В процессе автоматизации управления на современных российских предприятиях безусловное лидерство продолжает оставаться за 1С, которая пытается пройти заново по своему же триумфальному пути желтеньких коробочек автоматизации бухгалтерского учета. Хотя свои покупатели есть и у других управленческих автоматизированных решений. При этом необходимо отметить, что в основном приобретаются те из них, которые в общем можно назвать отдельными «кирпичиками» процесса скорее не управления, а функционирования предприятий. Это объекты и процессы, учет которых регламентирован государством, сложные локальные задачи, а также программное взаимодействие с монополистами и крупными партнерами.
Постановка проблемы
В результате наблюдаем кусочно-разношерстную автоматизацию всего и вся в виде набора упоминаемых выше «кирпичиков». Более точно было бы назвать такую автоматизацию просто компьютеризацией. Собственно наличие стройной сквозной автоматизированной системы управления и учета, которая к тому же еще обладала бы интеллектуальными свойствами, то есть способностью распознавать опасности и перестраивать режим работы предприятия (либо громко «пищать» о необходимости этого), продолжает оставаться редким явлением. Почему? Причины разные.
Среди них отсутствие у современных управленцев понимания необходимости в интеллектуальных автоматизированных системах управления, преобладание учета внешних факторов принятия решений над внутренними.
Может быть, одной из причин «каши в головах» является такой временно-пониматийный разрыв, смена эпох которые случились в перестроечную пору. Получилось уж чересчур «до основания …», а вот с «… а затем…» задержка вышла.
А ведь терять то было что. Люди, которые работали на советских предприятиях, помнят наличие отличных методичек, других материалов, которые разрабатывали отраслевые экономические институты, написанных доступным вменяемым языком. Их понимали и по ним работали. Сами чертили формы, пустографки, шахматки, делали свои заводские формулы расчета показателей. Разрабатывали нормы, методы стимулирования, модели подрядов, хозрасчетов и так далее. Это была самая настоящая управленческая полевая идеология.
Затем пришло время отрицания, и я бы сказал такого бесшабашно яростного уничтожения всего, что не было на иностранном языке. Будучи в те времена молоденьким экономистом ПЭО, отлично помню повальное сокращение планово-экономических отделов, помню, как действительно сильный экономист говорила: «ничего на пойму, я училась пять лет в институте и теперь меня подчинили бухгалтеру, которая окончила пятимесячные бухгалтерские курсы. А кто же все будет планировать и всем этим управлять?».
Важность идеологии
С учетом изложенного, считаю необходимым обратить более пристальное внимание на развитие экономических идеологий, моделей управления («хороших и разных»). Понимание их, способность оперировать ими, вырабатывает у управленцев системность мышления, что в свою очередь значительно развивает управленческие навыки, а также способствует пониманию и принятию автоматизированных систем управления. Такое пристальное внимание к последним является следствием того, что иного будущего у микроэкономики нет. Думаю, что в будущем термины учет и автоматизированный учет вообще станут синонимами.
Применительно к данной статье речь пойдет об одной из таких моделей – экономической идеологии Russian-cost, являющейся основой для одноименной системы управления предприятием. Идеология не должна быть враждебна менеджеру и быть комфортной, гибкой, соответствовать его мыслям и пристрастиям.
Управленец должен уметь использовать ее как ему вздумается: на бумажных листках, в своем ежедневнике, да хоть с помощью узелкового письма. Только в этом случае он сможет эффективно воспринять ее в виде рабочего инструмента, а потом – в виде программного продукта.
Идеология Russian-cost – это концентрированный, реальный управленческий опыт, симбиоз бюджетирования, проверенных инструментов отечественной микроэкономики, моделей внутреннего предпринимательства, новых элементов интеллектуального управления предприятием. Система апробирована на реальных предприятиях. Необходимо отметить, что некоторые из приведенных ниже учетных формы, отчетов скопированы с реальных документов (цифры и названия были изменены) а другие формы намеренно упрощены и даже примитивизированны.
Система состоит из трех основных блоков:
1) финансового, который регламентирует движение денежных средств;
2) управленческого – в зону ответственности которого входит система внутреннего предпринимательства и непосредственного управления производственными подразделениями;
3) а также процессного блока – регламентирующего процессы управления системой.
