Как предприниматель становится бизнесменом

Все мы понимаем, что предприниматель и бизнесмен – это абсолютно разные понятия. «Википедия» с этим не согласна, и при попытке найти «бизнесмена», автоматически перенаправляет на страницу «Предприниматель». Однако предприниматель и бизнесмен – это просто крайние состояния единой системы. Под предпринимателем в этой статье имею в виду человека, который самым важным считает удачные идеи. А под бизнесменом – человека, который самым важным считает проверенные бизнес-инструменты.

Бизнесмены слегка презирают предпринимателей, потому что те «мелко плавают». А предприниматели – бизнесменов, потому что те не выживут в нестабильности и при отсутствии ресурсов. Поэтому в бизнесмены у меня попадают большинство владельцев крупного бизнеса и топ-менеджмент. А в предприниматели – большинство владельцев малого бизнеса. Но чистых, без какого-никакого бизнес-инструментария, предпринимателей не бывает. И чистых бизнесменов – тоже. Хотя, если пофантазировать…

Развитие по диагонали

Вася Столяров работает на мебельной фабрике. Работник хороший. Работает давно. С разрешения начальства забирает на производстве отходы и у себя в гараже делает из них неплохие табуретки, которые реализует по выходным на рынке. Вот Васю можно попробовать назвать чистым предпринимателем.

Леопольд Петрович Рантье гордится своей иностранной фамилией, и тем, что он – бизнесмен. Он сдает квартиры в наем. К своим 57 годам Леопольд Петрович владеет уже семью квартирами, что обеспечивает ему достойное существование. Первая досталась от покойной тетки еще в юности. А далее – тщательный финансовый расчет, анализ конъюнктуры, страхование рисков, поддержание производственного фонда в оптимальном состоянии. Теперь он – обеспеченный человек. Леопольда Петровича можно назвать чистым бизнесменом.

А все те уже не вымышленные, а реальные люди, с которыми мы сталкиваемся в своей жизни – это смесь предпринимателя и бизнесмена в разных пропорциях.

А теперь возьмите ручку и нарисуйте горизонтальную линию. Слева напишите «предприниматель». Справа напишите «бизнесмен». Предприниматель – это способность увидеть новые возможности, способность на ручном управлении получить результат в условиях нехватки ясности и ресурсов. А бизнесмен – способность при помощи бизнес-инструментария выстраивать стабильные бизнес-системы. Хотя какая в наши времена стабильность?

Понимание, что есть две крайности и еще есть весь спектр полутонов между предпринимателем и бизнесменом, – замечательная штука. Она хорошо помогает ответить на извечный русский вопрос «кто виноват». Сам виноват. А второй вопрос «что делать» объединять сильные стороны разных бизнес-ролей.

А теперь давайте к горизонтальной шкале добавим вертикальную. Ведь, согласитесь, предприниматели, которые напредпринимали на сто рублей и на сто миллионов, чем-то отличаются. Масштабом, и уровнем компетенций. Их и будем выкладывать по вертикальной оси.

Чистого предпринимателя и чистого бизнесмена с низким уровнем компетенций мы нафантазировали. А с высоким уровнем компетенций? Наверное, это серийный предприниматель. Его деятельность – увидеть одну новую возможность, воплотить ее в предприятие, продать, и браться за другую новую возможность. Но это невозможно без владения бизнес-инструментами. Ведь продать можно только что-то сформированное и готовое, голые предпринимательские идеи не нужны никому. А бизнесмен с высоким уровнем компетенций, создает бизнесы, продукты, рынки. И без предпринимательской жилки в этом деле тоже никак.

То есть развиваться нужно по диагонали. Проиллюстрирую эту мысль на собственном примере. У меня все было просто: я делал в бизнесе то, что считал правильным, и то, что подсказывал здравый смысл. Это потом я узнал, что таблица в Excel, в которой я планировал деньги, оказывается, называется БДДС – бюджет движения денежных средств. Узнал, что тот тип рекламы, который я практиковал с 2005 года, называется контент-маркетинг. И еще узнал много других интересных терминов. А вначале в душе было какое-то замешательство и грусть-тоска: никогда у меня не будет правильного реинжиниринга и других прочих МВА.

Регламенты, которые работают сами

Я не знаю, откуда берутся идеи. Себя генератором новых идей я не считаю. Считаю применителем идей. Мимо пробегает какая-нибудь возможность, и появляется идея – как ее применить.Так у меня возникла СКП – Скорая Компьютерная Помощь. К 2007 году у меня было четыре компьютерных магазина, и я увлекся регламентацией процессов. Плюс познакомился с возможностями СИП-телефонии (виртуальных телефонных номеров), плюс в это время экспериментировал с облачным сервисом по управлению заданиями. Как быстро летит время: в 2007 облачные сервисы были еще экзотикой.

