В 2017 году я представил Сообществу модель оценки степени интеграции бизнес-архитектуры. Несколько полезных критических отзывов показали места не совсем прозрачные для ее применения широким кругом пользователей. Исправить это могла только дополнительная практика и параллельное развитие модели.
За прошедшее время я усовершенствовал этот инструмент структурирования, дополнив его новыми показателями оценки, которые обнажают стороны компании, которые ранее не анализировались. Результаты использования модели в ряде компаний показали ее приемлемость. В статье представлена последовательность и результаты одного из последних бизнес-аудитов с примерами выявленных проблем.
О модели оценки бизнес-архитектуры
Для тех, кто не знаком с представляемой моделью оценки степени интеграции бизнес-архитектуры, кратко опишу ее суть. Структурированный аналитический инструмент, о применении которого далее пойдет речь – это модель, с помощью которой любая компания может оценить свое состояние с точки зрения уровня интеграции ее бизнес-компонентов:
- Финансовой и бизнес-модели.
- Информационной составляющей.
- Организационной структуры.
- Бизнес-процессов.
- Корпоративной культуры.
- Корпоративных интересов.
Ценность этого инструмента в объективности: он дает количественную оценку для каждого показателя, включенного в конструкцию, основанную на информации, которую генерирует сама компания. А затем сравнивает их со среднеотраслевыми параметрами. Все данные на входе также количественные. Иными словами, если собственнику бизнеса или генеральному директору говорят, что в компании все хорошо и дела идут в гору – это можно проверить, причем в исчисляемом виде.
Модель оценки учитывает ряд показателей, которые в значительной мере влияют на развитие любой компании, и которых ранее не было в базовой структуре:
- Внутрифирменный и общий риск.
- Синергетический эффект.
- Эффективность позиционирования бренда/торговой марки.
Три «да» и три «нет»
Заранее отвечу на несколько вопросов, которые мне чаще всего задавали в ходе бизнес-аудита и представления результатов.
Первое «нет». У данной концепции нет ничего общего с ССП. Показатель DIBA (degree of integration business architecture) и его структурные компоненты, во-первых, не зависят от целеполагания руководства, а идут от отраслевых или расчетных показателей, а во-вторых, формируются собирательно – снизу-вверх, тогда как ССП наоборот.
Второе «нет». Это инструмент не только для оценки или диагностики. Он также используется для разработки программ организационного развития, дорожных карт и прочих производных механизмов повышения эффективности бизнеса.
Третье «нет». Набор коэффициентов, которые включены в каждый отдельный индекс, жестко не закреплены, исходя из специфики организации, они могут варьироваться. Есть базовая унифицированная конструкция, которая обычно дополняется специфическими показателями. Главное, чтобы последующие оценки шли с идентичным набором значений.
Первое «Да». Эту модель можно использовать в сравнительных целях: конкурентный анализ, отраслевой анализ, сравнение компаний в ходе сделок по слиянию и поглощению (M&A).
Второе «Да». Топ-менеджмент и линейные менеджеры могут самостоятельно применять этот инструмент. Единственный момент: первичный аудит лучше делать с привлечением внешней стороны, это нужно для выстраивания базовой конструкции коэффициентов, из которых будет складываться показатель DIBA.
Третье «Да». Данную модель можно использовать для оценки эффективности бизнеса и системы целеполагания, как совместно с ССП (или ее альтернативами), так и самостоятельно. И, безусловно, она поддается автоматизации, как и любая другая BI-структура.
Условия бизнес-аудита
Думаю, в ближайшее время этот пример будет моим любимым, так как этот аудиторский проект потребовал больше усилий и времени, чем обычно. Он был осуществлен в финтех-компании с холдинговой структурой, которая развивает несколько направлений в бизнесе: микрофинансовая деятельность, брокерская деятельность в автокредитовании и разработка платформы для аутсорсинга банковского кредитного конвейера. Последние два направления новые, и бизнес-аудитом они не были охвачены. Компания на рынке около семи лет. В этой статье я присвоил ей псевдоним МКК «Альянс inc».