Схемы и модели
Схематичное изображение системы управления Russian-cost в виде объемной модели приведено на схеме встатье «Юрий Тюленев: Идеология системы управления бизнесом Russian-cost». Данная схема демонстрирует взаимодействие между блоками системы.
Более подробная схема взаимодействия не только блоков, но и отдельных учетных регистров разных блоков системы управления приведена на схеме «Что дает предприятию внедрение системы управления бизнесом «Russian-cost».
Скачать схему: что дает предприятию внедрение системы управления бизнесом russian-cost
На обозначенном сером цвете поле внешней среды фиолетовым и зелеными цветами соответственно выделены финансовый и управленческий блоки системы управления. Сама схема является «троянским конем» поскольку формы, документы, отчеты, изображенные на ней, являются активными ссылками, которые после скачивания самой схемы, можно открыть и посмотреть непосредственно каждую управленческую форму или реестр. Дополнительно к этому некоторые из этих ссылок размещены по тексту настоящей статьи (по мере упоминания).
Финансовый блок
Отдельно розовым цветом на схеме выделена подсистема управления финансово-сбытовой деятельностью процессного блока. Связано это с ее особой ролью в работе всей системы управления. Финансовый блок представляет собой достаточно хорошо известный набор бюджетов, иных планово-учетных форм, которые в основе своей пришли к нам из западных систем управленческого учета. Внедрение этого блока на предприятии не вызывает особых вопросов, хотя необходимо отметить, что в системе Russian-cost блок функционирует со свойственной только ей спецификой.
Собственно можно констатировать, что внедрение систем управленческого учета на многих предприятиях часто заканчивается именно на финансовом блоке. Дальше гораздо сложнее, поскольку необходимо вторгаться в настройку работы непосредственно производственных участков, общаться с начальниками цехов, отделов, устанавливать принципы формирования, учета ресурсов, нормативов, внутренней эффективности, оплаты труда основных и вспомогательных рабочих и много другого.
В системе Russian-cost за это отвечает управленческий блок, который, в основном, опирается на использование инструментов отечественной производственной микроэкономики.
В данном случае выделенный розовым цветом участок схемы является стыковочным узлом между финансовым и управленческим блоком. Как следует из схемы именно через подсистему управления финансово-сбытовой деятельностью устанавливается и доводится до финансового блока информация по месячному объему поступления денежных средств по подразделениям.
Вместе с ней доводится информация по объемам кредиторской и дебиторской задолженностей, кредитования, а также запросы на оплату счетов контрагентов по подразделениям и по разделам финансирования с учетом задолженностей и объемов погашения кредитов.
Планирование исходящего денежного потока осуществляется непосредственно распорядителями разделов финансирования – «финансовыми директорами разделов финансирования». Через указанную подсистему в финансовый баланс доставляется также информация от управленческого блока системы управления относительно плана поступления денежных средств от прочей деятельности каждого производственного подразделения.
Поясню. Дело в том, что управленческий блок системы управления регламентирует непосредственно процесс управления центрами финансовой ответственности, а также разграничивает сферы влияния между руководителями производственных центров и центральным менеджментом предприятия. Каждый центр финансовой ответственности принимает участие в выпуске общезаводской товарной продукции, а также может производить собственную продукцию без участия других центров. Вот именно по последней (выше она названа прочей) продукции план поступления денежных средств передается для формирования доходной части финансового баланса от руководителя центра финансовой ответственности. По общезаводской же товарной продукции это делают централизованные финансово-сбытовые службы всего предприятия.
Аналогичный порядок существует и при формировании разделов финансирования их распорядителями. По общезаводской товарной продукции разделы финансирования формируются распорядителями – работниками центрального аппарата управления предприятием по функциональным направлениям, например, главный механик, инженер, энергетик, начальник ОМТС и так далее. По продукции, производимой самим центром, разделы финансирования формируются его руководителями, а затем передаются для анализа и контроля распорядителям, которые после проведения такого контроля и включают их в состав своих разделов и которые в дальнейшем, после их утверждения, формируют исходящий денежный поток финансового баланса предприятия.
Управленческий блок
Основным учетным документом управленческого блока системы управления Russian-cost являются сводно-аналитические формы (САФ) центров финансовой ответственности (разных типов). САФ центра аккумулирует в себе плановую, учетную и аналитическую информацию о его работе.