Вот и появилась идея, как применить эти три возможности на пользу делу. Принцип тот же, как у модного сейчас сервиса заказа такси Uber.

Шаг первый. Сначала я прописал все регламенты и инструкции. Это отдельная песня, скажу только, что счастлив и благословен тот, кто в детстве любил математику. Потому что самое главное при написании регламентов – отслеживать, что они соответствуют математическому принципу «необходимо и достаточно». Если соответствуют – регламент будет удачным. Если в регламенты запихивать избыток информации, их эффективность падает, народ теряется и впадает в ступор. Человеческий фактор, знаете ли.

В число регламентов входил пакет инструкций для внештатных сервис-инженеров. То есть специалистов, которые как раз и должны были оказывать эту компьютерную помощь. Плюс пакет для диспетчеров и пакет для менеджеров в моих салонах, которые выдавали сервис-инженерам запчасти и принимали выручку.

Шаг второй. Потом подключил виртуальный телефонный номер, и нашел несколько диспетчеров. Тоже внештатных, на условиях отсутствия оклада, с начислением заработка только по результатам сделки. Такие люди легко нашлись, потому что виртуальный номер не подключен физически ни к одному телефону. Он по графику переводит вызов на сотовый одного из диспетчеров, на того диспетчера, который в это время дежурный. Если за три гудка диспетчер не берет трубку, то звонок автоматически переадресовывается следующему в очереди диспетчеру. То есть диспетчер находится дома или в любом другом месте, и работает только тогда когда удобно. На таких условиях желающих оказалось достаточно и без оклада.

Чтобы обеспечить надежность, я применил тот же принцип, который применяется в компьютерах, когда нужно обеспечить повышенную надежность. Вы слышали о RAID-массивах? Переводится как «избыточный массив недорогих жестких дисков». Ключевые слова здесь – «избыточный» и «недорогих». То есть диспетчеров было нанято больше, чем требовало количество звонков. Поэтому всегда всегда дозванивались до одного из свободных диспетчеров. А деньги тратились только на тех, которые реально работали. Скоро сформировалась группа, на которую можно было положиться. Остальные отсеялись, или я отсеял.

Небольшой вывод: не надо бояться виртуальных технологий. Это действительно очень просто, посильно любому микробизнесу даже без квалифицированных специалистов. И, кстати, попутно решилась проблема – что делать, когда диспетчер пропадает. Ничего не делать. Телефон физически переносить от выбывшего диспетчера новому не надо. К оператору связи обращаться не надо. Решать проблему «не среагировали на звонок клиента» не надо.

Только раз в месяц нужно было посмотреть аналитику, выявить «прокисших» диспетчеров и откорректировать настройки виртуального номера.

Шаг третий. То же принцип RAID-массива я применил при наборе сервис-инженеров. Только еще более автоматизировал этот процесс: многих из них я даже живьем не видел. Те, кто заинтересовался моим объявлением, должны были прислать заявку на электронную почту. Им отправлялся пакет документов, где описывалось, что и как. Согласие и анкету они присылали тоже по электронке. На этом этапе я отсеивал только самых неадекватных. Например, тех, кто на вопрос «Умеете ли вы играть на рояле» отвечал: «Не знаю, еще не пробовал». Отсев и отбор происходили уже на практике. Как – расскажу чуть позже.

Шаг четвертый. Как был выстроен сам процесс? Звонок приходил к диспетчеру. Диспетчер задавал клиенту по чек-листу все нужные вопросы и заносил ответы в базу данных сервиса по управлению задачами. Сервис сам сразу рассылал информацию о поступившей заявке всем сервис-инженерам на почту, аську и смс.

Первый сервис-инженер, который отреагировал, делал отметку в сервисе о том, что заявка принята. Делал сам, например со смартфона или при помощи диспетчера. Остальным инженерам сервис сразу автоматически рассылал информацию что заявка уже неактуальна. Инженер, выполнивший заявку, ставил отметку о завершенной задаче в том же сервисе.

А дальше – важно! Диспетчер, который заявку принял, делал сплошный обзвон всех обслуженных клиентов. Просил дать оценку, и уточнял – сколько клиент заплатил. Так удалось быстро отсеять сервис-инженеров, которые не доносили деньги в кассу. А также тех, кто не мог удовлетворить клиентов. Потому что статистика – вещь упрямая. Если при обслуживании разных клиентов, и хороших, и плохих, у одного сервис-инженера средняя оценка «5», а у другого средняя оценка «2», то выводы железобетонные. Плюс – небольшой вау-эффект. Ну, не привыкли еще наши люди, что после того как у них взяли деньги, кто-то ими еще интересуется!

