Как управлять качеством в транспортно-логистическом бизнесе

За последние 15-20 лет транспортная логистика в России претерпела значительные изменения. Если в 1990-е годы большинство предприятий создавали собственные транспортно-логистические структуры, то сегодня все больше собственников и управляющих отдают предпочтение сторонним поставщикам подобных услуг. Платить за качественный сервис стороннему исполнителю, и фокусировать усилия на развитии своего направления бизнеса – разумное решение. Давайте посмотрим на реальную картину, которую мы имеем сегодня с точки зрения управления качеством транспортно-логистических услуг. Без премудростей, так сказать, простыми словами.

С развитием рынка транспортно-логистических услуг неуклонно росла и конкуренция. Для каждого игрока на этом рынке, который строил определенные планы по развитию, наступал момент осознания того, что работать «как раньше», получать прежние результаты и развиваться, уже невозможно, потому что изменился рынок. И тогда собственники неявно или осознанно приходили к решению создать в бизнесе механизмы управления качеством предоставляемых услуг, чтобы успешно конкурировать с другими игроками на рынке. Можно сказать, что конкуренция является одним из наиболее влиятельных факторов, которые привели к появлению такого понятия как управление качеством в транспортно-логистическом бизнесе.

Существует несколько вариантов построения системы управления качеством. Наиболее известный из них – это создание системы контроля качества (СКК) на основе международных стандартов ISO. Согласно определению, система управления качеством – это организационная структура, включающая взаимодействующий управленческий персонал, реализующий функции управления качеством установленными методами. Такая система связывает возможные разрозненные блоки и элементы управления качеством на предприятии в единое комплексное целое и строится с учетом всех факторов, которые оказывают влияние на качество предоставляемых компанией услуг.

С одной стороны, СКК, основанная на стандартах ISO, – это мощнейший инструмент управления качеством. С другой стороны, создание и внедрение такой системы требует на начальном этапе определенных и весьма немалых ресурсов со стороны бизнеса, а впоследствии будет приносить желаемый эффект от внедрения только при условии корректного управления и четкого соблюдения набора регламентов и ограничений, описанных в стандарте. Последнее обстоятельство может превратить применение СКК из позитивного в ограничивающий фактор с точки зрения реализации бизнес-идей. Известны случаи, когда на предприятии создавали и внедряли СКК по стандарту ISO, а затем через какое-то время отказывались от ее использования из-за неподъемной дополнительной административной нагрузки.

Поэтому давайте рассмотрим управление качеством на транспортно-логистическом предприятии безотносительно стандартов ISO или каких-либо других. Мы постараемся сфокусировать наше внимание на понятийной стороне управления качеством предоставляемых услуг в транспортной логистике.

Что является конечной целью управления качеством транспортно-логистических услуг? Это выполнение заявок заказчика с точным соблюдением всех оговоренных условий и в согласованный срок. Если говорить о конкретике, то это соблюдение временных окон загрузки транспорта и доставки заказов по точкам, а также выполнение условий поставки в части сохранности груза/товара. Именно эти ключевые аспекты и легли в основу системы качества, о которой пойдет речь далее в этой статье.

Справедливости ради стоит отметить, что некоторые крупные транспортно-логистические компании разработали и применяют еще и подсистему контроля качества для оценки своих субподрядчиков – небольших транспортных компаний, которые ими привлекаются при нехватке собственных мощностей для закрытия потребностей клиентов. Эта подсистема имеет некоторые отличия и свою специфику, поэтому, возможно, мы осветим этот вопрос более детально в отдельной статье.

Основа системы управления качеством транспортно-логистических услуг формируется из нескольких базовых аспектов, где можно выделить три уровня:

1. Уровень концепции услуг, с учетом которой создается инфраструктура и на которой строится организация оказания услуг;

2. Уровень инфраструктуры, служащей для реализации возможности оказания услуг;

3. Уровень обслуживания (непосредственно оказания конкретной услуги конкретному заказчику), на котором находятся непосредственно процессы оказания услуг, сбора информации обратной связи, а также процессы управления и контроля.

Уровень концепции создает своеобразный фундамент, задает ключевые условия и требования для построения и поддержания работоспособности инфраструктуры предприятия, а также реализации процессов оказания услуг. Частью концепции является функциональность услуг, которые предполагается оказывать.

Под инфраструктурой мы понимаем инфраструктуру самого предприятия, а также элементы, которые находятся за пределами предприятия. Например, это качество транспортных средств, качество покрытия дорог, их освещенность, чистота. Сюда же относятся иные части инфраструктуры, например, специализированное программное обеспечение, привлечение которых направлено на реализацию возможности оказания транспортно-логистических услуг.

