Когда исчезнут консультанты?

На портале Executive.ru есть две группы пользователей: менеджеры и консультанты. По данным портала, консультантов в базе участников Сообщества всего 9%. По ощущениям – гораздо больше. Потому что контента они создают больше. Несмотря на дружелюбие, время от времени возникают стычки. Группировка менеджеров, нападая на статьи консультантов, единодушна – «консультанты – это зло». Противники парируют – «все консультанты зло, кроме меня». Возникают вопросы: кто нанимает консультантов? Когда они исчезнут?

Для начала разделю консультантов и дам свои определения. Чтобы ярче представить их работу, предлагаю аналогию: допустим, у вас не получается собрать кубик Рубика (настроить KPI, процессы, продажи, сервис) и вы обратились к соответствующему консультанту.

1. Коуч. Продавец другого угла зрения. Помогает решить проблемы, задавая вопросы. Помогает человеку самостоятельно найти ответы на вопросы. Какие результаты ты хочешь получить? Как ты можешь приступить к достижению того, что тебе нужно? Как еще ты можешь достичь желаемых результатов? Некоторые люди на твоем месте могли бы заглянуть на YouTube, или найти, где собираются спидкуберы, или...

2. Учитель. Продавец знаний. Продает только теорию: семинары, мастер-классы, книги. «Кубик Рубика придумал Эрно Рубик в 1974, а запатентовал в 1975 году…».

3. Инфобизнесмен. Продавец метода. Прослойка между учителями и тренерами. Это тренер, не желающий или не умеющий тренировать. Не дает навык, дает методику, по которой покупателю нужно самостоятельно приобрести навык. «Смотрите, как я собираю кубик Рубика. Если не поняли или не успели, приобретайте авторскую методику сборки кубика Рубика всего за 500 рублей».

3. Тренер. Продавец навыка. Примеров много: вокал, ораторское мастерство, презентации, проектный менеджмент и тому подобное. Уровень зависит от профессионализма как специалиста и профессионализма как преподавателя. Некоторые имеют базу: учились профессионально вокалу, ораторскому мастерству (актерство, журналистика, педагогика). Сначала собери «нижний крест»… Это делается вот так… Нет, здесь поверни «крышу».

4. Консультант. В первую очередь продавец экспертизы, а уже затем экспертного мнения, способа реализации, реализации и обучения. Это эксперт, к которому обращаются за советом. Он освоил область (или области) знаний, приобрел навыки и опыт. Консультант диагностирует проблему и дает экспертный совет по устранению, помогает в устранении и учит устранению подобного рода проблем.

Между консультантом и тренером тонкая грань. Тренер может консультировать, консультант может тренировать. «У тебя неправильный кубик, нужен «спидкуберский». Давай соберу кубик Рубика за тебя! Готово!». «Ты не можешь собрать кубик, потому что вот эта часть неправильно стоит. Ты разбирал кубик на части? Вот, и собрал неправильно. Нужно сделать вот так «щелк». Я сделаю, как было и попробуешь сам».

5. Спикер. Продавец внутреннего состояния. Он достиг успеха в определенной области. Спикер не тренирует, не решает проблемы, а рассказывает истории, которые учат или мотивируют. Иногда спикерами выступают консультанты и тренеры. Это происходит на выставках консультантов – конференциях. «Когда я был в вашем возрасте, тоже собирал кубик Рубика, но потом наступили девяностые, нужно было крутиться, я продал один кубик, потом второй, потом я наладил бизнес с Китаем… теперь я миллионер».

Отличия консультантов между собой

Профессиональный футболист Николай решил монетизировать умение бросать мяч от боковой линии до вратарской зоны. Он открыл школу «Идеальный аут» и обучает одному футбольному элементу, который у него получается лучше всех. Он показывает, рассказывает и корректирует. В результате ученики бросают мяч дальше и точнее.

К Николаю приходит клиент и говорит «Посмотри мой матч и скажи, что мне подправить в бросках мяча из аута». Николай посмотрел и дает экспертный совет: «Левая рука слабее правой, поэтому мяч летит левее. Ты можешь руку подкачать, а можешь просто при бросках это учитывать». И вот он уже не тренер, а консультант. Их взаимодействие может закончиться на этом этапе, а может продолжиться разработкой программы тренировок и тренировками.

Через некоторое время к Николаю приходит тренер команды второго дивизиона и говорит: «Хочу, чтобы каждый игрок моей команды добрасывал мяч до «вратарской». Николай посмотрел на игру команды, на зарплатный лист игроков, на игроков и отказался.

