Как посчитать очевидную выгоду неочевидных новаций

В современном мире, где все так быстро меняется, любое предприятие сталкивается с необходимостью введения новаций. Однако какие-то нововведения могут принести пользу, какие-то пройти незаметно, а некоторые даже навредить. Как понять, что именно даст отдачу и какую? Причем желательно не постфактум, а еще на этапе планирования? А, самое главное, как измерить финансовый результат инноваций, сопоставить их с затратами на осуществление и выбрать наиболее предпочтительные?

В некоторых случаях, рассчитать экономический эффект не составляет большой сложности. Если, например, в структуре производственных затрат, вы меняете один компонент на более дешевый аналог, который по своим свойствам ничем не хуже первого, то и ваша выгода рассчитывается элементарно. Но так бывает далеко не всегда. Например, как рассчитать эффект от внедрения новой учетной программы, или от изменения системы мотивации персонала, или от внедрения, не побоимся этого слова, бюджета предприятия? И не в абстрактных понятиях, а в виде дополнительно полученных (ну, или потерянных) денежных средств.

Как правило, в ход идут интуитивные методы, полностью положиться на которые не представляется разумным. Но и отказываться от нововведений, только потому, что мы не можем рассчитать их эффект, также неправильно, так как полученная итоговая выгода может быть значительно выше, чем просто от введения нового компонента.

В своей консалтинговой практике мы часто сталкиваемся с подобными вопросами, и они вызывают у нас животрепещущий интерес. В большинстве частных случаев накопленный опыт позволяет справляться с решением данной задачи простым перебором вариантов. Но можно ли вывести некоторые общие правила, которые в дальнейшем помогли бы создать некий четкий алгоритм расчета? На этот вопрос мы и постараемся сейчас ответить.

Объединим новации, которые чаще других встречаются в нашей практике, в группы, которые предполагают некоторые общие методы расчета. При этом, будем понимать две вещи. Во-первых, в рамках настоящей заметки мы можем лишь обозначить подходы, которые, в дальнейшем, позволят рассчитать экономический эффект при наложении на масштабы конкретного предприятия. А, во-вторых, инновации должны иметь четкую цель внедрения, способную очевидным образом изменить существующее положение.

1. Новации, связанные с повышением точности физических измерений

Примеры. Автоматические весы, датчики топлива, системы GPS-мониторинга, уточнение внутрихозяйственных расстояний при помощи беспилотных летательных аппаратов, лаборатории по определению качества готовой продукции. Измерения осуществляются как «на входе» (перед или во время использования компонентов в производстве), так и «на выходе» (перед сдачей готовой продукции покупателю).

Цели внедрения. Повышение точности измерений. Противодействие злоупотреблениям со стороны персонала и контрагентов.

Состояние до введения. Как правило, до введения данной группы новаций списание затрат осуществляется по нормам и нормативам, которые на практике (даже при достаточно регулярных хронометражах) всегда принимаются с определенным запасом. Этот зазор может быть не очень большим, но при наложении на пространство и время выливается в достаточно существенные суммы.

То же самое касается сдачи продукции покупателю, если анализ качества делает последний на своем оборудовании. При этом «зазор», как правило, полностью перекладывается на продавца. Это особенно актуально, например, для сельского хозяйства. Если же говорить о злоупотреблениях со стороны персонала, то нужно также понимать, что отсутствие точного измерения – это не только физические потери, но и дополнительные расходы на службу безопасности.

Экономический эффект. При расчете экономии «на входе», в первую очередь, рассчитывается разница между нормативными и фактическими затратами, а затем умножается на объемы и время. Разумеется, из полученной суммы необходимо вычесть затраты на закупку необходимого оборудования и прочие расходы.

Если считается экономия «на выходе», то определяется разница в цене, за счет повышения качества продукции, которая также накладывается на объемы и время и корректируется в сторону снижения на величину инвестиционных затрат.

Наконец, третьей составляющей экономического эффекта является оптимизация усилий службы безопасности – высвобождение времени ее сотрудников для решения других задач. При этом считаем не просто стоимость времени в виде заработной платы, но и налоги, а также затраты на содержание службы – аренда помещений, транспорт, содержание офиса.

2. Новации в маркетинге и продажах

Примеры. Система маркетинга, организация открытых тендеров, составление своими силами (или покупка) обоснованных прогнозов. Скажем, система маркетинга есть далеко не на всех предприятиях. Основная причина подобного положения – непонимание руководством функций этой службы. Даже если она формально присутствует, ее часто объединяют с отделом продаж и (или) закупок. Между тем, правильная организация службы маркетинга может дать достаточно быструю и существенную экономическую отдачу.

Цель внедрения. Мы выделяем четыре основных направления работы службы маркетинга:

• Составление точных и обоснованных прогнозов цен на реализуемую продукцию и закупаемые ресурсы.
• Выявление дополнительных источников доходов средствами маркетинга.
• Создание прозрачных условий закупок и продаж, проведение тендеров.
• Привлечение новых контрагентов.

Экономический эффект. По первому направлению он рассчитывается достаточно просто – как средняя разница в ценах на прогнозируемый период помноженная на объем продаж (закупок) с поправкой на срок хранения продукции и минимальный складской остаток. Это позволяет эффективно управлять запасами: закупать ресурсы на минимуме цен, а продавать на максимуме.

Расчет эффекта от получения дополнительных доходов также обычно не представляет особой трудности.

