Как методы Agile работают на производстве

Управление сегодня – это гонка за новыми методологиями, определенная индустрия, подверженная трендам. Говорю ли я об этом, отдавая дань моде? Да, конечно. Текст имеет больше шансов на успех, если в нем есть знакомые и милые эпохе слова. И вместе с тем долгосрочный эффект обеспечен лишь коэффициентом полезности контента.

Познакомилась я с гибкими методологиями в 2007 году. Тогда их в моем окружении никто таковыми не называл, и считались они исключительно вызовом и порой даже – проявлением юношеского максимализма. Только в начале 2010-х годов в моем словаре появились приятные слова agile и scrum.

Гибкие подходы широко известны в проектном управлении. Это и логично: проект требует оперативной реакции на изменения и гибкости в принятии решений. Однако мы с вами замечаем желание применить и внедрить у себя эту современную и многообещающую методологию далеко не проектной деятельности. Гибкость в IT-индустрии описана во множестве историй успеха. На ситуации в продажах она тоже прекрасно легла. И теперь я хочу поговорить об Agile в производстве. Для меня эта тема актуальна, потому что я глубоко погружена в подобный проект и прочувствовала на себе все прелести мифов, существующих и до сих пор не разрушенных. Постараюсь дать в статье не только информационную сводку полезной теории, но и сфокусировать внимание на шагах, этапах и действиях.

Почему именно производство?

Ответ в одном слове: прогресс. Он настолько стремительный, что производственные «зайки» теряют связь с реальным рынком, прогибаясь под тяжестью нестабильности обалденно живым развитием технологий и быстрым ростом конкуренции. Рынок в свою очередь желает эксклюзивности, но спрос нелогичен, долгосрочные прогнозы превращаются в непостижимую магию и от компаний-производителей требуется мгновенная реакция на изменения. Казалось бы, что сложного? Давайте наймем молодых и активных специалистов, которые смогут поднять бизнес-процессы с колен. Но максимум что они могут сделать в рамках существующих процессов компании – это поставить их на четвереньки. В этой позе мир не захватишь. Что уж говорить о рынке и потребителях. Да, компании растут и разрастаются, отчего становятся неповоротливыми, громоздкими, зависимыми от больших производственных партий. Это чревато потерей связи с клиентами. Они хотят индивидуального подхода, а мы их под одну гребенку: нам массовость подавай. И это главное преимущество Agile – быстрая адаптация под производство единичной продукции.

В 1950-х Toyota дарит миру Lean Manufacturing, а спустя 30 лет – Agile Manufacturing. Оба подхода отличаются от суровой и жесткой классики своей гибкостью. С различными акцентами. В частности, agile-вектор в следующем:

Ориентация на клиента, а не на продукт.
Снижение себестоимости продукта за счет гибкой оптимизации производственного процесса и переналадки оборудования, а не за счет большого объема.
Отсутствие понятия «допустимая норма брака». Только высшее качество.
Выбор персонала в пользу кросс-функциональных команд с широкой экспертизой, а не единичных узких специалистов.
Инициация трансформационных и инновационных проектов на уровне рядового персонала, а не отдельных уполномоченных должностей.

Это история про человека – будь-то клиент или сотрудник. Это не значит, что все материальные ценности мы решаем задвинуть в бэкграунд и перевести в режим подложки. Не впадайте в крайности. Agile – лишь пинок под зад, чтобы пересмотреть свои принципы и ориентиры.

Пройдемся по принципам. Отличаются ли принципы Agile в производстве от IT-сферы? Разве что слегка перефразированы для большего соответствия контексту. Главные принципы, которые следует вытатуировать на своем управленческом ментале:

Фокус на скорости и эффективности: сокращение сроков производства и увеличение качества продукции.
Пребывание в постоянном развитии и изменениях.

Иными словами, Agile – стратегия управления производством для повышения его устойчивости к кризисам, изменениям потребительского спроса и прочим непрогнозируемым событиям.