Сложность проведения диагностики заключалась в ограниченных технических возможностях для получения аналитической информации. Казалось бы, у компании из технологичной сферы такого быть не может, но это не так. Практически для каждого этапа аудита приходилось изыскивать возможности «вытягивания» данных и приведения их к подобающему для обработки виду.
Оценка степени интеграции бизнес-архитектуры проводилась в последовательности, которая здесь представлена. Детали расчета коэффициентов я не раскрываю, так как они являются объектами интеллектуальной собственности.
В ходе аудита для анализируемой компании использовалась аналитическая база из 97 источников данных. А для получения итогового показателя было рассчитано 55 коэффициентов и 7 индексов.
Финансовая модель и бизнес-модель (F&B)
В МКК «Альянс inc», несмотря на высокий уровень финансовой устойчивости, слабым местом стала рентабельность продаж, она оказалась отрицательной, что отразилось на обобщающем показателе ROE. Убыток в отчетном периоде оказался неприятным сюрпризом для руководства компании.
Как показал ретроспективный анализ распределения OI (operating income) за четыре предшествующих периода, увидеть негативные предпосылки можно было на полгода раньше: уже тогда все расчеты показывали операционный убыток.
Ранее распределение по операционному риску было около 35/65, что давало высокую долю доходности. Рост операционного рычага и статичность продукта вскоре снизили число прибыльных клиентов, так как стоимость каждого займа возросла, а с ним и минимально необходимый жизненный цикл клиента (с трех займов вырос до семи). Эти и другие показатели компании в сравнении с отраслевыми отражены на рисунках.
Оценка F&B-model
Информация об операционной деятельности
Анализ каналов сбыта показал, что компания не реализовывает весь маркетинговый потенциал. Привлечение клиентов идет только через онлайн-каналы, причем в большей мере с помощью покупки трафика. Уровень эффективности здесь оказался порядка 27%, что очень мало. Управление брендом практически отсутствует. Это отразилось не только на экономике фирмы, но и на ее способности привлекать на работу сотрудников.
IT-система компании остается на приемлемом уровне, с точки зрения операционной деятельности. Этому вопросу здесь уделяют особое внимание и стараются идти в ногу со временем. Хотя аналитика хромает на обе ноги.
А вот уровень внутренней регламентации работы на очень низком уровне, практически отсутствует. Методические материалы разработаны только для одного подразделения, остальные отделы работают, передавая свой опыт, как в старину – из уст в уста. Формализованное распределение функций и ответственности отсутствует. Компания на 65% не дотягивает до минимально приемлемого уровня регламентации своей работы, что в не меньшей степени пошатнуло устойчивость ее развития.
Оценка операционной деятельности
Оргструктура компании
Организационная структура МКК «Альянс inc» была только в умах руководства. Поэтому для целей бизнес-аудита пришлось разрабатывать и согласовывать ее самостоятельно. Оценка специализированных коэффициентов показала несоответствие фактической структуры наиболее приемлемой для организации такого размера. Эталоном для оценки линейно-функционального построения фирмы выступили параметры реквизитной организации.
Синергетический эффект в МКК «Альянс inc» реализован меньше чем наполовину: 47%. Ключевым фактором здесь стало небольшое число доходных подразделений. Компания не диверсифицирует денежные потоки и получает их только от одного вида деятельности, игнорируя финансовые и инвестиционные потоки, хотя возможности для этого у нее есть.
Еще одним показателем того, что в бизнесе все имеет свой вес, стал показатель эффективности системы стимулирования. Он показал четкий тренд в отсутствии взаимосвязи динамики доходов и эффективности работы подразделений. Из анализа положений об оплате труда стало ясно: все показатели нацелены на доходность в коротком цикле. То есть компания старалась максимально увеличить сиюминутную доходность, не глядя в перспективу.