Пришел тренер молодежной команды с той же просьбой. Николай согласился, но с условием, что ему выделяют 30 минут от каждой тренировки и не вмешиваются в тренировочный процесс. Николай обучил всех игроков, но через два года молодежь ушла во взрослую команду. И его пригласили снова, сожалея, что не записали методику. Руководство клуба учло промах и теперь Николая попросили встроить свою методику в тренировочный процесс.

За что можно не любить или не уважать Николая? Вероятно, не ко всем консультантам профессиональное сообщество относится предвзято. Мы ежедневно сталкиваемся с профессиональными консультантами: фармацевтами, юристами, дизайнерами, стоматологами, автомастерами. В проекте «Кандидат» участвуют консультанты по вопросам карьеры. Редактор – тоже консультант, который анализирует статью, дает экспертную оценку, предлагает варианты решения, иногда сам реализует и в редких случаях обучает.

То есть к консультантам, которые влияют на нашу жизнь, здоровье и будущее, мы относимся хорошо, если они хорошо выполняют свою работу. Но если консультанты влияют на бизнес, такого разделения нет. Сообщество не делит бизнес-консультантов на плохих и хороших. Все бизнес-консультанты – зло.

Поищем причину в отличиях.

	Эксперт	Бизнес-эксперт
Область проблемы	Известна изначально и ограничена. Когда мы обращаемся в автомастерскую, проблема в одной конкретной области – в автомобиле.	В бизнесе трудно однозначно сказать, в чем проблема. Если наниматель понимает, в какой области проблема, тогда он может найти необходимого консультанта.
Открытость	Понятен процесс, результат, и есть доверие. Мы представляем или знаем, как работают юристы и стоматологи, и что мы в результате получим.	Экспертиза бизнеса редко понятна нанимателю, а результат трудно измерить, тем более, гарантировать.
Определены критерии экспертности	Экспертность подтверждена дипломом, опытом и отзывами.	Наличие дипломов, опыта и отзывов повышает доверие.
Простота оценки	Легко оценить стоимость, качество и выбрать. Консультацию стоматолога можносравнить с похожими предложениями.	Бизнес-консультанты наоборот всеми способами избегают сравнения друг с другом.
Самостоятельное выполнение	Мы не являемся экспертами в стоматологии, автоделе, юриспруденции. Даже средний специалист знает и умеет больше нас.	Основатель строил бизнес сам, и он главный эксперт. Консультант должен построить бизнес в той же области, но более успешный, а лучше не один.
Стоимость абсолютная	Стоимость консультации автомеханика измеряется в тысячах рублей, консультация фармацевта включена в стоимость лекарства.	Стоимость консультации бизнес-эксперта измеряется в сотнях тысяч.
Количество проектов	Сотни, тысячи. Сколько аудитов может провести аудитор за свою карьеру?	Единицы-десятки. Сколько отделов продаж консультант может построить за свою карьеру?
Ожидания от услуг	Реальные. Никто не думает, что после консультации стоматолога зубы станут белее и ровнее.	Завышенные. Когда не знаешь, как выглядит результат, ждешь чуда.
Другие навыки	Является узким специалистом. Он не обязан объяснять тонкости своей работы клиенту, тем более обучать его.	Должен уметь объяснять, обучать и предоставлять результаты своей экспертизы в понятной и красивой форме.

Подведем промежуточный итог. Бизнес-консультант в узкой области, гарантирующий результат, показывающий процесс, имеющий доказательства экспертности, не стесняющийся сравнений с конкурентами по цене и качеству, имеющий большое количество успешных проектов, услуги которого стоят недорого, имеет право на существование.

Почему не нанять вместо консультанта грамотного менеджера?

Если на каждой позиции будет грамотный специалист – эксперт в своей области, понимающий цели организации, цели подразделения, мотивированный, а во главе организации тоже грамотный менеджер, то необходимости в консультантах быть не должно. Это идеальная организация. Проблема, возникающая в этой организации, будет разрешена без привлечения внешних экспертов. Есть несколько случаев, при которых нужны внешние эксперты:

Оценить новое направление.
Углубить знания. Если один из менеджеров понимает, что на определенном участке в его ведомстве знаний не хватает, он приглашает специалиста.
Получить третье мнение по определенному вопросу.

Во всех случаях проблемная зона ясна, результат тоже и эксперта выбрать сложно, но можно. Но такие организации скорее исключение:

На всех грамотных мотивированных специалистов не хватит.
Столько грамотных целеустремленных специалистов содержать дорого.
Без интересных задач им скоро станет скучно.
Во главе должен стоять лидер.

