Стать Uber: почему это важно не только на рынке такси

Большинство руководителей крупных западных компаний, отвечая на вопрос «Каких конкурентов вы опасаетесь больше всего?» отвечают: новых фирм, темных лошадок. Как показывает практика, эти страхи вполне оправданы. Молодые компании вроде Uber или Gett еще несколько лет назад были никому не известны. А сегодня они занимают лидирующие позиции на рынках такси с миллиардными оборотами. И эти компании не ограничиваются только перевозками и ищут выход на новые рынки, где смогут в полной мере использовать преимущество своих отработанных технологий. Кто станет следующей жертвой и можно ли обезопасить свой бизнес? Давайте попробуем разобраться…

Задача: сделать убыточный сервис прибыльным

Размышлять на тему причин успеха компаний, вроде Uber, я начал, не отдавая дань моде, а работая над вполне конкретным проектом. Примерно полгода назад одна крупная компания, поставляющая в Россию торговое оборудование из Европы и Китая, заключила с нами договор на разработку стратегии своего нового сервисного подразделения и контроль за ее реализацией. Собственный сервис компании должен заменить сервис дилерских компаний в крупных городах, чтобы с одной стороны повысить удовлетворенность конечных пользователей продукции и увеличить продажи, а с другой – установить прямой контакт с клиентами. В регионах предполагается использовать сервис-партнеров из числа дилеров, которые должны были работать под присмотром московского подразделения и по единым стандартам.

Работа началась со сбора информации о рынке и организационной диагностики. Ситуация выглядела не очень обнадеживающе. Собственный сервис в компании по факту работал уже больше года, но, несмотря на достаточно большие обороты компании (более миллиарда рублей), был убыточным. Торговое оборудование не было технически сложным и уникальным. Конкуренты и фрилансеры-инженеры вполне успешно выполняли его ремонт и обслуживание. И хотя компания предлагала часть оборудования под собственными брендами, запчасти для него можно было свободно подобрать и купить на открытом рынке.

Было понятно: развитие сервиса по «классическому сценарию» займет многие годы. С учетом необходимости отбивать своих клиентов у конкурентов и предоставлять клиентам лучшие условия, вряд ли приходилось говорить о прибыли. При этом стояла задача выйти на показатели по обороту и прибыли, аналогичные сервису конкурентов, в течение полутора-двух лет. Идея сократить расходы, используя более дешевых фрилансеров, была забракована в самом начале. Наш клиент настаивал на том, что оперативный сервис должны представлять только штатные сотрудники. А значит, необходимо было найти решение, которое даст сервису компании значительные конкурентные преимущества.

Собственно говоря, выбор у нас был невелик: нужно было повышать эффективность бизнес-процессов. Универсальный показатель, определяющий эффективность оперативного сервиса в западных компаниях, называется Utilization и представляет собой долю времени, оплаченного заказчиком, к общему рабочему времени инженеров. Этот коэффициент в российских компаниях обычно составляет не более 40-50%. В западных компаниях за счет оптимизации бизнес- процессов, использования технологии бережливого производства, инвестиций в программное обеспечение, обучение, развитие, мотивацию персонала он может достигать 80-90%.

Потенциал сервиса компании мы оценили в $3 млн в год. Примерно половину оборота могла давать продажа запчастей и половину – оперативный сервис. При этом запчасти могли продаваться с маржинальной прибылью в среднем 30%, а оперативный сервис, по нашим расчетам, с учетом рыночной стоимости работ, планируемых затрат и Utilization 50% должен работать в ноль или с небольшим минусом. В итоге с учетом всех затрат получалась прибыль до вычета налогов (EBIT) около 12%.

Но нашему клиенту бизнес с прибылью в 12% был неинтересен, хотя прибыль от основного бизнеса компании – продаж – была гораздо ниже в процентном соотношении к обороту. Значит, следовало повысить коэффициент Utilization. У меня был подобный опыт во время работы директором по сервису в немецких компаниях DMG Mori и DEMAG. В DEMAG, в частности, мне удалось увеличить Utilization с 45% до 85%.

Заложив в расчеты показатель Utilization 80%, мы получили весьма интересные результаты. Даже при крайне низких ценах на услуги сервиса и больших расходах на зарплату, инструменты, лизинг сервисных автомобилей и т.д. мы могли бы предложить клиентам услуги профессиональной сервисной организации примерно на 20% дешевле, чем в среднем по рынку, фактически на уровне фрилансеров. Это, на наш взгляд, было одним из важнейших условий быстрого роста и увеличения клиентской базы сервисной организации. При этом маржинальная прибыль оперативного сервиса по расчетам получалась на уровне 35%, а чистая прибыль (EBIT) всего сервиса – около 22%. Это вполне реальные результаты, которые я раньше получал в своей практике.