Установление прозрачной процедуры проведения тендеров и расширение количества контрагентов, как правило, позволяет получать гораздо лучшие условия по закупке и реализации товаров, что сказывается на разнице в ценах. Экономическая выгода рассчитывается как произведение этой разницы на объем закупок и продаж, с поправкой на инфляцию.

3. Новации в мотивации персонала на основе KPI

Состояние до внедрения. Мотивация сотрудников большинству руководителей представляется достаточно темной стороной управления, так как тесно связана с такой тонкой материей, как психология сотрудников. В практике предприятий наиболее распространены три системы мотивации.

• Мотивация без премии, когда сотруднику выплачивается заранее оговоренный рыночный размер заработной платы без какого-либо дополнительного стимулирования. Строго говоря, это вообще не мотивация, а покупка предприятием рабочего времени сотрудника.
• Мотивация от общего результата. В этом случае премиальная часть заработной платы выплачивается от результата, достигнутого за определенный период всем предприятием. Основная проблема в том, что оценить вклад каждого сотрудника крайне затруднительно.
• Мотивация от личных оценок. В этом случае премиальная часть выплачивается на основании субъективного мнения вышестоящего руководителя. Здесь, как правило, на первый план выходят межличностные отношения в коллективе.

Чтобы преодолеть недостатки изложенных систем и вводятся индивидуальные показатели KPI.

Цель внедрения. Задание измеримых напряженных показателей результативности каждого сотрудника.

Экономический эффект. Основа для расчета экономической эффективности – сумма разницы между старыми и новыми достижениями каждого сотрудника, выраженными в денежной форме. Как правило, введение в систему мотивации индивидуальных измеримых показателей, заставляют сотрудников их добиваться. Разумеется, эти показатели должны быть обоснованы, и предприятие должно обеспечить сотрудников всем необходимым для их реализации.

Перевод физических показателей, обозначенных в мотивационных картах, в денежные средства осуществляется на основе детальной финансовой модели, которая действует на предприятии в рамках внедренной системы бюджетного управления предприятием.

4. Новации, связанные со стандартизацией процессов

Состояние до введения. Необходимость стандартизации процессов признается большинством руководителей. Однако выгода не всегда кажется очевидной, и данную задачу они зачастую стараются отложить на потом.

Основным методом компенсации отсутствия стандартов и связанных с этим проблем, становится прием на работу высококвалифицированных сотрудников или «звезд», которые за соответствующее вознаграждение решают все вопросы на основе своих личных знаний и опыта. Если же найти «звезд» не удается, то приходится мириться с низкой производительностью труда, накоплением нерешенных проблем и авральным характером работы. Кроме того, новых сотрудников приходится обучать, отвлекая от выполнения своих основных обязанностей наиболее опытных и соответственно высокооплачиваемых специалистов.

Другой метод повышения производительности – приглашение экспертов-консультантов. Однако при отсутствии стандартов основную информацию о состоянии предприятия эксперт должен получать «на месте» путем визуального наблюдения производственных процессов. Длительное время, которое ему необходимо для погружения в производственные процессы, выливается в достаточно существенные затраты.

Цель внедрения. Стандарты решают сразу несколько масштабных и разноплановых задач:

• Снижение степени неопределенности в процессах.
• Повышение капитализации бизнеса.
• Обучение новых сотрудников.
• Формирование предложений по оптимизации бизнес-процессов с привлечением экспертов.
• Уменьшение зависимости от ключевых сотрудников.

Экономический эффект. Складывается из нескольких составляющих:

• Экономия на заработной плате, за счет привлечения на нетворческие должности сотрудников со средними способностями, четко действующих «по инструкции».
• Экономия на обучении и адаптации новых сотрудников, помноженная на показатель текучести кадров по каждой должности.
• Экономия затрат на привлечение внешних экспертов-консультантов: вознаграждение, оплата проезда и пребывания на предприятии.
• Повышение производительности за счет внедрения в производство методов научной организации труда (рассчитывается также на основании детальной финансовой модели бюджета предприятия).

К дополнительным затратам нужно отнести расходы на специалистов по стандартизации, а также все расходы, связанные с актуализацией стандартов.

Отдельно стоит поговорить о том, что полная стандартизация процессов увеличивает капитализацию бизнеса. Так, если кто-то хочет купить бизнес, в котором нет стандартов, и о котором он имеет достаточно смутное представление, то потенциальному покупателю потребуется комплексная диагностика предприятия. При этом, если диагностика системы управления может быть выполнена достаточно быстро, то диагностика технологических процессов на масштабном и диверсифицированном производстве может потребовать привлечения целой группы дорогостоящих экспертов. Стоимость масштабной диагностики – это минимальная разница между стоимостью бизнеса без стандартов и стоимостью бизнеса с системой актуальных стандартов. Однако, следует учитывать, что диагностика тоже фиксирует только текущее состояние предприятия, и ее результаты важно периодически актуализировать.

* * *

Указанными примерами далеко не исчерпывается перечень нововведений, которые могут в ближайшей перспективе принести предприятию дополнительные денежные средства. Общий для всех маршрут для расчета экономической выгоды вырисовывается следующим образом: проблемы, которые необходимо преодолеть – четкая цель ввода новации – основные отличия состояний до и после ввода новации – нахождение формулы расчета экономического эффекта, на основе детальной финансовой модели.

Для нас очевидно, что даже если польза новации осознается только на интуитивном уровне и в абстрактных понятиях, всегда возможно выйти на достаточно точный экономический расчет ее выгоды.