Поэтому в организациях появляются слабые места, а значит, появляются проблемы, которые распространяются на всю организацию, как раковая опухоль. Через некоторое время появляются консультанты, с предложением волшебной таблетки. Для небольшого бизнеса это реально. Яркий пример – Константин Ивлев, который лечит заведения общепита пачками. При этом иногда меняя руководителей и специалистов и закрывая слабое место. Для излечения даже небольшого производства нужна команда. Которая испарится после операции по удалению опухоли. И какой тогда в этом смысл? Если слабые места остались, проблема разрастется снова. И снова одно решение – найти грамотных менеджеров на слабые места.

Выводы

Если отвечать на вопросы, поставленные вначале, то консультантов нанимают и те, кто понимает для чего, и те, кто ищет волшебную таблетку от всех проблем. А значит, исчезнут они нескоро.

Вижу два варианта развития событий:

Продолжить негативно комментировать статьи консультантов, в надежде, что некоторые поймут потребности клиента. Хотя как понять, когда одни ругают, а другие платят?
Строить команду профессионалов, а консультантов нанимать в качестве экспертов, на конкретный вид работ с измеримыми результатами. Только так можно повлиять на эволюцию консалтинга.

+15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород 04 декабря 2018, 16:10

Цитата - Почему не нанять вместо консультанта грамотного менеджера?

1. Если на каждой позиции будет грамотный специалист – эксперт в своей области, ...организации тоже грамотный менеджер, то необходимости в консультантах быть не должно.

2. Это идеальная организация. Проблема, возникающая в этой организации, будет разрешена без привлечения внешних экспертов.

3. Есть несколько случаев, при которых нужны внешние эксперты:

Оценить новое направление.

Углубить знания. Если один из менеджеров понимает, что на определенном участке в его ведомстве знаний не хватает, он приглашает специалиста.

Получить третье мнение по определенному вопросу.

(нумерация моя, сори).

Если на каждой позиции не профи – это просто плохо. Причем тут идеал.
Идеальная организация – это совсем иное. Например, есть важная функция (к примеру контроль качества, управление персоналом, маркетинг) - но подразделения, обеспечивающего реализацию этих функций, нет. А пока все наоборот – подразделения есть, а перечисленные функции не работают. Вероятно консультант по управлению может помочь преодолеть это распространенное явление.
Оценить новое направление консультант не может (если это консультант по управлению - скажем пара моих старых клиентов - один занимается производством оборудования для проведения исследований в сфере термоядерного синтеза, другой - картофелеводством, мне трудно представить, как может консультант по управлению может оценить новые направления для этих клиентов :)) – ему нужно тогда погрузиться очень серьезно в бизнес клиента до такой степени, что он, разумеется (лет через 5 после погружения, если не 10) … потеряет квалификацию консультанта.

Если во главе фирмы будет грамотный менеджер, он, напротив, будет привлекать консультантов. Привлекают – не незнающие, а знающие, что в любой сфере есть тонкости.

Пример по стратегии – разве может быть консультант по управлению профи в сфере бизнеса клиента? Нет конечно. Но он должен владеть методологией и помогать знающим тонкости своего бизнеса руководителям правильно применять ту или иную управленческую методику, он профи в ней. И в ней не может быть таким же профи руководители неконсалт фирм по причине разделения труда. То есть, как и все предыдущие позиция автора, получившие положительную оценку, считаю ошибочными и это

- менеджмент – такая же сфера как, скажем, медицина – руководителям нужно постоянно повышать свою квалификацию . Не обязательно с помощью консультантов.

- третье мнение – это – в контексте статьи – мнение дилетанта в бизнесе клиента.

Приведу пример в одном из первых проектов (один из бизнесов клиента – небольшая сеть магазинов автозапчастей).

Гендир фирмы – Вот В.Т. – наш консультант, у нас глаз замыленный, он сможет увидеть то, что мы уже не замечаем.

В.Т. (я то есть) – Нет, это не так, консультант по управлению в вашем бизнесе может что-то заметить только как дилетант – вот у вас ручка у дверей такого-то магазина отвалилась и вы ее не приделаете (так и было) – но это все, что может консультант увидеть в тонкостях вашего бизнеса. Задача консультанта по управлению другая – помочь вам увидеть в своем бизнесе то, что вы пропускали до сих пор.

На этом завершаю свой анализ. Делаю предположение, что автор публикации не консультант по управлению, и потому у нас с ним принципиальные расхождения буквально по всем пунктам этой публикации. Если это так - тогда ничего удивительного в этом не вижу.