Но в первую очередь мы решили сосредоточиться на проверке внешних ограничений. В частности, выяснилось, что ввиду высокой конкуренции на рынке, где работала компания, многие конкуренты либо не брали оплату за выезд инженера к клиенту совсем, либо брали небольшую фиксированную сумму. В условиях, когда инженер тратит до 30% времени в пути до клиента, отсутствие или недостаточная оплата за это время делает коэффициент Utilization 80% величиной недостижимой. И вот в этом заключалась главная проблема, побудившая меня внимательно изучить опыт таких компаний как Uber.

Решение: экономия времени

На мой взгляд, у концепции Uber есть два основных преимущества. Во-первых, удобная коммуникация с клиентом. Чтобы вызвать такси, достаточно просто нажать на кнопку в телефоне и увидеть, через какое время машина приедет. Не надо никуда звонить. Во-вторых, экономия за счет отсутствия большого штата диспетчеров. А еще большая экономия получается за счет увеличения доли оплачиваемого времени – того самого коэффициента Utilization. Ведь заказ передается на ближайшую свободную машину, тем самым избавляя водителя от необходимости ехать большое расстояние до клиента через пробки, увеличивая неоплачиваемое время.

Те же самые принципы можно применить к работе сервисной организации. Если 30% времени инженера тратится на дорогу до заказчика и никак не оплачивается, то надо максимально сократить эти потери. Сотрудники должны работать в режиме home base: каждый должен отвечать за свой район, а потери времени должны быть минимальны. Диспетчер здесь лишнее звено, нужна прямая связь с заказчиком через мобильное приложение.

Мы рассчитали, что, используя технологию Uber, сможем сократить затраты времени на дорогу с 30% до 10%. Что значит экономия 20% времени для организации, имеющей в штате 50 выездных инженеров, как предполагал наш проект? С учетом стоимости часа работ на данном рынке это экономия около 1,7 млн рублей в месяц. Прибавьте к этому экономию на диспетчерах (200 тыс. рублей в месяц) и получится 1,9 млн рублей. Плюс экономия на бензине и обслуживании автомобилей. С учетом стоимости разработки мобильного приложения под iOS и Android, а также серверной части (около 3 млн рублей) этот вариант явно стоило рассмотреть.

И вот уже Utilization 80% не выглядит таким недостижимым. Но терять даже 10% времени совершенно не хотелось. А что если стоимость выезда инженера будет составлять совсем небольшую сумму, не более 5-7% от стоимости ремонта? Будет ли заказчик готов оплатить эти расходы с учетом других преимуществ – таких как удобство вызова, минимальное время прибытия и стоимость работ на 20% ниже, чем у конкурентов?

Очевидно, что ситуации бывают разные. Для одних поломка оборудования означает остановку производственного процесса, и они готовы оплачивать дорогу. В другом случае неисправный механизм просто поставят куда-нибудь в угол до лучших времен. Поэтому было решено предложить клиентам два варианта:

• Срочный ремонт, при котором к клиенту выезжает ближайший свободный инженер.
• «Режим заявки», которую клиент может оставить в качестве отметки с координатами на карте, и которая может быть принята любым свободным инженером, проезжающим в пределах определенного расстояния (или времени) от этой отметки.

По нашим расчетам в случае, если 50 инженеров будут находиться в разных районах Москвы, то время прибытия составит не более 20 минут. При стоимости минуты рабочего времени 25 рублей получалось, что стоимость даже срочного вызова составит не более 500 рублей.

Мы ставили целью выполнение ремонта на месте в 80% случаев уже при первом приезде. А это значит, что инженер должен иметь в своем автомобиле определенный набор запасных частей для ремонта. Кроме того, он должен видеть наличие запчастей на складе через интеграцию мобильного приложения с 1С, а также на специальных передвижных складах-фургонах, расположенных в разных точках города. Кроме того, такие фургоны должны перевозить крупногабаритное оборудование, не подлежащее ремонту на месте, в сервисный центр. Запчасти, израсходованные инженером, должны автоматически включаться в список для нового заказа, а восполнять их должны специальные курьеры, выезжающие с центрального склада в свободное от пробок время.

Отчеты о затратах времени инженеров на выполнение заказов должны автоматически трансформироваться в счета для клиентов, а также передаваться руководителю сервиса для анализа эффективности использования ресурсов. Оплачивать услуги клиент может через мобильное приложение или по счету. Помимо удобства и экономии использование мобильных приложений позволяет получать и другие преимущества. Например, можно использовать получившуюся систему не только в Москве, но и других городах для организации работы сервис-партнеров за определенную комиссию. Нюансов очень много, в каждом случае следует учитывать специфику конкретного бизнеса и пожелания заказчика.

