Как ставить «неудобные задачи» новичкам, профессионалам и супермастерам

Достаточно часто руководителю приходится ставить задачи, которые не входят в обязанности сотрудников, и если поставить такую задачу в лоб можно наткнуться на противодействие – либо явное, либо скрытое. Самый простой способ – надавить или подкупить. А что делать, если эти варианты невозможны или не работают?

Вспомните, как вы поступаете, когда нужно поставить сложную задачу, для выполнения которой требуется высокая квалификация – перебираете тех, кто сможет ее выполнить. В итоге самые грамотные сотрудники перегружены, самые неграмотные недогружены. И те, и другие неэффективны. А как вы поручаете неприятную задачу? Перебираете тех, кто не будет сильно возмущаться. В итоге неприятные задачи выполняют самые лояльные сотрудники. И демотивация этих сотрудников растет.

Намного лучше делегировать задачи, учитывая не навыки, а загрузку работника, и ориентироваться при этом не на индивидуальные качества, а на особенности, которые отличают типичные группы сотрудников. Многие опытные руководители возмутятся: любая типизация малоэффективна. Но чтобы иметь отправную точку, предлагаю рассмотреть пять портретов, на мой взгляд, типичных. Возможно, в них вы узнаете кого-то из своих коллег или даже себя.

Пять типов работников

Увеличить изображение

1. «Идеал»

Я работаю на производстве. И часто оставляю наладчикам оборудования задание на ночную смену: произвести ремонт редукторов, замену подшипников в двигателях, что-то почистить, что-то нарезать для дальнейшего изготовления. Чтобы поставить такое задание, по моему опыту, надо сделать пять простых шагов:

1. Написать, что сделать.

2. Написать, для чего сделать.

3. Знать, как делать (составлять инструкцию на каждое задание не нужно, если это не принципиально).

4. Подготовить ресурсы, чтобы сделать.

5. Если возможны разночтения или на словах слишком долго описывать задачу, добавить визуализацию (чертеж, фото, показать пальцем).

Обычно этого достаточно, и по ночам меня никто не беспокоит, даже если случаются внештатные ситуации. Потому что наладчики обладают необходимыми знаниями, навыками и мотивацией, чтобы решить большинство проблем самостоятельно.

Однажды я написал задание (изготовить каркасы под фильтры приточной вентиляции) в журнале и спокойно отправился домой. Когда утром я приехал на работу, мне сообщили, что каркасы изготовлены, но они не подходят по размерам для установки, потому что в задании была ошибка. Оказалось, что я перепутал два размера. Материал был испорчен, а время потрачено. Пока я думал, как исправлять ошибку, наладчик сообщил, что все нормально. Ошибка была, но они ее вовремя заметили и исправили. Просто решили меня разыграть, чтобы был немного внимательнее при постановке задач. Мои подчиненные знали цель, поэтому они самостоятельно нашли ошибку, приняли решение и выполнили задачу.

На мой взгляд, это идеальное отношение к делу со стороны сотрудника, который обладает достаточными знаниями, навыками и мотивацией, чтобы брать на себя ответственность. При возникновении непредвиденной ситуации он не бежит к руководителю, а выполняет задачу в рамках целей и ресурсов. Я называю таких работников идеалом, опорой, фундаментом. Такой человек знает достаточно, умеет достаточно, мотивирован достаточно. Часто мотивом хорошо работать является семья: он просто любит свою работу и свою семью. Таких людей нужно искать, а когда найдете – беречь: поддерживать мотивацию и уровень оплаты немного выше среднего по рынку.

Как им делегировать? Используя все атрибуты делегирования. Объяснить, что нужно сделать и для чего. Поставить ограничения по времени, по ресурсам. Предоставить ресурсы. Расставить контрольные точки. Обговорить систему отчетности. Поинтересоваться, как будет делать, чтобы получить обратную связь. При необходимости скорректировать действия.

