На какие «боли» компаний должны активнее откликаться поставщики интеллектуальных бизнес-услуг? Где проходит граница между ответственным консультантом и распиаренной «говорящей головой»? Какие инструменты, позволяющие отделить профессионалов от непрофессионалов, должно предложить клиентам экспертно-консалтинговое сообщество? Эти вопросы были в центре внимания конференции «Трансформация бизнеса и консалтинга в новой реальности», состоявшейся 2 марта 2017 года. Их обсуждение позволило выделить пять актуальных проблем, на пересечении которых взаимодействуют компании и консультанты.
1. Нехватка финансовых ресурсов
Это проблема для российского бизнеса не новая, и в последние годы она только усилилась. Компаниям не хватает денежных средств в силу падения спроса, роста фискальных затрат, снижения доступности кредитов для финансирования оборотных средств, в том числе – за счет ухудшения оценки стоимости залогов. Программы господдержки бизнеса доступны только выборочно и не меняют картину для основной массы компаний. Прибыль по-прежнему остается доминирующим источником финансирования текущей деятельности и роста компаний.
Консультанты, и не только, реагируют на такую «боль», и появляется большое количество предложений, связанных с улучшением «подсчета денег»: различные формы и методы бюджетирования, контроля денежных потоков, внешнего финансового менеджмента. Как правило, они позволяют перевести на аутсорсинг и автоматизировать те же схемы расчетов, что использовались и ранее.
В то же время пока остаются неизвестными или недооцененными методы усиления, форсирования финансовой модели бизнеса. Улучшение финмодели предполагает рост маржинальности и сокращение (в днях) финансового цикла, что позволяет успешно покрыть нехватку оборотных средств в 20-50%. Бизнесу нужны именно такие эффективные решения.
2. Менеджмент дорого обходится компаниям и владельцам
Экономическую ситуацию, сложившуюся в России к 2017 году, можно назвать разными словами: кризис, стагфляция, рецессия, новая реальность. Но все эти определения констатируют ухудшение инвестиционного, промышленного и потребительского спроса. В этих условиях прогнозирование роста показателей продаж и прибыли «от достигнутого», которое применялось в прежние времена, сменилось неуверенными, неопределенными заявлениями менеджеров о достижимых показателях, которые можно считать нормальными или хорошими в сложившихся условиях. Если раньше 50-процентный провал в продажах был бы билетом на выход, то теперь владельцам бизнеса не всегда понятно, гнать или хвалить топ-менеджера за такой результат. Утрачено хрупкое равновесие: результаты – надежность – затраты на управление. Менеджмент стал дорого обходиться компаниям и их собственникам, а сокращать расходы на управление или заменять одних управленцев на других тоже не сильно выгодно. Говоря шахматным языком, сложилась ситуация цугцванга: каждый следующий ход только ухудшает позицию.
Корректировки KPI и других показателей в рамках линейной, экстраполяционной логики ничего не дают, поскольку на рынках произошли «тектонические сдвиги». Нужны не корректировки (от существующего), а «перезагрузка» и новая, свежая реакция на ситуацию. Например, необходимо построение системы оценки и мотивации менеджмента с включением ряда факторов:
- Планирование конкурентных преимуществ и личный вклад в их создание.
- Реализация неотложных мер антикризисной программы, ранее сформированной по правильным критериям (срок, эффективность, антикризисное влияние), а не методом переписывания старых «хотелок».
- Вклад в повышение маржинального дохода и снижение постоянных затрат.
- Меры по сокращению длительности финансового цикла, как в целом по компании, так и на своем управленческом участке.
Постановка перед топ-менеджерами таких задач покажет, кто из топ-менеджеров «голый король», то есть не управляет своим блоком при падении спроса, а движется по инерции вслед за рынком и обстоятельствами.
3. Известность бьет экспертность
При поиске и выборе исполнителя экспертно-консультационных услуг заказчики вынуждены больше опираться на фактор известности и \ или активности консультанта в интернет-пространстве. Разбирается ли он в предметной специализации и реальной проблематике компании-заказчика, каков уровень его экспертности в проблемной, а не популярной теме, – эти факторы остаются размытыми.
Тому есть причины. Субъективные: владельцы и руководители бизнеса часто проскакивают фазу определения ключевой проблематики и формирования технического (точнее управленческого) задания на экспертно-консультационные услуги. Они склонны принимать решение на основе преимуществ и «переносе на себя» предложения консультанта, включающего обещания выгод и общие решения, использованные в других случаях. Но при этом не делается оценка условий их реальной применимости, а значит последующей результативности для конкретной компании.
Объективные причины: в экспертно-консультационной сфере профессии и специализации перекрывают другу друга, а их границы сильно размыты. При этом доступных и качественных методик замера уровня экспертности нет.
Потенциальный и явный запрос на быструю, в идеале онлайн-идентификацию границ и уровня экспертности растет прямо пропорционально росту объема маркетинговой, SEO и другой вторичной информации в интернете.
