Как расти вопреки кризису: что вам нужно изменить в управлении

«Эффективность», «конкурентоспособность», «развитие» – эти слова, как мантру, повторяют собственники и топ-менеджеры. Нет компании, которая не хотела бы расти. Нет руководителя, который не хотел бы конвертировать рост в дивиденды или бонусы. Но желание далеко не всегда превращается в результаты. Почему? Какие организационные преобразования необходимо срочно провести в компании, чтобы начался переход от слов к делу? Об этом – в интервью профессора бизнес-школы МИРБИС Александра Сергеева.

Почему собственники не могут включить реформы

Еxecutive.ru: За два года кризиса российский бизнес стал эффективнее?

Александр Сергеев: Да, конечно.

Еxecutive.ru: По каким признакам это видно?

А.С.: Например, растет запрос на качественное бизнес-обучение. Уже это одно говорит о том, что компании всерьез настроены на изменения. Острая реакция на кризис у собственников и директоров уже прошла. И многие осмысливают, как действовать дальше.

Еxecutive.ru: Как, по вашим наблюдениям, большинство компаний реагировали на кризис?

А.С.: Преобладали три тенденции. Первая – сокращение издержек, то, что называют «резать косты». Шаг в принципе правильный. Но одного этого недостаточно. Если, например, просто сократить персонал и не усовершенствовать бизнес-процессы, то эффект будет обратным тому, что хотелось получить. На оперативной результативности бизнеса такая мера скажется отрицательно. Поэтому период сокращения издержек большинство компаний уже пережили.

Вторая тенденция – мобилизация. Вы собираете коллектив и воодушевляете его на прорыв. Но такую стратегию нельзя применять постоянно. Все прекрасно понимают: мобилизовать ресурсы можно на какое-то время, а кризисная реальность в России надолго.

И третье – повышение конкурентоспособности. Желание повысить свои конкурентные позиции выражено очень заметно. Но проблема в том, что владельцы бизнеса и их наемные менеджеры не очень понимают, как это сделать.

Еxecutive.ru: Почему?

А.С.: Потому что изменившаяся ситуация в экономике и на рынках требует изменения функции, которую выполняет собственник компании. А этого пока почти нигде не произошло. Проблема – в несовершенстве корпоративного управления в России. Большинством малых и средних компаний в ручном режиме руководят люди, которые сами их создали. А когда руководители очень глубоко погружены в операционную деятельность, они не могут отрефлексировать процессы, в которых лично участвуют.

Что принципиально изменилось в российской экономике с 2013-2014 годов? Сместились факторы роста бизнеса. Раньше рост был органическим: повышался спрос на рынке – и повышались продажи компании. Но когда рынки сжимаются или стагнируют, как это происходит сейчас, расти можно только оттесняя конкурентов. Возникает вопрос: как это сделать? Только одним способом, усилив свое уникальное торговое предложение и свою способность обеспечить его предоставление. Соответственно, нужно выявлять факторы, влияющие на конкурентоспособность, и побуждать менеджеров создать такую систему управления, которая будет эти факторы развивать. Именно эта функция – выработка видения и постановка новых целей – должна стать для собственника основной. Но когда владелец компании и генеральный директор – один человек, он не в состоянии ставить сам себе принципиально новые цели.

Многие люди, которые определяют сегодня судьбу российских компаний, хорошо справляются с функцией менеджера, но плохо справляются с функцией собственника. Чтобы это происходило, необходимо, как минимум, их ментальное разделение.

Почему наемные менеджеры не хотят перемен

Еxecutive.ru: А разве менеджмент компаний не заинтересован в развитии бизнеса? Почему он не может быть инициатором перемен?

А.С.: Потому что менеджеры всех уровней понимают одну очень простую вещь: если компания изменится – то требования к ним тоже изменятся, вплоть до того, что они станут компании не нужны. Менеджерам невыгодно рубить сук, на котором они сидят, создавая более эффективную управленческую систему. Им выгодно продавать работодателю свою способность решать задачи в условиях организационного хаоса.

Еxecutive.ru: Менеджеры создают хаос сознательно?

А.С.: Абсолютно сознательно. И собственники их к этому поощряют.

Еxecutive.ru: Каким образом?!

А.С.: Давайте представим картину: идет хозяин компании по коридору. В кресле сидит его топ-менеджер, пьет кофе и задумчиво смотрит в окно. И так час за часом. Хозяин спрашивает: «Ты что делаешь?» – «Я думаю». Как вы считаете, как долго будет владелец бизнеса терпеть такого менеджера?

Еxecutive.ru: Вопрос ответа не требует…

А.С.: Совершенно верно. Собственник оценивает своих управленцев по процессуальному критерию. И они создают организационный хаос, чтобы решить две задачи: показать свою ежедневную активность и свою незаменимость. Чтобы собственник видел: если сейчас этого менеджера уволить, все рухнет.

При этом собственник ставит перед менеджерами задачи исключительно операционного плана: обеспечить такую-то выручку, такую-то прибыль. Неудивительно, что их внимание сконцентрировано на героических усилиях, которые необходимы, чтобы достичь ожидаемых операционных результатов. А управленческие задачи отступают на второй план. О чем менеджеров спрашивают на большинстве совещаний? Какая сегодня выручка, другие операционные показатели. Но их не спрашивают о способах, которыми была достигнута эта выручка. Их не подталкивают к тому, чтобы думать о наиболее эффективных путях получения операционных результатов.

В итоге менеджеры хорошо справляются с администрированием бизнес-процессов (раздачей поручений и контролем их выполнения), хорошо координируют деятельность людей, с которыми взаимодействуют. Но плохо занимаются управлением – созданием системы, которая будет работать в автономном режиме, без их непосредственного участия. И получается, что компании менеджерам переплачивают, вознаграждая их за ту функцию, которую они не выполняют.

