«Все просто! Покупаю товар, умножаю стоимость на 2.
Так на эти 2% и живу!»
Из анекдота про российский бизнес.
Написать данную статью меня подтолкнула непростая экономическая ситуация, выход из которой современный бизнес ищет из кризиса в кризис в стандартных вещах – сокращение штата и зарплат, объясняя все падением прибыли. Так почему же о ней, родимой, и не поговорить?
Чтобы сразу настроиться на нужную волну, начну с небольшого исторического отступления. Еще в прошлом веке гуру менеджмента Питер Друкер предупреждал: «Ориентация менеджеров только на прибыль – ошибочна и может привести к краху бизнеса». А задолго до этого, в тринадцатом столетии Данте Алигьери писал про семь смертных грехов: алчность, гордыня, зависть, гнев, похоть, чревоугодие, уныние – причем в алчности автор видит две составляющие – жадность и скупость. При этом забывается мудрость: «Как хотите, чтобы с вами поступали люди, так же поступайте с ними». Что же, вернемся в современный мир бизнеса!
Сразу оговорюсь, данное повествование не имеет в своей задумке попытку очернить, навесить ярлыки, прямо обвинить в сребролюбии и пр. В своей статье на личном примере я хочу проанализировать свой шестнадцатилетний опыт в бизнесе, да и взглянуть на современный деловой мир через призму наработанного опыта.
А начать хотел с самого святого для бизнеса термина, к реальному значению которого «узок круг» доступа даже внутри самой компании, креативная работа с которым в бухучете достигла неимоверных высот, который в РФ бизнесменами приравнивается к «коммерческой тайне» – к прибыли, и фантастической жадности в способах ее получения.
Начнем с совершенно простых понятий, которыми часто искусно «жонглируют» акционеры, вводя в заблуждение работающий персонал (соответственно не доплачивая премии, занижая зарплаты), а именно рентабельность от реализации и рентабельность продаж (для простоты вычислений допустим выражение величины в %), которые являются совсем не одним и тем же!
Немного вспомним экономику: «Прибыль, деленная на себестоимость, это рентабельность от реализации (РР). Прибыль, деленная на выручку – рентабельность продаж (РП)».
Вспомним школьную математику и произведем нехитрые вычисления. РР =ПР/СБ, а вот РП =ПР/(СБ+ПР) , где ПР – прибыль, СБ – себестоимость. А теперь произведем «запретное действо» или выразим РП через РР. Получим РП=РР/(1+РР) или в обратном порядке РР=РП/(1-РП).
Таким образом, возьмем стандартную ситуацию, когда РП снизилась с 35% до 33 % и акционеры яростно доказывают, что это недопустимо и пр. Не хочу вас расстраивать, но при данном раскладе РР будет составлять «всего лишь» 50%! А теперь для понимания: 50% – это половина вашей себестоимости (затратил 1000$, а заработал 1500$). Так что получается весьма «шоколадно», даже при условии закредитованности. Но как можно лихо манипулировать данными цифрами при выплате бонусов, рассказывая, как «бедная» компания еле сводит концы с концами! И стремительно падает лояльность сотрудников к компании и растет очередь желающих искать новую работу! При этом компания неустанно заявляет набивший оскомину штамп, что главный ее приоритет и основное конкурентное преимущество – это люди! Амбивалентность ситуации на лицо.
Но и это еще не все! В последнее время уже никого не пугает аббревиатура ROI (return on investment). Предлагаю подойти к нему в смысловом варианте. Кроме всего прочего, этот коэффициент характеризует оборачиваемость капитала.
Для примера возьмем уже ранее рассмотренный случай (кстати, он взят из жизни). При ежеквартальной оборачиваемости взятого товара с продажной стоимостью 1500$ имеем прибыль 500$, а теперь эта прибыль четыре раза за год «обернется», получаем уже 2000$.
Да, ту мы забыли одну важную деталь, что если всю получаемую прибыль постоянно вкладывать в закупку этого же товара, то на втором круге получаем дополнительный доход 250 $, на третьем – 625$ и наконец – 1 187,5 $! Таким образом, если благодаря снижению цены, оборачиваемость возрастает, то «планируемое недополучение прибыли» с лихвой окупится.