2. «Профессионал»

Один участок на нашем предприятии семь лет работал в рваном ритме. Раз в два года его оборудование запускали, а потом снова о нем забывали. И каждый запуск был срочным. И каждый раз возникали проблемы. И каждый раз требовалось сделать хоть что-нибудь, лишь бы работало. Плюс за это время было несколько модернизаций. В результате через семь лет к очередному срочному запуску электротехническое оборудование этого участка разбросало по трем разным электрошкафам. Схема была актуализирована, но некоторые переделки не включала. Инженер-электрик как раз в этот момент увольнялся, энергетик уволился за неделю до этого. Пару дней мы пытались восстановить работу, и даже смогли запустить участок в ручном режиме, но этого было недостаточно. Тогда один электромеханик предложил собрать новую схему в одном шкафу. Согласовали с программистом, какие сигналы на контроллер ему нужны, и через несколько часов участок заработал. За два дня произвел необходимое количество продукции и остановился снова. Вероятно, снова на пару лет.

Работников, которые могут решить такую задачу, я называю профессионалами. Они знают чуть больше, чем нужно для должности, умеют чуть больше, но имеют ниже мотивацию, чем «идеал». Им либо неинтересно, либо они демотивированы.

Таких людей нужно искать, сами они редко ищут работу, потому что иногда имеют дополнительный заработок, а иногда упиваются своей незаменимостью. Работать с ними сложно. Высокий уровень интеллекта и понимание своей незаменимости исключают манипуляции и давление. Сложные, интересные задачи и знание мотивов помогут управлять профессионалами. Они идеальны в проектной работе.

Профессионалы обладают знаниям и навыками, которые нужно использовать и сохранять. Их следует привлекать к решению сложных задач, косвенно относящихся к их работе (для некоторых это будет мотивацией). Найденные ими способы решения проблем полезно документировать. Именно к ним рекомендуется прикреплять стажеров. Платить «профессионалу» нужно чуть больше, чем «идеалу», но это превышение связывать с выполненными сложными задачами.

Как им делегировать? Продавать задачи. Предоставлять ресурсы. Выставлять четкие ограничения по срокам. Назначать контрольные точки.

3. «Суперпрофессионал»

Несколько эпизодов жизни волшебника. Главное действующее лицо – инженер-механик.

Сломался вал на конвейере. Пока все в шоке и думают, как минимизировать последствия для себя, подходит инженер и командует: «Это поставьте сюда, а то поставьте туда. Во время планового ремонта отремонтируем».

Обломило штуцер на оборудовании, а токарь на больничном. Инженер встает за токарный станок и точит новый штуцер.

Привезли б\у оборудование, неисправность в электрике. Инженер-механик вмешивается, находит причину и устраняет.

Любое неисправное устройство от фена до автомобиля любого сотрудника ремонтируется к радости его владельца. Любая проблема решается быстро и часто самостоятельно. Главное – чтобы она была достаточно сложной. Я называю этого человека суперпрофессионалом или волшебником. Он знает все, умеет все, и при этом хочет свободы.

Работать с ним очень сложно. Он не любит рутину, и проблема в том, что для него большинство задач – та же рутина. Не любит жестких указаний, как действовать, потому что сам находит лучшие способы. Заставить его работать можно, но сложно. Лучшее решение – предлагать ему сложные задачи, и тогда он, как локомотив, потянет вперед все свое подразделение. Все его знания и навыки нужно документировать и/или передавать. Поэтому к нему нужно прикрепить хорошего администратора и постоянно прикреплять кого-нибудь для передачи опыта.

Платить таким людям следует на уровне менеджмента. Обычно таких специалистов назначают руководителями или инженерами, но они очень долго не могут переключиться на администрирование и управление.

Как им делегировать? Продавать задачи. Ставить интересные цели. А ресурсы такие работники найдут сами. И нет смысла ограничивать их по времени: все равно сделают быстрее, чем можно представить.

4. «Новичок»

К хорошему быстро привыкаешь. Когда постоянно работаешь с квалифицированным персоналом, привыкаешь ставить задачи определенным образом и забываешь, что некоторые сотрудники имеют квалификацию ниже.

Приняли мы на работу нового слесаря-ремонтника. Море энергии – и минимальные знания и навыки. Учитывая это, я старался ставить его в паре с опытными сотрудниками и поручать ему простейшие виды работ – замену подшипников, цепей, ремней. Это он делал самостоятельно и на должном уровне. И я решил дать задание чуть сложнее – ремонт узла. Нужно было разобрать узел, достать изношенную пластину, изготовить подобную, установить на место и собрать. Работа должна была занять один час. Через час, проверяя результат, я увидел, что деталь изготовлена неправильно, и слесарь не может понять, почему узел не получается собрать. Пришлось объяснять по шагам, что делать и как.

