Нельзя экономить на качестве, ибо качество и есть экономия

Михаил Круглов, Григорий Шишков «Менеджмент качества как он есть». – М.: «Эксмо», 2006

«Менеджмент качества как он есть» - книга уникальная и остро востребованная. В ней содержится весь комплект инструментов и материалов, позволяющих реально внедрить на вашем предприятии принципы и стандарты менеджмента качества. Сертификат соответствия ISO 9001:2000 имеется сегодня у 4000 российских предприятий. Но это соответствие нередко формальное: эксперты считают, что по-настоящему внедрили методы менеджмента качества не более 1/4 этих предприятий. 1000 предприятий - на всю Россию. А сколько желающих?
Если вы из их числа, то эта книга введет вас в самую суть менеджмента качества. Этаж за этажом вы освоите «башню качества». Узнаете, как и с какими результатами внедрялась программа Деминга в разных странах мира. Поймете, какие инструменты внедрения программы вызовут на вашем предприятии цепную реакцию непрерывного улучшения. Но по-настоящему внедрить менеджмент качества можно только с учетом уровня развития вашей компании - таково ноу-хау этой книги, проверенное многолетним практическим опытом авторов. Сколько существует уровней развития, как точно определить свой уровень развития, как постепенно продвигаться с уровня на уровень вперед по пути совершенствования бизнеса и повышения конкурентоспособности продукции - обо всем этом и рассказывается в книге. В ней вы также найдете тщательно выписанные и подробно прокомментированные ключевые элементы и основные принципы менеджмента качества ISO 9001:2000.

«Книга реально поможет российским компаниям интегрироваться в международный рынок. Наша компания работает практически по всему миру и уже более 12 лет успешно сотрудничает с авторами книги, высоко оценивая их вклад в развитие менеджмента качества в России».

Шандор Эндре Сабо, генеральный директор ТЮФ «Интернационал рус».

«Считаю книгу нужной и своевременной. Особенно мне близка мысль, что менеджмент – творчество. Ведь в России пока хорошо получаются только две вещи: добывать полезные ископаемые и изобретать».

В.Г. Зинов, д.э.н. профессор, декан факультета инновационно-технологического бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Затраты на качество

Нельзя экономить на качестве, ибо качество и есть экономия.

В данной главе мы поставили цель объяснить экономические аспекты обеспечения качества. Вы найдете здесь ответ на вопрос — как идентифицировать затраты на качество — и узнаете способы, с помощью которых можно использовать затраты на качество как инструмент управления.

Жизнеспособность предприятия, занимающегося как производством, так и обслуживанием, зависит от его способности добиваться удовлетворенности потребителя. Очень часто многие менеджеры считают главным для продажи цену и сроки поставки, при этом недостаточно уделяя внимание ценности продукции. Необходимо рассматривать повышение ценности как один из важнейших факторов в определении конкурентоспособности. Многие потребители рассматривают увеличение ценности как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции других фирм, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени — повторит потребитель свой заказ у этого продавца еще раз. Некоторые руководители считают, что удовлетворение ожиданий потребителя по качеству приводит к увеличению затрат поставщика (производителя}, что в свою очередь снижает прибыль или увеличивает цену. Такая позиция основывается на двух предположениях:

• улучшение продукта, поставляемого потребителю, подразумевает проведение более интенсивных проверок и сортировку по их результатам на продукцию, подлежащую отправке, переделке или выбросу.
• улучшение качества продукции подразумевает улучшение сорта.

Если хотя бы одно из этих предположений было бы верно, то затраты, конечно же, выросли бы. К счастью, обе эти концепции ложны, и затраты не увеличиваются при улучшении качества. Мы увидим далее, что программа «улучшение качества», если она разработана правильно, приведет скорее к снижению, нежели к увеличению затрат.

Затраты на качество: регистрация, подсчет, состав

Инструмент управления

В нашем финансово ориентированном обществе эффективность бизнеса измеряется величиной прибыли. Финансовый контроль за деятельностью фирмы является жизненно важным. Большинство затрат, связанных с деятельностью предприятия, регистрируются в отчетах и предоставляются руководству. Знание и анализ этих затрат оказывает большую помощь в успешном руководстве компании. На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы, которые в действительности не снижают величину прибыли. Представляется логичным поэтому, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и представлены руководству подобно другим затратам. К сожалению, многие руководители не имеют возможности получать наглядную информацию об уровне затрат на качество просто потому, что в компании нет системы для их сбора и анализа, хотя регистрация и подсчет затрат на качество — не сложная, уже отработанная процедура. Определенные один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструментом управления.