4. Не совсем добросовестная конкуренция
Под видом управленческого консультирования зачастую предлагаются разного уровня и качества субпродукты или полуфабрикаты: от обучения и доморощенных теорий до инфобизнеса и бизнес-проповедей. А цена чаще коррелирует с известностью и интернет-активностью, чем увязана с результатами. Заказчик и эксперт, 90% времени, работающий по своей экспертизе, не всегда способны прорваться друг к другу через завесу маркетинговой и рекламной пыли.
В профессиональном консалтинговом сообществе есть некоторые надежды на то, что противодействием недобросовестной конкуренции и подмене содержания услуг станут стандартизация и сертификация профессиональной деятельности.
Стандартизация уже внедряется, например, в виде профессиональных стандартов для управленческих и экспертно-консультационных профессий. Практика разработки, обсуждения и утверждения профстандартов выявила ряд особенностей, которые нужно учитывать. Стандарт должен определять минимальную планку компетенций и знаний для занятия профессией, что, предположительно, может отсечь некоторую часть неквалифицированных суррогатов услуг. Планка стандарта не может быть поднята слишком высоко, иначе это оставит много людей среднего уровня за рамками профессии. Однако всем консультационно-управленческим профессиям присущи «родовые трудности» стандартизации трудовой деятельности, являющейся преимущественно мыслительной и коммуникационной. Это, с одной стороны, существенно ограничивает возможности стандарта как мерила профпригодности. А, с другой стороны, требует высокой степени консолидации профсообщества для выработки и принятия такого стандарта.
Добровольная сертификация широко распространена в профессиональной среде Европы и США. Критерии и практика сертификации в течение многих лет развивались зрелыми профессиональными ассоциациями. В России также наблюдается процесс становления профессиональных ассоциаций и попытки создания своих систем сертификации или подключения к международным системам. За небольшим исключением зрелость профессиональных объединений и систем сертификации экспертно-консультационных услуг находится в начальной стадии и будет постоянно развиваться. Однако большее беспокойство вызывает общее отношение бизнес-среды к системам стандартизации и сертификации как к малополезным условностям. Наглядный пример – эволюция отношения в России к системе ISO (International Organization for Standardization).
Тем не менее, пока не придумано других более эффективных косвенных критериев. Профессиональный эксперт-консультант практически обязан быть членом профессиональной ассоциации. А профессиональная ассоциация, накопившая в себе достаточный уровень экспертизы, безусловно, должна создать или перенять систему профессиональной сертификации.
5. Разрыв между цифровой и физической реальностью
Тренд на диджитализацию процессов и окружающего пространства очевиден и является предметом всеобщего обсуждения. Редкая конференция обойдется без призывов к цифровизации, примеров цифровых проектов или упоминания уберизации бизнеса. Перефразируя персонажа известного фильма, «скоро ничего не будет, будет одна сплошная диджитализация».
Может сложиться превратное представление, что теперь достаточно одной только цифровой стратегии, а все остальное не актуально. Это частично верно для IT-проектов на определенной стадии жизненного цикла. В широком смысле цифровая стратегия является частью общей стратегии компании, включающей такие классические понятия, как целевая аудитория, фокус конкуренции, конкурентные преимуществ и недостатки.
Проблемы компаний и специалистов в том, что они однобоко «сваливаются» либо в онлайн, либо в офлайн. Цифровики считают, что все живет в IT-реальности, они видят только цифровую стратегию и не видят всего стратегического пространства. Менеджеры, привыкшие работать традиционно, выстраивают стратегии, не учитывая специфики и объемов интернета. В то время как требуется построение взаимодействия, связей между этими двумя плоскостями. Цифровикам нужно больше становиться стратегами, а стратегам – цифровиками. И всем нам надо точно, без перехлестов, различать ситуации, когда «цифра» это:
- Или просто Автоматизация 2.0, пришедшая на смену аналоговым системам, например, для офисных работников.
- Или один из нескольких каналов продаж, как интернет-магазин.
- Или бизнес-модель, новая структура и система ведения бизнеса, как Uber или интернет-банк без физических офисов.
И хотя среди приведенных примеров приоритет цифровой стратегии все время возрастает, но приоритет «цифры» не будет единственным и стопроцентным.
Тема интересная. Надеюсь будут активные участники.
По поводу одного из решений, предлагаемых автором:
В профессиональном консалтинговом сообществе есть некоторые надежды на то, что противодействием недобросовестной конкуренции и подмене содержания услуг станут стандартизация и сертификация профессиональной деятельности.
Мне кажется, в нашей стране в данный исторический период это только отразиться на увеличении стоимости консультационных услуг для коммерческих компаний. Это как "нанять еще одного инженера по качеству, что будет?" - просто рост издержек, качество не изменится.
Я к тому, что тема злободневная, информация любопытная, но рекомендации спорные.
Сожалею. Это не рекомендация , а обзор настроений, трендов
Да, сори, забыл поставить +1 - за актуальную тему.