На какие цели нужно ориентировать менеджеров

Еxecutive.ru: С какого уровня – отдела, департамента – начинается управление, о котором вы говорите?

А.С.: С любого. Только соотношение операционной и управленческой функций на разных ступенях менеджерской иерархии будет разным.

Еxecutive.ru: Предположим, собственник провел анализ и решил поменять критерии оценки работы менеджеров. Как определить показатели, на которые их следует ориентировать?

А.С.: Нужно сформулировать основную цель, которую должен достигнуть бизнес. И поставить эту цель таким образом, чтобы, двигаясь к ней, компания добивалась повышения производительности и эффективности. Промежуточные вехи на этом пути – повышение зрелости управленческих и операционных процессов. Слово «зрелость» здесь ключевое.

Еxecutive.ru: Что это такое на уровне конкретной деятельности?

А.С.: Зрелость бизнеса демонстрируют разные показатели. Например, повторяемость процессов, когда каждая итерация процессов происходит так же, как в единичном случае. Соответственно, задача менеджера – сделать определенные элементы процесса повторяемыми, типовыми.

Второй параметр: автономность процессов – возможность их исполнять без вмешательства вышестоящего менеджера, без ручного регулирования. Могут быть и другие показатели.

Еxecutive.ru: Нужно ли эти показатели оцифровать?

А.С.: При желании можно. Но способы цифровой оценки достижения целей, которые связаны с изменением состояния управленческой системы, немножко другие, чем для привычных SMART-целей. Они не такие очевидные, как кажутся. Поэтому лучше зрелость бизнес-процессов оценивать по качественным показателям. Например, вы ставите перед менеджером задачу не просто составить для какого-то процесса регламент, но внедрить его таким образом, чтобы через год можно было отправить этого управленца в двухмесячный оплачиваемый отпуск – и выстроенная система нормально работала бы без него.

Еxecutive.ru: От операционных KPI тоже, наверное, не стоит отказываться?

А.С.: Правильно выстроенная система должна выдавать правильные результаты. Конечно же, результативность – важный критерий работоспособности системы.

Еxecutive.ru: Как должны быть оформлены взаимные обязательства собственника и управленца?

А.С.: Деятельность менеджера носит проектный характер. Поэтому, заключая трудовой контракт и выстраивая систему KPI, нужно договориться с ним о сроке, на который он приходит в компанию, об управленческих результатах, которых он должен достичь, и о бонусах, которые за эти результаты положены. Такого, как сейчас, когда менеджер приходит в компанию на бессрочный период, быть не должно.

Почему сложные решения важнее простых

Executive.ru: На какие управленческие решения следует нацеливать менеджеров?

А.С.: Ответ на этот вопрос тоже диктует изменение рыночной среды. В 1990-е и 2000-е годы, когда все рынки в России росли, компании научились принимать простые и быстрые решения по принципу, кто смел, тот и съел. Но в период стагнации экономики нужны сложные решения. И возникает вопрос: а есть ли механизм выработки сложных решений? К сожалению, на эту работу российские компании сегодня тоже не настроены: как правило, все рождается в голове одного человека, лидера бизнеса. Отсутствие коллегиальных органов управления, площадок для регулярного обсуждения и генерации идей делают систему управления неустойчивой.

Executive.ru: Обычные рабочие совещания не подходят для выработки стратегии роста?

А.С.: На совещаниях обсуждаются операционные цели. Их регламент построен с учетом должностной иерархии, распределения ответственности, устоявшихся правил игры. Поэтому важно разнообразить формы коллективного творчества. Например, использовать независимые проектные группы или другие инструменты, о которых я готов рассказать на вебинаре.

Когда меняется мышление собственника

Executive.ru: Кто должен ставить задачи собственнику компании, особенно, если он сам является генеральным директором?

А.С.: Коллегиальные органы управления: советы директоров, наблюдательные советы. А главный ориентир – инвестиционный рынок. Примеры успешно растущих компаний обычно появляются тогда, когда собственник начинает мыслить инвестиционными категориями. Но для нашего бизнеса все это мало типично.

Собственники в России не желают формировать коллегиальные органы. А если совет директоров все же создан, то очень редко он является реальным органом корпоративного управления. Он скорее выражает прямые интересы акционеров и голосует по их рекомендации.

О своей инвестиционной привлекательности компании тоже почти не думают. Я на семинарах и тренингах всегда задаю собственникам вопрос: сколько сегодня стоит ваша компания? В большинстве случаев получить внятный ответ невозможно. Можно услышать «хотелки», но не реальные оценки. Владельцы бизнеса хорошо осведомлены в показателях, которые описывают выручку или прибыль. Но между такими понятиями как EBITDA и стоимостью компании нет однозначной прямой зависимости. А другие факторы, повышающие цену бизнеса, игнорируются.

Executive.ru: В каких компаниях описанные проблемы решают лучше всего?

А.С.: Звучит парадоксально, но это лучше проявляется не в сложившихся компаниях, а в стартапах, которые связаны с новыми технологиями. Почему? Потому что эти компании, еще начиная бизнес, уже думают о привлечении инвестиций. Они даже бизнес-идею начинают формулировать так, чтобы она была интересной потенциальному инвестору. К сожалению, собственники, ведущие более традиционный бизнес, об этом думают мало. И соответственно, не ориентируют своих менеджеров на создание системы, стимулирующей рост за счет более высокой эффективности бизнеса, которая и ведет к повышению инвестиционной привлекательности бизнеса. Выстроенная компания всегда стоит дороже. Но примеры удачной трансформации управления есть в компаниях разного уровня и разных отраслей.