По итогам корреляционного анализа, только у одного подразделения показатель соответствия был равен 31%, при стандартном минимуме в 50-70%. У некоторых он был вообще отрицательный. Иными словами, в этом направлении компании еще работать и работать.
По уровню развития персонала МКК «Альянс inc» выглядит получше многих компаний, с кем мне приходилось работать. Как минимум она не противится инициативам сотрудников, если они нацелены на повышение компетенций, способствующих развитию бизнеса. Единственным весомым замечанием было отсутствие единой системы управления знаниями. Это уже не новомодный тренд в управлении организацией, а очевидная потребность. Причем в «Альянс inc» накоплен большой объем информации, которая нуждается в структурировании и хранении.
Оценка оргструктуры
Бизнес-процессы
В исследуемой компании процессы были формализованы лишь на 30%, а фактически выполнялось 50%. Одним из замедляющих факторов в развитии МКК «Альянс inc» было отсутствие или низкая эффективность ряда ключевых процессов – таких как управление продвижением продукта и продажами, стратегическое управление, процессы организационного развития и другие процессные группы.
Оценка бизнес-процессов
Корпоративная культура
В МКК «Альянс inc» за семь лет существования не сложилось четкой корпоративной культуры. Она есть, но ее границы сильно размыты. В сравнении с видением топ-менеджмента это особенно заметно.
Оценка корпоративной культуры
После дальнейшего анализа причин открылись интересные подробности, с которыми может быть связан такой результат. Самые основные из них:
- Локализация культурных ценностей по отдельным подразделениям. Иными словами, в компании не культивировалась общая приверженность к целям и приоритетам, единым для всех.
- Отсутствие элементарных атрибутов, связывающих сотрудника с компанией. Зайдя в любой кабинет, невозможно сказать, в какую компанию ты попал.
- Практически полностью отсутствует единая модель поведения сотрудников, в наличии очевидный конфликт интересов между некоторыми подразделениями.
Корпоративные интересы
Анализ уровней соответствия показал, что по многим параметрам компания сильно недотягивает. Здесь сказывается и уровень риска – как операционного, так и внутреннего, и уровень развития самой организации, в которой часть функций разбалансирована.
Имитационное моделирование изменений наглядно продемонстрировало, каким областям нужно уделить особое внимание, чтобы сформировать соразмерную и хорошо интегрированную структуру.
Оценка корпоративных интересов
Завершение бизнес-аудита
Когда индексы для каждого компонента были рассчитаны, они были сведены к общему показателю DIBA. Для каждого коэффициента нижнего уровня на основании среднеотраслевых или нормативных показателей были рассчитаны целевые значения. МКК «Альянс inc» получила на выходе описание текущего положения дел и того, к чему нужно стремиться.
Помимо этого, чтобы понять настоящую динамику развития, на базе DIBA были рассчитаны индикативные пороговые значения, которые показывают, в какой зоне определенности сейчас находится компания, и куда она будет двигаться, если показатель будет приближаться или отдаляться от целевого значения. Пример на схеме, где 64% – настоящее положение фирмы, а два других значения – пороговые.
Индикативные значения
Все описанное выше МКК «Альянс inc» получила в виде комплекта документов, среди которых:
- Аналитический отчет с описанием всех функциональных компонентов и выявленных в них проблемах. Содержательная база документа строится на принципах отчетности по стандарту GRI.
- Программа по устранению дезинтегрирующих факторов – производный документ от результатов, полученных в ходе аудита. Строится в той же последовательности, что и анализ.
- Реестр процессов, который использовался в аудите. Он нужен для последующей постановки недостающих процедур и процессных групп.
- Методология оценки – документированная последовательность действий, необходимая часть процесса анализа, критически важная для сопоставимости результатов при последующих аудитах.
***
В этой статье я постарался рассказать о методе комплексной диагностики организации. Тех, кого заинтересовал этот подход, я приглашаю к обсуждению и готов более подробно рассказать о подборе коэффициентов и их оценке. Здесь представлена общая конструкция, которая подходит практически для каждой компании.