Уровень обслуживания включает создание системы процессов, направленных на предоставление услуг конкретным заказчикам, сопровождение процесса оказания услуги, взаимодействие с заказчиком и его представителями и т.п. На этом уровне ключевыми факторами являются качество выполнения поставщиком оговоренных требований и условий, а также компетентность и вежливость персонала поставщика услуги по отношению к заказчику.

Хотелось бы отдельно отметить такие критерии, как компетентность и вежливость персонала. В транспортно-логистической компании исполнитель на должности логиста является ключевым с точки зрения формирования качества оказываемых услуг. Фактически логист выполняет не только свои непосредственные обязанности. Часто ему приходится выступать переговорщиком, продавцом и проявлять дипломатические качества для снижения «градуса напряженности» и разрешения многочисленных ситуаций, которые возникают при взаимодействии с заказчиком в процессе оказания услуг.

Когда мы говорим об управлении качеством, предполагается, что возможно сформулировать набор критериев (условий оценки) и показателей. При помощи измерения, сбора и анализа значений таких показателей мы можем выстроить алгоритм, на вход которого будут подаваться значения показателей и заданные критерии, а на выходе мы будем получить информацию о том, каким образом, когда и в каком объеме необходимо скорректировать тот или иной параметр оказания услуги.

Стоит упомянуть, что критерии оценки качества могут быть внутренними и внешними. К внешним критериям относится, например, качество транспортной инфраструктуры региона, в которой работает поставщик услуги. Внутренние критерии – такие проявления качества, на которые предприятие имеет возможность влиять и которые формируются как следствие организации деятельности самой компании-поставщика услуг.

Стоит заметить, что дополнительным позитивным эффектом от внедрения системы управления качеством является появление обратной связи от клиентов в части того, как и в чем конкретно можно улучшить, доработать или расширить предоставляемые услуги. Чтобы не слишком углубляться в теорию и моделирование, давайте вспомним, что основное назначение управления качеством – повысить удовлетворенность клиента от оказываемых ему услуг.

Итак, давайте взглянем на транспортно-логистический сервис глазами его потенциального клиента. Что волнует клиента в первую очередь? В общем случае, когда речь не идет о каких-то узкоспециализированных, например, крупногабаритных, видах перевозок, для клиента важно, чтобы машина была подана в заданный временной промежуток в точку погрузки, а затем пришла в точку разгрузки в определенный заданный промежуток времени.

Точность попадания перевозчиком в окно подачи транспорта под загрузку зависит от многих обстоятельств и прописывается в техническом задании, которое транспортно-логистический сервис и его клиент согласуют еще на этапе переговоров. Техническое задание является документом, который вмещает в себя не только всестороннее описание задач, решаемых сервисом по поручению клиента, но и все технологические и прочие тонкости и нюансы, которые важны для обеих сторон. Отметим, что создание ТЗ регламентируется внутренними стандартами поставщика услуг, которые можно считать частью системы управления качеством.

Предположим, что точкой загрузки автомобиля является склад. Если машина подана раньше согласованного времени, водитель может слишком долго прождать своей очереди и просто потеряет время. Если машина придет на загрузку позже, чем было оговорено, то водитель может не успеть объехать все точки доставки в запланированном на день маршруте. А в случае если на складе, где производится загрузка борта, применяется система электронной очереди, то опоздание может означать, что водителю придется занять очередь повторно и тогда выезд в рейс задержится еще больше.

В ряде случаев окно подачи машины планируется еще и с учетом загруженности дорог по маршруту следования автотранспорта при движении от одной точки доставки к другой в течение рейса. Стоит машине выехать на 20-30 минут позже, и водитель не успевает развезти за день погруженные на борт заказы.

Так или иначе, нарушение времени погрузки, как правило, является причиной срыва условий поставки товаров или грузов клиентом транспортно-логистического оператора в точки его покупателей. Что, в свою очередь, влечет со стороны клиента применение штрафных санкций к перевозчику, которые выражаются в рублях и формируют первый ключевой показатель качества работы:

К1 = Ш1 + Ш2 + … + Шn.

Второй по счету, но не менее важный для клиента фактор: товар должен прибыть к получателю в целости и сохранности. С одной стороны, ответственность за сохранность груза/товара несет перевозчик с момента документально оформленного получения его на борт и до момента документально подтвержденной передачи товара контрагенту, которому производится доставка. Такая ответственность юридически закреплена в договоре между компанией, которая оказывает транспортно-логистические услуги, и ее клиентом.