+ лайк
все изменится достаточно скоро, когда в реальности мы увидим прорывные проекты ускоряющие процессы развития нашей экономики по ключевым самым современным направлениям
хотя если вдруг будет заминка с прорывными проектами, то имхо консалтинг ждет два тренда - первый "психологическая разгрузка" всевозможные сессии по "особому мышлению" и "особым компетенциям для вас прямо сейчас" т.е. почти треннинги
- второй соединение консалтинга в продуктовый пакет там, где могут отнять деньги но не дать ничего толкового в подрядах, требующих результата, например поиск эффективной модели для бренд активности, выраженной в активации спроса
Сергей, Вы доходчиво обьяснили в своей статье, что в компаниях оказывающие экспертно-консультационные услуги наконец-то наступил кризис. Или его только заметили и решили, что-то делать:) Компании по оказанию экспертно-консультационных услуг, судя по всему последние проходят кризис, значит и последними из него будут выходить... "Взгляд со стороны" консультантов, беспорно полезен каждому владельцу компании, но при сложности с бюджетом, будут искать толкового ТОРа, которые решит проблемы компании. А так спасибо, хорошая статья для информации.
Насчет "толкового ТОРа" тоже всё не так однозначно... Если отсутствие "линеек" по измерению степени крутизны консов не так сташно, им и так никто не верит, то вот отсутствие таких же критериев к ТОРам - разрушительно. Им-то как раз дают все рычаги, ну они и рулят. И куда вырулят никто не знает )))
Посмотрим, что у нас получится под новые законы выкрутить, хоть какой-то шанс на создание таких "линеек"...
Все как обычно: 1) В кризис клиенты сокращают расходы на консультантов 2) Продавцам (тем, кто продает лучше чем делает) легче получить заказы, чем производственникам (тем кто делает лучше чем продает) 3) Сертификация видится панацеей от всех бед, хотя на самом деле только стандартизирует средний уровень. 4) Все мечтают о том, чтобы превратить свой бизнес в машину для зарабатывания денег с помощью какой-то волшебной палочки. Вчера была автоматизация. Сейчас - это цифровизация. Потом будет искусственный интеллект или еще что-нибудь. Но при этом забывают, что бизнес - явление социальное. То есть он создается людьми для людей и в нем работают люди. Владельцы бизнесов - это люди. И это пока стабильное данное))
Пожалуй, эта статья - лучшее за последнее полгода.
Выскажу свою тз: у меня больше доверия к независимым консультантам, которые не связаны ни корпоративными стандартами, ни стандартами ассоциаций. А движение к нашим профстандартами считаю ошибкой.
Спасибо за интересную статью! Со многим согласен, особенно с пунктами 3-5.
По поводу последнего пункта периодически задаю вопрос: в области digital marketing о которой сейчас так много пишут, какое слово главное? На мой взгляд маркетинг, а часто отвечают "цифровой" На заре своей профессиональной юности я был связан с цифровой обработкой больших объемов данных (сейсморазведка) и тогда носился с когерентной фильтрацией, 3Д-миграцией и прочими цифровыми инструментами. Пока не нарвался на старого (по моим тогдашним меркам) инженера, который сказал: если сигнала нет изначально, то фильтровать это безобразие можно до бесконечности:) Так и с маркетингом: если нет понимания целевой группы клиентов, их потребностей/проблем и тд, то ничто не поможет.
В целом по статье:
На мой взгляд есть еще один момент, который не решается профессиональными стандартами и ассоциациями. А что собственно хотят топ-менеджеры от консультанта? В чем суть их запроса? На мой взгляд, одна из сложностей развития рынка консультационных услуг в России связана с тем, что одни не сильно мучаются с формулированием запроса, а другие готовы взяться за любой запрос, если за него платят. В конечном итоге есть обоюдная ответственность: и консультанта и клиента. И хорошо если обе стороны это понимают и готовы эту ответственность сформулировать, признать и реализовывать.
И в завершение: есть проблемы собственников и есть проблемы бизнеса. Часто они пересекаются/сливаются. Проблемы консультантов начинаются тогда, когда они этого "не видят":)
Хорошая статья, но лично мне не хватает конкретики. Может быть простых и понятных примеров. Впрочем, этим и отличается наш доморощенный консультализм. Глобальностью и неконкретностью.
Поговорим, к слову, о 5 пункте -
Разрыв между цифровой и физической реальностью
Он о чем? Тем, кто занимается автоматизацией бизнес процессов странно говорить, что есть разрыв между цифрой и реальностью, так как они и описывают цифрами физическую реальность. Другое дело, что тысячи трудолюбивых девочек выполняют работу в Excel даже не подозревая, что грамотный сотрудник автоматизирует их месячный труд за 0.5 часа в том же экселе. Вот, например, о чем стоило бы поговорить, особенно учитывая пп.2 -" стоимость управления".
И я вижу, что бизнесу не хватает элементарных консультаций по возможностям цифровых технологий, продвижения и рекламы в интернете, по новым методам работы. Без заумных систем мотивации менеджмента. Но вот кто за это станет платить?