Стоит напомнить еще раз, что это не панацея для бизнеса, а инструмент анализа его эффективности. Цель – найти проблему, структурировать ее и выработать решение. Как я говорил ранее, эту работу можно выполнить самостоятельно – силами менеджеров компании. Помимо очевидной пользы от результатов анализа, это также расширяет общий кругозор и способствует профессиональному развитию.
Ок.
«Методика, которую я представил охватывает все стороны компании...»
Далее обширное по охвату перечисление с выводом, что всё сводится к оценке эффективности процессов или финансовых показателей. Ну конечно, в конечном итоге, что бы мы ни предпринимали, мы идём к одной цели, но разными путями. Здесь и обсуждать-то нечего. Но я делаю предположение, что проторенные дорожки не самые оптимальные, если они не учитывают наши специфические свойства внутренней и внешней бизнес-среды.
Не буду отвлекать Вас на свойства среды. Разговор получится слишком долгий. Обращу Ваше внимание на следствие воздействия этих свойств вражающееся в нашем хроническом отставании от развитых стран в качестве управления. Основная причина в неразвитых производственных и общественных отношений. Одним из основным признаков какого низкого уровня можно считать низкий уровень разделения труда. Другими словами, помимо основного производственного процесса, предприятия отягощены не основными процессами. В чём это выражается на практике. Приведу пример организации одной компании в которой мне посчастливилось поработать. В её оргструктуре вместо ОКСов, отделов главного механика, главного энергетика были только отдельные ведущие специалисты. Смежникам и аутсорсерам были переданы вспомогательные процессы. Например, производилось автомобильное стекла, а окраска, зеркала, датчики дождя выведено в отдельное производство. Лично я занимался выведение внутрицехового транспорта на аутсорсинг.
Ну и что, скажете Вы (Вы этого конечно не скажете, но мне надо как-то связать канву изложения). Всё равно это не отменяет применение общепринятых инструментов повышения эффективности. Оказывается, уровень разделения труда сильно влияет на эффективность основных известных инструментов повышения эффективности, включая и методики которые используете лично Вы. Они ориентированны на предприятия с высоким уровнем разделения, где практически нет не основных процессов. Применяя их на наших предприятиях, мы как бы перестаём их видеть. Если Вы попробуете посмотреть на структуру цены продуктов, то не увидите там этих процессов. Раньше в совдепии, я помню были 200-300% общецеховых и столько же общезаводских затрат. Бюджетированием планировалось развитие неосновных процессов. Сейчас такие процессы практически не выделяют. Они становятся заметны лишь когда мы пытаемся определить центры затрат на предприятии. Оказывается «конвейер» не единственный объект затрат.
Но даже если Вы понимаете, что предприятия имеют массу неосновных процессов, невозможно изменить логику диктуемую инструментами и методиками эффективного управления, так как она направлена исключительно на основной производственный процесс. Даже закупки на «конвейер», продажи, маркетинговая политика, всё это основной, он же сквозной производственный процесс. Вы даже представить себе не можете, что производство можно рассматривать в отрыве от основного производственного процесса. Согласитесь.
Лично я подошёл к производству не с парадного входа основного производства, а с задворков. Поначалу мне были не интересны и далека задачи производства. Ну, строят самолёты, а мне-то что? Я консультант по технологии строительства. Но любое дело, если оно углубляется и систематизируется, заставляет вникать в производственную систему с её задачами более высокого порядка. И здесь оказалось, что заход с чёрного хода гораздо более эффективен при решении обычных задач управления. Некоторые мои клиенты относились к импортному капиталу с довольно высоким качеством управления. И, тем не менее, несмотря на кучу сертификатов, выполнение различных стандартов, проводимые моими людьми мероприятия приносили ощутимый прогресс.