С другой стороны, клиент отдает транспортную логистику на аутсорсинг, потому что стремится снять с себя бремя содержания и администрирования собственной структуры, выполняющей те же функции (имеется в виду 1PL). А, значит, рассчитывает на систематическое решение задач продвижения товарного запаса по направлению к конечному потребителю (как это следует из определения логистики) с некоторым заданным качеством, не хуже, чем если бы это клиент делал сам. Другими словами, в идеале клиенту нужно, чтобы перевозчик забирал товар в одной точке и доставлял его в неизменном состоянии в другую точку. В этой связи у перевозчика возникает ряд трудностей, с которыми он может справиться только при наличии профессиональных водителей/экспедиторов и системного подхода в компании к решению подобных задач.

Для наглядности рассмотрим пример. Машина прибыла на склад для погрузки, но в процессе погрузки на борт паллетированного товара была повреждена стретч-пленка, которой обмотан один из загружаемых паллетов. Для стороннего взгляда в этой ситуации может и не быть ничего особенного, но профессионал сразу обратит на данное обстоятельство свое внимание. Если пленка, которой обмотан товар на паллете, повреждена, значит, при движении автомобиля пленка может не выдержать и лопнуть. В результате короба, уложенные на паллет, упадут на пол и могут повредиться. Представитель покупателя клиента может отказаться от приемки поврежденного товара в точке доставки, перевозчик заявит о возврате, клиент перевозчика выставит перевозчику претензию.

Может случиться и так, что при перевозке в тентованном кузове во время дождя вода попадает на перевозимый товар, например, в картонных коробах. При намокании короб теряет форму, а иногда даже разрушается. Из-за этого получатель товара, обнаружив нарушение целостности заводской упаковки, может оформить отказ, и товар придется вернуть. В итоге – опять претензия со стороны клиента.

Что такая претензия означает для перевозчика? Это штраф, размер которого выражается в рублях. Для оценки относительного размера суммарного значения штрафов в транспортно-логистических компаниях рассчитывают показатель, который равен частному суммы выставленных претензий и обороту за некоторый период времени, умноженному на 100%:

К2 = Сумма претензий / Оборот * 100%.

В каждой такой компании приемлемый уровень данного показателя свой, но величину в 1% можно считать неким ориентиром нормы.

Если эти коэффициенты растут, значит, доход компании снижается, это видно сразу. Но есть и другое обстоятельство, которое может являться следствием – повышение недовольства клиента. Не всегда перевозчик знает о том, что клиент близок к состоянию, когда последняя капля заставляет его отказаться от услуг данного перевозчика.

С точки зрения краткосрочной перспективы потеря клиента при подобных обстоятельствах может не иметь для бизнеса поставщика услуги каких-либо существенных деструктивных последствий. Однако в долгосрочной перспективе такой уход клиента способен привести к распространению на рынке недовольным клиентом крайне негативной информации о поставщике услуги и качестве его работы. Поэтому в некоторых транспортно-логистических компаниях работа с удовлетворенностью клиентов и повышение качества обслуживания воспринимаются как элемент стратегии. Поэтому такие поставщики услуг внедряют в систему качества обслуживания дополнительные процессы, чтобы отслеживать и контролировать степень удовлетворенности клиентов. К сожалению, на данный момент применение технологий управления удовлетворенностью клиентов является скорее исключением, чем правилом.

Описанные два показателя контроля качества услуг являются основными и наиболее важными для клиента. Заметим, что для каждого специфического вида услуг в транспортной логистике могут быть выделены, описаны и встроены в систему управления отдельные показатели.

При построении системы управления качеством имеет смысл применять модель деятельности предприятия, которая в разумной степени упрощает действительность, но позволяет существенно повысить наглядность процессов и механизмы взаимодействия. Упомянутые выше два показателя являются основными и имеют наибольшее влияние на качество сервиса. Все прочие критерии можно считать второстепенными. Кроме того, они влияют на процесс оказания услуг опосредованно.

В заключение добавим, что качество транспортно-логистических услуг – понятие векторное. Основной сложностью при построении системы управления качеством услуг можно считать тот факт, что существуют такие подходы и методики управления качеством оказываемых услуг и удовлетворенностью клиента, которые сложно формализуются. Хотя это нисколько не снижает их эффективность и позитивный эффект от применения как в краткосрочной, так и в долгосрочной – стратегической, перспективе.

Совершенствование систем управления качеством в транспортной логистике в будущем может быть обусловлено, в том числе, дальнейшим развитием и практическим воплощением концепции 5PL. От участников такой интеграции потребуется соответствовать самым высоким требованиям к качеству услуг. Также немаловажную роль в этом процессе, вероятно, сыграет формирование своеобразной профильной рыночной культуры, которая является необходимой для успешного продвижения концепции на рынке.

Источник фото: vk.com