, о свершившемся. И не гарантирует, продажи в будущем. Но все же в качестве "предсказателя" работает эффективнее, нежели прибыль.
Также присоединюсь ко мнению многих, здесь высказавших, что оценивать перспективы и успех бизнеса только лишь по прибыли недальновидно. Если менеджмент такое допускают, то пора бы задуматься об их смене. Хотя, могу предположить, что на некоторых стадиях жизненного цикла и в некорых ситуацих такая постановка целевых ориентиров может оказаться кстати.
Как сказать. Если в прошлом потребитель был неудовлетворен, почему покупал? Откуда прибыль?
С другой стороны, если уменьшить цену, дать скидки, потребитель будет удовлетворён, а прибыль упадет.
Что важнее, прибыль или удовлетворенность ?
Прибыль важнее. Удовлетворенность - инструмент, прибыль - цель
Ключевой показатель деятельности - чистая прибыль может принадлежать только и исключительно владельцу (акционеру) бизнеса. Извлечение прибыли из бизнеса это его деятельность.
Даже самый-самый топ-менеджер не может претендовать на этот KPI. Потому что его деятельность, это управление, построение системы управления.
Конечно бывает, что владелец навешивает свой KPI (чистую прибыль) на менеджеров, но, тогда, менеджеры забудут об эффективном управлении, в том числе, управлении удовлетворенностью и т.п. Это старинная ошибка или намеренный уход от ответственность за деятельность, переносить свои KPI на уровни ниже или претендовать на более высокие уровни.
Это смотря для кого. Для продавца - прибыль, для покупателя - удовлетворенность. Только надо учесть, что право выбора и деньги, изначально, находятся у покупателя. Поэтому он "главнее", а значит удовлетворенность важнее в этой иерархии.
Нужно оценивать тренды. Если удовлетворенность растет, можно ожидать роста продаж и прибыли. А если падает, то наоборот.
Предприятие чьё? Собственника. Он его создавал для себя или для потребителя? Для себя. Что ему нужно от предприятия? Прибыль.
Прибыль - цель. Потребитель, его удовлетворенность, персонал инструмент.
Инструмент можно ценить, уважать, любить. Но он всё равно инструмент достижения цели - получение прибыли.
Если собственник может получать прибыль без персонала и удовлетворенности потребителей - и славно. Меньше проблем, забот и хлопот.
Инвестор будет, а не предприниматель
вот не всегда.. Простейшие вопросы, ответы на которые это иллюстрируют:
1. Если вам нужна прибыль, то почему бы не положить деньги на счет в банке? Маленький процент? так и риска ни какого нет.. Если хотие больший риск и больший процент - в акции вам дорога.. Что вам еще дает ваш бизнес кроме риска и прибыли?
2. Сколько вам реально нужно прибыли? Если сейчас кто-то за эту величину у вас захочет купить бизнес - вы его продадите? А что будите делать с этими деньгами?
3. Когда получите эту прибыль - вы уйдете из бизнеса? А что вас в этой бизнесе будет еще держать кроме этой прибыли? Если ответ - мне нужна прибыль вот такая и каждый год - то следующий вопрос - а чем это бизнес лучше счета в банке?
Несмотря на то, что предприятие собственника, создавал он его исключительно для потребителя. Конечно, если хочет получить прибыль. "Прибыль - цель", как Вы резонно отметили.
Прибыль может отдать (согласиться с надбавкой к себестоимости) только потребитель, если сочтёт, что его достаточно удовлетворили.
Кто бы возражал? Тем более, нелогично инструменту ставить цели владельца инструмента, менеджеру ставить цель по прибыли.
Без персонала, может. Без потребителя - никак. Потребитель платит за удовлетворенность, в чём бы она не выражалась, и, в этой оплате, есть доля прибыли.
Ну не создает предприятие собственник " исключительно для потребителя".
Потребитель - это средство для получения прибыли. Если можно получить прибыль без него или без персонала - еще лучше, меньше хлопот.
можно, но далеко не все туда бегут - те же самый инвестиции, банковский продукты.. Но не все туда идут..