Отличия между методами управления

Фактор	Классика	Lean	Agile
Стратегия	Увеличение объемов	Минимизация издержек	Эффективность в условиях неопределенности
Тип производства	Массовое	Крупносерийное	Мелкосерийное и штучное
Уровень индивидуализации продукции	Низкий	Средний	Высокий
Задействование ресурсов	Менее 100%	100%	Более 100%
Уровень инноваций	Низкий	Средний	Высокий

Особенно интригует использование ресурсов на уровне более 100% :)

С помощью чего Agile достигает таких показателей?

Все просто:

Высокий уровень инноваций обусловлен тем, что работа оптимизируется теми, кто работает, а не теми, кто управляет рабочими. Кто, как не исполнители, знает – что и как можно сделать лучше? :) К тому же такая вовлеченность персонала повышает их лояльность и приверженность компании.
Акцент на интеллектуальных ресурсах позволяет формировать высокоэффективные кросс-функциональные проектные команды, а непрофильные работы отдаются на аутсорсинг. Кроме того, широкая партнерская сеть дает +100 к мощности и производительности за счет ресурсов сторонних компаний.
Мелкосерийное и штучное производство дает возможность повышать уровень индивидуализации, что приносит свои приятные плоды. Поскольку так или иначе компания ориентируется на спрос потребителя, в случае его даже нелогично кардинального изменения издержки будут не ощутимы.

Какие сомнения? Надо брать и внедрять. Но такие мысли похвальны только в том случае, когда все риски просчитаны и осознаны возможные трудности. А они есть.

Риски гибкого подхода

В первую очередь, Agile начинается «с головы», а именно со смены системы управления с классической формы в горизонтальную. В современных компаниях, да и не только в производственных, это вызывает определенные сложности. За сменой системы менеджмента неизменно шествует реструктуризация компании: гибкие методологии вступают в противоречие с огромными функциональными подразделениями, закрытыми и обособленными. Agile – это про малые самоорганизующиеся проектные группы, в которых вместо функций на первый план выходят роли, а роли в свою очередь представляют собой целый букет компетенций. Узкоспециализированные функции не эффективны в условиях неопределенности. Потеря времени на подборе квалифицированного персонала или его переквалификации.

Во-вторых, есть еще один булыжник преткновения – маркетинг. Он не так быстро реагирует на смену стратегии, и уж тем более не расположен к работе в условиях постоянных изменений. Он прекрасно справляется с задачей продвижения компании, осуществляющей конвейерное производство: привлекает потребителей не сегодня, но завтра. Но с Agile такие штуки не проходят: потребители нужны именно сегодня, потому что завтра будет нечто совсем новое. Поэтому при внедрении гибкого подхода следует обратить пристальное внимание на повышение квалификации служб маркетинга и рекламы.

Мы много говорим про персонал, поэтому, думаю, нет смысла говорить о том, что HR-специалист должен быть гибче всех на свете? :)

Внедрение Agile Manufacturing – это проект. И управление им должно быть именно проектным. Какие основные ошибки на этапе инициации проекта возникают?

Отсутствие четко сформулированной цели внедрения. (А зачем это на самом деле?).
Неправильная диагностика существующих проблем, которые могут и не решиться с помощью данной методологии. (Вопрос либо к экологичности консультантов, либо к уровню самообмана руководителя компании).
Внедрение Agile только в отдельных бизнес-процессах или части компании. (Если производство будет работать по гибким методологиям, а маркетинг и продажи останутся на предыдущем уровне спирали развития – пиши пропало).
Низкая вовлеченность персонала. (Когда интеллектуальные ресурсы – фундамент, их низкий интерес или сопротивление влечет полное крушение здания).

Признание проблемы – первый шаг на пути ее решения. Так и с рисками: их знание расширяет зоны влияния на их вероятность. Поэтому, представляя возможные ошибки, достаточно легко их избежать. Для этого:

1. Составьте план проекта.

2. Определите риски, оцените их и разработайте мероприятия по их минимизации.

3. Внедрите программу вовлечения персонала в проект: проводите регулярные встречи с руководящим составом, снимайте сопротивление в зародыше и формируйте единое информационное поле.