Получилось все настолько изящно, что было большое желание и возможность масштабировать на другие города. Но я не стал. Потому что экономика все-таки не срослась. Чувствовалась слишком высокая конкуренция со стороны студентов с улицы, которые готовы за копеечку малую решить любую проблему вашего компьютера путем переустановки Windows. А мои затраты на рекламу были одного порядка с прибылью.

В итоге развивать тему я не стал. Для моего бизнеса СКП оказалась просто одной из постоянно действующих сопутствующих услуг, не требующей внимания со стороны руководства. Но эта модель, в которой все происходит само собой, не требует внимания, само себя регулирует и улучшает, близка к идеальной, а потому перспективна для многих бизнесов. Есть только одно критическое ограничение: это должна быть услуга, которой потребитель готов регулярно пользоваться.

Сломанный компьютер – вещь неприятная. В отличие от услуг такси, никто не будет скачивать приложение, или записывать телефонный номер, пока компьютер не сломается. Психологически это понятно – все ненавидят плохие новости. А самый крайний пример, где такая бизнес-модель не сработает никогда – попытка применить ее в ритуальных услугах.

Если же разложить действия, которые я предпринимал, организуя Скорую Компьютерную Помощь, на предпринимательские и бизнесовые составляющие, то видно, что для результата понадобились и те и другие.

Предпринимательские:

• комбинация нескольких новых идей и инструментов в новую и необычную (по тем временам) бизнес-модель;
• перенос подхода из одной предметной области в другую (я про RAID).

Бизнесовые:

• качественный учет;
• регламенты;
• обратная связь и KPI.

Поддержка действием

Все изменения, которые в моем бизнесе происходили, происходили случайно. Закономерным был только поток случайностей, из которых я выбирал нужные. Пару месяцев назад я случайно узнал, что, оказывается, последние годы занимаюсь SbA, то есть Support by Action. Можно перевести как «поддержка действием».

В 2012 году я передал свой компьютерный бизнес под управление супруге, а сам занялся интернетом. Когда искал бизнес-идею, то остановился на теме контента. То есть информации в интернете, создаваемой для людей. Во времена золотых лихорадок только меньшая часть золотоискателей становились богатыми. Большинству не повезло. Зато все хорошо оказалось у тех, кто занимался производством рельсов, крепкими парусиновыми штанами с карманами, кирками и лопатами, револьверами системы «кольт». То есть у производителей инструментария для золотодобытчиков.

А контент в интернете – это и сырье, и инструмент, а часто и конечный продукт. Имело смысл попробовать. В декабре 2012 года я создал компанию, работающую в этом направлении. Сначала была обработка контента. Потом добавилось создание контента. Потом добавился трафик. Потом – еmail-маркетинг и контент-маркетинг. Потом – построение и реализация стратегий.

Фактически сейчас мои менеджеры становятся чуть ли не сотрудниками заказчика. При этом с небольшим преувеличением можно сказать – суперменеджерами заказчика. Потому что в распоряжении каждого менеджера все накопленные компетенции моей команды. Такой объем накопленного опыта и компетенций невозможно накопить работая в одном бизнесе.

То есть для заказчика это не услуги стороннего агентства: он получает человека, который, как нормальный штатный менеджер, берется и решает любые актуальные для заказчика задачи. Те, что можно решить в интернете, конечно. Подключает других специалистов, собирает команды, запускает и контролирует проекты, выстраивает процессы… Но это и не аутсорсинг персонала. Это не просто предоставление человека в пользование, а предоставление вместе с этим человеком всех ресурсов и компетенций всей моей команды. Попутно, кстати, решаются задачи более широкие, чем заказчик предполагает: от изменений в структуре бизнеса до моральной и идейной поддержки его владельца. Удивительно, но факт. Собственно говоря, это и называется SbA.

Вот сейчас сижу и думаю: что это? Предпринимательский подход, или бизнес-подход? Чем дольше живу, тем больше убеждаюсь в неделимости предпринимателя и бизнесмена. Я нашел только один явный отличительный критерий. Если вы что-то делаете по интуиции и руководствуясь своим здравым смыслом – вы предприниматель. Если у этого «что-то», которое вы делаете, появилось конкретное название, то есть термин (БДДС, контент-маркетинг, SbA, и иже с ними) – вы становитесь бизнесмен. Наверное, бизнесмен – это просто осознанный предприниматель.