Такой тип сотрудника я называю «новичок». «Новичок» – это мотивация и ничего больше. Но если он сам не понимает, в каком направлении развиваться, то мотивация угаснет впоследствии. Такого сотрудника развивать должен руководитель, и развивать целенаправленно. Платить новичкам следует на уровне рынка. Если вы готовы их обучать, вкладывать в них свое время и знания – можно и ниже рынка, но не забывая повышать оплату при росте их знаний и навыков.

Как им делегировать? Составлять подробные инструкции, как делать и что делать. Контролировать в начале работы и в отдельных точках по ходу процесса. Обязательно оценивать результат. Лучше поручать им задачи, которые выполняются совместно, либо под началом наставника, четко контролирующего результат.

5. «Инженер»

Любимая поговорка сотрудника этого типа: «Лучше плохо делать свою работу, чем хорошо чужую».

Характерный диалог, который может с ним состояться:

– Я не могу лезть на силос.

– Почему?

– У меня в одной руке диплом, а с одной рукой лазить по лестнице сложно.

При этом вся необходимая информация у такого работника в наличии и в порядке. Если кому-то что-то нужно объяснить, показать или рассказать – инженер делает это с неохотой, но понятно и доступно. Даже если, чтобы все объяснить, нужно «лезть на силос». Но лучше он объяснит это внизу, а еще лучше напишет инструкцию, чтобы больше вообще не беспокоили. Достаточно много умеет, еще больше знает. Все в порядке, структурировано, прописано. Но работать не любит или не хочет. «Инженер» – это не должность, это – склад характера. Это теоретик-администратор, который при крайней необходимости может и поработать.

Управляя таким работником, следует четко описать сферу его ответственности и контролировать результат. Платить таким людям нужно на уровне рынка, потому что они редко совершают телодвижения по смене места, они будут искать работу, только если условия станут совсем скверными. При мне один «инженер» ушел аппаратчиком котельной, где нужны знания, небольшие навыки и минимум действий при чуть большей оплате – все как он любит. Второй «инженер» ушел из-за разногласий с руководством (демотивация). Третий «инженер» ушел с рабочей на инженерную должность в другую организацию.

Как им делегировать? Обмен, обмен и еще раз обмен. Выяснять, ради чего они готовы возложить на себя дополнительную нагрузку, и предлагать обменять согласие выполнить задачу на что-нибудь ценное. Чаще всего для такого типа работников – это свободное время.

Что такое «продажа задачи»

Думаю, необходимо пояснить, что я понимаю под выражением «продажа задачи». Исполнителю необходимо показать, как задача, не входящая в его обязанности, затрагивает его интересы: решает проблему, дает выгоду, совпадает с ценностями...

Важным атрибутом продажи задачи является внимание. Если внимание исполнителя не сфокусировано, то он даже не воспримет, что ему говорят, и выполнит работу тоже халатно. Руководителя слушают внимательно, если его боятся или уважают. По этой причине новым или молодым руководителям сложно ставить задачи опытным сотрудникам. Когда я оказался в команде «идеалов» и «профессионалов», мне первое время приходилось контролировать каждую поставленную задачу. И только после того, как я заслужил уважение, подчиненные стали выполнять задачи без помарок и вовремя. Один из руководителей, вступив в должность, сразу уволил первых не выполнивших его распоряжение и таким образом тоже захватил внимание остальных. И ему теперь нужно меньше усилий, чтобы продать задачу.

Чтобы потренироваться в делегировании предлагаю небольшой тест. Представьте соревнования по делегированию. Каждому участнику выдается задание (например, покрасить забор), которое он должен делегировать незнакомому человеку с улицы. И начинается соревнование. На первом этапе нужно «продать задачу» – объяснить, почему человек должен эту задачу выполнить. Затем нужно объяснить суть задачи. На третьем этапе задача выполняется. В конце определяется полное время выполнения задачи с момента выдачи. Вопросы, подсказки на этапе выполнения штрафуются. Если незнакомец дает письменное согласие красить забор раз в месяц в течение года, добавляется большой бонус.

Подумайте, как бы вы поставили задачу, если бы приняли участие в соревновании.

Из этого теста можно сделать простой вывод: чтобы успешно делегировать любые задачи любым сотрудникам, нужно обладать тремя качествами:

1. Знать людей.

2. Знать и уметь выполнять задачи.

3. Уметь «продавать задачи».

Желаю успехов в делегировании!