Как говорится «и палка раз в год стреляет», можно конечно «задрать» цену и ждать чуда от одной продажи в год, постоянно попрекая специалистов по продажам и маркетологов неумением использовать неценовые методы конкурентной борьбы. А если, вдруг, бывает и такое, товар не продастся, то «необходимо» принять «высокоэффективные» зарплатные меры. Почему-то вспоминается аналогия с шекспировским королем Лиром.
Что ж, пойдем дальше. Прописными истинами о том, что увеличение оборота не всегда прямо коррелирует с прибылью исписаны вузовские учебники по маркетингу. Но зачем нам эти «академические» вещи в реальной жизни? В ряде компаний, с которыми мне пришлось столкнуться, в планах был прописан годовой рост объема продаж, значительно опережающий рост рынка, при (как минимум) постоянной рентабельности продаж. В худшем случае и ее пытались приподнять. Более того, позабыв о снижении постоянных издержек на единицу продукции, «эффект опыта» и «эффект обучения» – уменьшающих себестоимость, цены заставляли держать неизменными. Особенно в этом любит «помогать» финансовое подразделение, которым крайне неохота возится с прогнозом уменьшения себестоимости. Для большей острастки вводится еще и мотивация с двумя коэффициентами от объема продаж и прибыли.
Кстати, часто слышу от коллег, что на подобные условия все больше пытаются подвязать и маркетинговые подразделения. При этом, с ослабевшим вниманием слушаются доводы об необходимости увеличения клиентской базы, повышения лояльности клиентов, создании сложностей для конкурентов. Как нельзя лучше, данную ситуацию описывает результат эксперимента, в котором лучше съесть одну конфету сегодня, чем две через день и три в конце недели! Алчность, алчность и еще раз алчность. Вот только в отличие от труда Данте, расплачиваются за нее рядовые сотрудники, хотя есть случаи, когда «валится» вся компания.
Предыдущий абзац плавно перетек в оду о «краткосрочной и будущей прибыли». По моему опыту, чрезмерный перекос в одну или другую сторону губителен для компании. С «краткосрочным» вариантом столкнулся несколько лет назад, когда у генерального директора была только одна мысль – сиюминутная прибыль, ведь на нее у него был полностью завязан бонус. Компания легла на весьма опасный курс – рост продажных цен наряду с ощутимым сокращением издержек (оплат сотрудникам, секвестирования маркетингового бюджета, введение дисциплинарных штрафов, неприятия любых мало-мальски затратных инициатив).
Один год компания чудом продержалась, немного недовыполнив план продаж, но показав результирующую прибыль даже выше запланированного. А дальше бомба замедленного действия мощно детонировала, выбив «взрывной волной» кресло из-под CEO и сильно пошатнула рыночные позиции компании.
Будущая прибыль – больше напоминает красивую «теоретическую» сказку, чем отражает турбулентную действительность. И бесконечные небылицы, что надо сжать зубы и потерпеть год-другой, а потом с небес на нас падет золотой дождь, уже мало действуют на профессиональную аудиторию. А вот раньше…
Кстати, было бы совершенно несправедливо обойти стороной такую важную составляющую каналов продаж как дилеры. В какой-то момент стало модно отказываться от их услуг, ведь совершенно не хочется делиться ни с кем прибылью. Результат не заставил себя долго ждать, дилерский канал пересох, а вот объемы продаж по прямым каналам так и не выросли. Оценка недополученной выгоды составила 15-20 % от годовой.
Не знаю, откуда пошло такое «дилерское поветрие», но в ряде компаний, где я общаюсь со специалистами по маркетингу, в большей или меньшей степени попытались реализовать такую политику – это факт! За все время не услышал ни одного положительного отзыва от такой «инновации». Получилось в стиле одесского фольклора: «Жадность фраера сгубила»!
Получение дополнительной прибыли за счет пренебрежения экологическими нормами – тема бесконечная и злободневная. Бизнес агрессивно противостоит любым новшествам, хоть как-то накладывающим на него ответственность за состояние окружающей среды. Более подробно с данной темой вы можете ознакомиться в моей статье «Экомаркетинг vs «невидимая рука» рынка». Эпиграфом для статьи служат слова Эрнста фон Вайцзеккера: «Капитализм может рухнуть, если он не позволит ценам говорить экологическую правду». Аналогия напрашивается сама собой – рубим сук, на котором сидим, золотым топорищем с алмазным лезвием!