4. Будьте готовы расстаться с неэффективными сотрудниками и ненужными функциями.

5. И самое важное – не ожидайте мгновенного результата после первой итерации!

Быть гибким – это роскошь, которую могут позволить себе только смелые и компетентные управленцы. Желаю вам быть такими или, как минимум, стремиться к этому статусу :)

+1861 Ирина Шишкина Руководитель проекта, Москва 06 июня 2017, 06:49

Татьяна, спасибо за вопрос. Он один из самых болезненных в подобных трансформациях.

Первое, что стоит осознавать при инициации проекта изменений - никакие изменения не происходят по взмаху поттеровской палочки - это все результат плотного графика и кропотливой работы руководителей, HR-департамента и агентов изменений. Инициатива линейных специалистов сама по себе не возьмется ниоткуда, если ранее ее не было. Именно поэтому:

1. Перед переходом на новую методологию управления или при внедрении системы корпоративных ценностей (а Agile именно про это) следует провести диагностику персонала и определить дефицит ценностей. Дельта часто очень большая, но при детальном рассмотрении не критична. Та часть персонала, кто не готов к изменениям и занимают "зеленый" спектр (пассивно-защитное поведение) ротируются. "Красные" - они же агрессивно-защитные - отправляются на кислород либо формируются проектные группы за пределами зоны влияния на трансформационный процесс.

2. Формирование внутреннего бренда проекта задолго до его старта. Используя корпоративные СМИ, задействовав все каналы внутренних коммуникаций транслировать сотрудникам не только информацию о проекте, чтобы у них не возникало дополнительных вопросов, но и "воспитывать" привычку говорить о проекте и постоянно примерять на себе. При сильном бренде в течение первых двух месяцев "несогласные" отваливаются сами, а те кто приходят - процентов на 20-30% релевантней новым запросом на персонал.

3. Внутренний PR - в отличие от бренда, который работает главным образом "на лицо" проекта, PR руководствуется личностями. Сотрудники - дети. Брать пример они будут либо с кумиров, либо с родителей (в первом случае причина авторитет и влияние, во втором - подсознательное зависимое). Что может быть PR-инструментом - личный блог генерального директора, директора департамента, корпоративного секретаря - блог с мыслями, чувствами, сопротивлением и работой над собой во время корпоративных изменений.

4. Формирование корпоративной культуры как системы нематериальной мотивации. В методологиях класса Agile - это важнейший и принципиальный фактор. В 70% случаев проекты изменений срываются только по причине того, что корпоративная культура остается прежней - чрезмерно догматичной и неповоротливой, бюрократичной и излишне регламентированной.

5. Индивидуальная работа с ключевыми сотрудниками (коучинг). Если человек чего-то не делает, он либо не может (не умеет, не предрасположен), либо боится. HR поможет определить "умения", коуч - страх. В первом случае сотрудников либо обучают (как инициировать внутренние изменения, для чего нужна оптимизация, почему это хорошо, что такое эффективность команды и внутренняя клиентоориентированность и т.д.) либо отправляют на рынок труда. Во втором случае работа будет не с сотрудниками, а с руководителями. 8 из 10 руководителей продолжают "наказывать" за плохие идеи своим невниманием, тиранией и отсутствием благодарности.

Это больше предварительные этапы. Я отношусь к ним крайне бережно и очень внимательно. Любое заболевание лучше диагностировать на ранней стадии и тогда, когда можно с ним справиться или принять решение о несостоятельности организма на новый стресс.

Работа же внутри проекта на глубокой стадии реализации с "не хотящими оптимизаций" сотрудниками - это отдельный проект. И если его значение велико и влияние на дальнейший цикл компании значительный, то этим вопросом будет заниматься отдельная проектная группа.

Татьяна, буду рада ответить на все вопросы)

Татьяна Сухадолец пишет:
Ирина, спасибо за статью. Вы пишите "Высокий уровень инноваций обусловлен тем, что работа оптимизируется теми, кто работает". А если они не хотят оптимизации? Как вы это решаете на практике?