Систематизация полученного опыта позволила увидеть новые подходы к решению задач эффективности, позволяющие выйти на новый уровень эффективности управления. Мы рассматривали предприятие не как производство, а как потребителя. Конечно не в отрыве от основного производственного процесса. Потребление (не на конвейер) всегда завязано на производство. Оказалось, что подавляющее большинство неосновных процессов относится именно к потреблению и не охвачено системной работой по повышению эффективности. А те процессы которые не основные, но и не связаны с потреблением (например, вспомогательные), легко контролировались созданными нами инструментами контроля.
Здесь, Данил, я бы хотел акцентировать внимание не на моих успехах и не столько на неосновных процессах, сколько на желании подвести обоснование моим словам в предыдущих постах, где я утверждаю, что Вы не можете в принципе подойти комплексно к решению задач эффективности управления не касаясь знаний, хотя бы факультативно, о неосновных процессах и их роли в эффективности предприятий. А роль их ключевая в наших условиях. На всех предприятиях где я начинал работу, происходила революция эффективности насыщенная довольно драматическими событиями. И дело не столько в каком-то умении со стороны моих сотрудников, сколько в появлении синергетического эффекта сложения традиционных инструментов и методов ( Вы очевидно используете именно их) и новых созданных мной.
Так что, подумайте насколько верно Ваше представление, что Вы охватываете все стороны жизнедеятельности предприятия.
Даниил, спасибо получил.
Этот материла значительно интересней, чем то что опубликовано на сайте, ну по меньшей мере для меня.
Изначально часть вопросов, которые я хотел задать сняты, но появились другие.
Я готов на них ответить. Как вам удобно: здесь или по почте
Можете предыдущую статью сбросить на почту, просто с учетом редакционной политики, если там были купюры, то ее ценность в будет снижена в разы.
На ваше усмотрение, мне все равно.
1. Меня интересует эта тема, так как иногда приходится ваять/использовать разные методики для решения конкретных задач.
2. Я пока воздержусь от своих вопросов, хотя они у меня есть по каждому блоку методики по отдельности, но для себя я понял, что не до конца понимаю вашу логику структурирования развития компании - прдыдущая статья.
То что вы отталкиваетесь от западной (причем скорее всего американской) методики это понятно, но мне довольно часто приходилось их тоже адаптировать, но для этого всегда нужно понимать общую логику с учетом совершенно разного профессионального глоссария.
Спасибо, посмотрел все материалы.
1. Логика "бизнес архитектуры" - я просто не могу подобрать другого термина, имеет очень высокую степень "абстракции", а поскольку компоновка блоков носит максимальный уровень абстракции, те естественно у меня сразу возник вопрос о практичности выводов или результатов.
2. Инструментальный анализ, который вы используете (я про нормальную статью), довольно интересно сгруппирован, но в большинстве случаев подобные выводы - блок финансы, можно получить гораздо проще, без такого количества методик.
3. Сама по себе идея эталона - отраслевого индекса разумна, но вот насколько он может быть достоверен... и соответствует реальности ... и что для конкретной компании будет эталоном.
4. Блок "информация" - для меня лично это напоминает кашу, в которой все вместе - Внешний – каналы сбыта, позиционирование бренда, взаимодействие с клиентами.
Это то, что касается коммерческой деятельности и там свои проблемы.
Внутренний – ИТ-система, управленческая информация и организационная документация.
Здесь сразу смешиваются 3 проблемы - IT система, система управления и формализация, за эталон берется максимальная формализация вне зависимости от ее разумности. Т.е. есть формальный документ то ОК, если нет, то не хорошо.
5. Ну и так далее... в большинстве случаев подобная "проблематика" выявляется достаточно просто.
а) сам подход - сделать анализ на основании "объективных" показателей разумна, но насколько выводы из нее носят прикладной характер.
б) алгоритм в целом очень заморочен, вероятность, что кто то его может использовать самостоятельно = 0.
PS 1. Это лично моя точка зрения.
2. Многие инструменты интересны с точки зрения финансового анализа, а точнее их компоновки.