Основные затраты на качество

Предположим, высшее руководство компании уже определило свой рынок, то есть установлены и отражены с достаточной убедительностью комплексы требований по продукту или услуге различной градации (сорта) для потребителей различных уровней: требующих роскошь, среднего класса и бережливых. Мы сейчас должны сконцентрироваться на затратах, связанных с обеспечением того, что «качество» товара или услуги реально будет соответствовать ожиданиям потребителя, то есть на затратах, связанных с выполнением этих ожиданий. Должны быть заданы следующие основные вопросы, связанные с «затратами на качество»:

• что такое затраты на качество и как они возникают?
• неизбежны ли затраты на качество?
• какова зависимость между затратами на качество и достижением качества?
• представляют ли затраты на качество существенную часть от оборота компании?
• какую пользу можно извлечь из анализа затрат на качество?

Рассмотрим каждый из этих вопросов более подробно. Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

• затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);
• затраты на контроль, т.е на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;
• внутренние затраты на дефект, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);
• внешние затраты на дефект, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (внешние потери}.

Сумма всех этих затрат дает общие затраты на качество (рис.11.1). Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов в основном условная, и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это несущественно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество — чисто внутренняя деятельность компании. Действительно важно то, чтобы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначно. Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.

Ниже приведено детальное дробление элементов затрат по каждым категориям.

Рис. 11.1. Составляющие затрат на качество

Примерный перечень составляющих элементов затрат на качество

А. Затраты на предупредительные мероприятия

А 1. Управление качеством

• Затраты на планирование системы качества.
• Затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта.

А 2. Управление процессом

• Затраты на установление средств управления процессом.
• Затраты на изучение возможностей процесса.
• Затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству.

A 3. Планирование качества другими подразделениями

• Затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по качеству.

А 4. Контрольное и измерительное оборудование

• Затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов).
• Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов).
• Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции.
• Ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты, связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования.

А 5. Обеспечение качества поставок

• Затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки.
• Затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов.
• Затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества.

А 6. Аудит системы качества

• Затраты на внутренний аудит качества.
• Затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом.

А 7. Программа улучшения качества

• Затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

А 8. Обучение вопросам качества

• Затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.

А 9. Затраты, не учтенные где-либо еще, такие, как

• Заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.

В. Затраты на контроль

В 1. Проверки и испытания

• Оплата работ инспекторов и испытательного персонала при плановых проверках производственных операций.
• Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т.д. не включаются.

В 2. Проверки и испытания поставляемых материалов

• Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня
• Затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов.
• Затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика.

В 3. Материалы для тестирования и проверок

• Стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях.
• Стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю.
• Стоимость испытательного оборудования не включается.

В 4. Контроль процесса

• Оплата труда персонала, не подчиняющегося Управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.

В 5. Прием продукции заказчиком

• Затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой.
• Затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.

В 6. Проверка сырья и запасных частей

• Затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами.

В 7. Аудит продукта

• Затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту.
• Затраты на все испытания на надежность, проводимые на произведенных изделиях.
• Затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими, как страховые компании, правительственные агенты и т.д.

С. Внутренние затраты на дефект

С 1. Отходы

• Стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества, и затраты на их утилизацию и вывоз.
• Ликвидационная стоимость отходов производства не включается.
• Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика.

С 2. Переделки и ремонт

• Затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству посредством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим.
• Затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта.

С З. Анализ потерь

• Затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству.

С 4. Взаимные уступки

• Затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям.

С 5. Снижение сорта

• Затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям.

С 6. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков

• Затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались негодными.

D. Внешние затраты на дефект

D 1. Продукция, не принятая потребителем

• Затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию.
• Затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции.

D 2. Гарантийные обязательства.

• Затраты на замену неудовлетворительной продукции в течение гарантийного периода.
• Затраты, вовлеченные в сервисные службы для коррекции продукции и восстановления удовлетворенности потребителя.

D 3. Отзывимодернизация продукции

• Затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления.

D 4. Жалобы

• Затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции.
• Затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя.
• Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

Неизбежны ли затраты на качество?

Самый простой ответ: «Да!»

В действительности невозможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются неизбежными, в то время как иных можно избежать.

Последние — это те, которые могут исчезнуть, если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшится. Можно избежать затраты на:

• неиспользованные материалы;
• доработку и (или) переделку дефектов (исправление дефектов);
• задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом;
• дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов;
• иски, в том числе по гарантийным обязательствам;
• потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Неизбежные затраты — это те, которые еще необходимы как страховка, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества.

Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на:

• функционирование и аудит системы качества;
• обслуживание и калибровку испытательного оборудования;
• оценку поставщиков;
• обучение вопросам качества;
• минимальный уровень проверок и контроля.