Кого завтра коснется уберизация

В итоге мы подготовили техническое задание на разработку мобильных приложений и серверной части, которое передали нашему заказчику вместе с другими разработанными нами документами: бюджетом проекта, маркетинговой стратегией, штатной структурой, диаграммой бизнес-процессов. Расчеты, сделанные в процессе работы, однозначно показывали эффективность сочетания методов бережливого производства и IT-технологий. Собственно, я всегда был в этом уверен, но работа над проектом побудила меня глубже погрузиться в эту тему. В данном случае речь шла о компании, продающей неуникальный продукт на высококонкурентном рынке с очень низкой маржинальной прибылью. Таких компаний очень много и экономия (а тем более получение прибыли) является важной задачей в подобных условиях. Но только ли об экономии идет речь?

Представьте, что вы – владелец дилерской торговой компании средних размеров, давно и прочно занявшей свою долю рынка вместе с четырьмя-пятью другими такими же компаниями. И вдруг сразу несколько ваших дилеров начинают жаловаться на то, что конкуренты предлагают сервис по демпинговым ценам, а качество этого сервиса при этом лучше, чем у вас, работать с ними интереснее. «Надолго их не хватит, скоро сдуются», – говорите вы, снижаете цены на свой сервис или даете дополнительные скидки дилерам. Но вот незадача: конкуренты не сдуваются и чувствуют себя прекрасно. А ваш сервис перестал окупаться за счет запчастей и приходится направлять на его содержание деньги, полученные с продаж оборудования. Приходится экономить, качество услуг падает, люди работают на столько, сколько вы им платите, мотивация нулевая. Что дальше? Конкуренты снижают цены на основной продукт, работают в ноль (они ведь могут себе это позволить, у них два центра прибыли) и начинают забирать ваших дилеров и клиентов. Неприятная картина.

Это, конечно, только один из вариантов, но вполне вероятный. И могут быть другие. Что мешает тому же «Яндексу», Uber или Gett Taxi начать работать на вашем рынке? Да, они его не знают, но у них есть деньги и у них есть уже готовые технологии, позволяющие намного повысить эффективность сервиса и предлагать клиентам цены, которые вы не сможете предложить без потери качества. Все, что им требуется – нанять хороших руководителей, купить готовую сервисную организацию и адаптировать свои технологии под новые задачи. И возможно, они прямо сейчас этим занимаются. Выглядит фантастично? Но вспомните, еще четыре-пять лет назад в России не слышали про Uber или Gett. А сегодня в Москве 80% такси заказываются через мобильные приложения. И произошло это в первую очередь благодаря качеству, удобству и демпинговым ценам.

Как выйти из-под удара и ударить самим

В первую очередь под ударом рынки, где преимущества существующих технологий IT-компаний очевидны. Это, например, ремонт бытовой техники в больших городах с проблемным трафиком и большим сосредоточением клиентов. Важно, чтобы рынок был достаточно большой, чтобы не требовалась слишком высокая квалификация сотрудников и дорогое обучение, а время в пути занимало значительную часть рабочего времени. Если вы работаете на таком рынке, ваш сотрудник (техник, монтажник) проводит в пути 30-40% времени и выполняет в день три-четыре заказа, то у вас есть повод для беспокойства. У этих ребят он будет выполнять пять-семь заказов, а стоить их услуги будут на 20-30% дешевле. Уже появилась, например, Gett-уборка. Кто мог представить, что таксисты станут конкурентами на рынке клининговых услуг?

Ну, продаж это не касается – есть и такое мнение. И это ошибка. Где сервис – там и продажи. Так бывает очень часто. Начинали как сервисная организация, получили довольных и лояльных клиентов – и клиенты «уговорили» заняться продажами оборудования, потому что хотят покупать у тех, кому доверяют.

На других рынках, куда «с улицы» попасть сложно, развитие технологий также несет риски и в первую очередь для небольших компаний. Если, например, несколько лет назад владелец сервисной компании, обслуживающей промышленное оборудование где-нибудь в Перми, благодаря удаленности и низким ценам мог не бояться конкуренции с официальным сервисом, то уже сейчас благодаря развитию систем удаленной диагностики официалы могут знать о состоянии оборудования лучше, чем техники, находящиеся на месте. Машины сами определяют, какие детали требуют замены, и официалы эту замену проводят в рамках ТО. Количество аварийных вызовов сокращается, стоимость договора с официалами снижается. Впору задуматься, что еще кроме низких цен, можно предложить клиентам, чтобы не остаться на обочине.

Развитие технологий происходит очень стремительно. Появляются новые возможности, границы между многими рынками размываются. Вполне возможно, что уже в ближайшие годы мы станем свидетелями усиления конкуренции профессионалов и технологических компаний. Лидерами станут те, кто первые смогут найти лучшее применение новых технологий на рынке и шансы, на мой взгляд, почти равны.

Есть такая поговорка: если революцию нельзя предотвратить, то нужно ее возглавить. Удачные решения будут копироваться очень быстро и максимальную выгоду получат те, кто первыми смогут их использовать в наибольшем масштабе.

Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности

Альпина Паблишер 2010

Григорий Фидельман, Сергей Дедиков, Юрий Адлер