Отдельная «лебединая песня» о подборе и принятии на работу квалифицированных кадров. Ведь как хочется получить уникального специалиста «за копейки»! Особое рвение в этом вопросе проявляет недалекий штатный HR, в первую очередь, ориентируясь на «среднерыночную стоимость специальности», совершенно не учитывая при этом достижения, опыт, образование, личные качества, goodwill – наконец! Основная задача – максимум сэкономить для компании (опять же пресловутая прибыль), и как результат «серая» повседневность заполняет пустые ячейки в организационной структуре, не давая прохода ярким и талантливым специалистам.
Если бы HR-ы хотя бы приблизительно могли посчитать пользу для компании ярких профессионалов по сравнению со «среднестатистическим специалистом», различия бы составили порядок величины. Но все продолжается снова и снова, компания, постоянно экономя на подборе персонала, становится все менее конкурентоспособной, деградирует и пр. Зато HR может собой гордиться – за счет экономии на наборе персонала компания получила 0.00005% прибыли! Короче: «Корова на дворе, а вода на столе!».
Ну и наконец, про основную цель внутрикорпоративного маркетинга – лояльность сотрудников. К сожалению, прибыль компании и лояльность сотрудников у недалеких руководителей разнесены как два географических полюса Земли. Далеко ходить не надо, достаточно прокрутить сайт с размещенными резюме, где важной составляющей уже давно стала «белая зарплата», социальный пакет, страховка, обучение за счет компании, ориентированная на сотрудников внутрикорпоративная политика. К большому сожалению, огромная когорта компаний, особенно этим грешит средний и малый бизнес, живут за пределами ТК. За весь свой трудовой путь в бизнесе встретил только одну компанию, приблизившуюся к границам закона. Вообще, есть ли смысл мерить внутрикорпоративную лояльность сотрудников при текучке персонала 50%?
По данным агентства Анкор: «Средняя стоимость замены сотрудника в России составляет примерно 21% от его годового дохода». Теперь перенесем эти цифру на высокую текучесть кадров. Итог – сэкономили на спичках, а проиграли ящик зажигалок Zippo. Но и это еще не все – репутационные издержки, которые несут компании, уход клиентов, временное снижение качества работы и прочее – все это также сказывается на прибыли. Одним словом: «Скупой платит дважды!».
Наверное, было бы неправильно в конце повествования еще раз не вернуться к нынешней экономической ситуации. Как писал Ицхак Адизес «нет проблем, есть точки роста». Большая часть компаний подходит к данной теме с закрытыми жалюзи – как результат массовые увольнения, которые не спасают компании, а лишь оттягивают финал.
Для продвинутых компаний, наоборот, наступила «золотая пора», когда можно гораздо быстрее укомплектовать команды высококвалифицированными сотрудниками, оказавшимися на рынке труда. Занять места недальновидных конкурентов, которые в своей безудержной жажде наживы «сами себя высекли», потеряв с таким трудом ранее завоеванные рыночные позиции.
Нельзя забывать, что деньги – это не цель, а только способ достижения цели, и крайне опасно, когда происходит подмена понятий. Только вот «эффект бабочки» задевает далеко не одного скупца. Наверное, не зря алчность определили как «смертный грех». Вот только расплата в бизнесе за него получается еще при жизни. Может, стоит еще раз задуматься об этом?
А я еще немножко подумал и понял, что не так уж и прав. В реальном бизнесе может возникнуть ситуация, когда выполнены все плановые показатели, кроме одного. Этим единственным показателем не может быть прибыль, но может оказаться какой-то промежуточный.
Довольно типичной является ситуация, когда менеджмент решает ''купить выручку'', начиная проводить акция со снижением цен. В результате выручка бизнеса растет, но contribution (цена продажи - переменные издержки) практически нет, соответственно, и в прибыль почти ничего не попадает. Это приведет к росту выручки, снижению валовой маржинальности бизнеса, росту оборачиваемости. Скорее всего, валовая маржинальность будет завалена, но все остальное выполнится, и если у менеджента в формуле бонуса стоит высокий вес выручки или темпов ее роста - перспективы ''покупки выручки'' растут на глазах. Особенно характерно для стартапов, когда бизнес по бизнес-плану еще убыточен.