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако любая мысль о том, что они могут быть сведены к нулю — это заблуждение.

Затраты на качество и уровень достигнутого качества

Общие затраты на качество

Сумма всех затрат на качество составляет общие затраты на качество.

Взаимосвязь между всеми затратами на качество, общими затратами на качество и уровнем достигнутого качества обычно представляют так, как это показано на рис.11.2.

Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потерь (внешних и внутренних). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и, соответственно, их сумма — общие затраты на качество.

Снижение общих затрат

В нашем примере на рис.11.2 видно, что достигаемый уровень качества измеряется в категории «много дефектов» — «нет дефектов», или «совершенство». Рассматривая левую сторону

Рис. 11.2. Взаимосвязь между затратами на качество и достигнутым уровнем качества

графика («много дефектов»), мы видим, что общие затраты на качество высоки в основном потому, что высоки потери на дефект. Затраты на предупредительные мероприятия очень малы. Если мы будем двигаться вправо по графику, то достигаемый уровень качества будет увеличиваться (снижение дефектов). Это происходит за счет увеличения объема предупредительных мероприятий и затраты на них растут. Потери (затраты на дефекты) очевидно падают как результат предупредительных действий. Как показано на графике, на этой стадии затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты на предупредительные мероприятия. Как результат — общие затраты на качество уменьшаются. Влияние снижения уровня затрат на контроль незначительно.

Увеличение общих затрат

Если двигаться дальше по графику (т.е. достигаемый уровень качества повышается), то в соответствии с теорией ситуация начинает меняться. Добиваясь устойчивого снижения затрат на дефекты, мы видим, что затраты на предупредительные мероприятия возрастают все более и более быстро. По мере продвижения к «совершенству» значительное количество средств должно быть затрачено на достижение весьма малого снижения дефектности. Однако, как мы увидим далее, было бы ошибкой предполагать, что стремление к «совершенству» является экономически нецелесообразным. График, даже если он красиво выглядит, может ввести в заблуждение.

Экономическое равновесие

Предположения

График на рис. 11.2 построен с учетом двух предположений, которые не всегда могут быть обоснованными.

1. Предупредительная деятельность, направленная на предотвращение возможности возникновения дефектов, соответствует правилу Парето: т.е. мы в первую очередь работаем над теми проблемами, решение которых дает наибольший результат по снижению расходов. Если не следовать этой модели, то вид графика станет совсем иным.

2. Так называемое экономическое равновесие не изменяется во времени. На самом деле это заблуждение и игнорирование двух существенно важных факторов:

• во-первых, мы ведем настоящую предупредительную (превентивную) деятельность, которая в действительности не просто порча бумаги и которая позволяет нам быть уверенными, что второй раз ошибка не повторится. Зачастую такая деятельность требует больших затрат, но они всегда окупаются и приносят прибыль. Этот эффект может сдвигать экономический баланс вправо по диаграмме;
• во-вторых, новые конструкторские разработки и новые процессы могут породить новые проблемы, решение которых потребует дополнительных предупредительных затрат. Это может сместить экономическое равновесие по направлению к левому краю диаграммы.

График не может отобразить каждый из приведенных случаев. Вы, без сомнения, согласитесь, что это привело бы к путанице.

Опасность ошибочной интерпретации

Было обнаружено, что большинство менеджеров уверены в том, что они работают на том уровне качества (уровне исполнения), который соответствует экономическому равновесию. (Очень часто они не имеют веских доказательств для подтверждения этого предположения.) Публикуемый график идеализированный и показывает уровень исполнения (уровень качества) в терминах «хорошо» и «плохо» и никогда не соотносится с процентом дефектов. Менеджер, который уверен, что он работает на уровне 5% дефектности, склонен верить, что это и есть экономическое равновесие, тогда как менеджер, который думает, что он работает на уровне 1 % дефектности, верит, что экономическое равновесие находится именно на этом уровне. Приведенный график внушает этим менеджерам уверенность в том, что повышение качества исполнения в их компаниях будет сопровождаться лишь увеличением затрат. Вследствие этого никакой дополнительной предупредительной деятельности не осуществляется.

Факт или заблуждение?

Если предупредительные мероприятия проводятся должным образом и являются эффективными, то достаточно трудно найти доказательства того, что в какой-либо компании произошло повышение общих затрат на качество вследствие увеличения затрат на предупредительные мероприятия. С другой стороны, если предприятие является лидером как в своей стране, так и за рубежом и имеет очень низкий уровень дефектности (например, одна деталь на миллион, т.е. 0,001%), то такое в высшей степени конкурентоспособное и успешное предприятие имеет, однако, весьма низкие общие затраты на качество.

Фото; freeimages.com