Среди наиболее важной информации можно отметить:
- долю центра в общих денежных поступлениях,
- товарную продукцию, в которую включается как часть от общезаводской товарной продукции, так и товарная продукция собственного производства,
- их себестоимость,
- прибыль.
Конкретные настройки устанавливают, какая часть этой «прибыли» формирует ФОТ работников центра и иные стимулирующие фонды, а какая направляется в распоряжение центрального менеджмента предприятия.
На иных принципах определяется «прибыль» производственных (вспомогательных) центров затрат, которые участвуют в производстве товарной продукции не напрямую, а посредством участия в затратах центров доходов.
С учетом этого, доходы таких центров являются расходами центров доходов. Принципы формирования ФОТ персонала центров и стимулирующих фондов одинаковы для всех типов центров и представляют собой долю (с учетом конкретных настроек) от их «прибыли». С учетом этого, ситуация заставляет руководителей центров наращивать выпуск как собственной, так и общезаводской товарной продукции, отказываясь при этом от затрат, чтобы обменять часть «прибыли», полученную за счет этого, на собственную заработную плату и стимулирующие выплаты.
Для выплаты этой заработной платы необходимы наличные средства, которых может не быть, если руководители производственных центров управленческого блока системы управления Russian-cost начнут наращивать «прибыль» за счет бездумного производства товарной продукции. С учетом этого возникает необходимость в составе финансового блока, сопоставить денежный поток с источниками его создания в сфере производства с целью определения его достаточности для реального покрытия текущих денежных расходов производственных центров управленческого блока.
За эту функцию в составе финансового блока отвечает система трансфертного окна с виртуальным центром финансовой ответственности, расположенная непосредственно под финансовым балансом. Собственно трансфертное окно представляет собой таблицу, которая регистрирует перемещение денежных средств между выделенными в учете центрами единого юридического лица. Для осуществления этих виртуальных переводов окно «закрывается и открывается» один раз в месяц.
Управляет виртуальным счетом переводов реально несуществующий центр – «Центральное казначейство», который учитывает их в «чистом виде» и в дальнейшем сопоставляет денежные потоки, остатки средств на «счетах» всех центров. Понятно, что фактически существует один реальный расчетный счет предприятия. Функции виртуального центра может выполнять и реально существующий центр, Например, заводоуправление.
Итоговым документом управленческого блока системы управления Russian-cost является структурный счет прибылей и убытков по товарной продукции, увидеть который можно здесь, а также на приведенной выше схеме под ссылкой. Этот счет является по существу управленческой картой доходов и затрат в производстве товарной продукции и учете внутризаводского оборота, которая дает управленцам достаточную информацию для принятия как тактических так и стратегических решений.
Схема 92
Как отмечалось, обязательным требованием к системе управления является ее интеллектуальность, способность не допустить или предупредить управленцев об угрозе жизнедеятельности предприятия. В системе управления Russian-cost за эту функцию отвечает схема 92 – схема источников и движения товарно-денежных потоков. Найти ее можно на указанной выше схеме системы управления наведя курсор на одноименное обозначение схемы. Схема объединяет в себе товарные и денежные потоки на уровне всего предприятия, синхронно включает в себя данные итоговых отчетов финансового и управленческого блоков.
К основным функциям схемы 92 можно отнести:
- соотнесение в одном документе данных о производстве товарной продукции, себестоимости по элементам затрат и прибыли с входящими и исходящими денежными потоками;
- она является эталонной экономико-финансовой моделью предприятия в планируемом периоде.
Посредством схемы 92 контролируется получение и использование прибыли, себестоимости с разбивкой по элементам затрат, как источников обеспечения денежного потока, полученными непосредственно от производственной деятельности предприятия денежными средствами. В этом плане схема 92 соответствует отчету под названием «Отчет об источниках и использовании средств», который в 1975 году введен в состав проверяемой финансовой отчетности британских компаний стандартом SSAP-10.
Выводы
В заключение хотелось отметить, что система управления Russian-cost прежде всего представляет собой информационно-управленческую оболочку, в рамках которой могут реализовываться предпринимательские планы и заданные (например, собственником) параметры функционирования предприятия. Понятно, что сама по себе она не может обеспечить управление предприятием, поскольку это только инструмент, идеология, в том числе и для построения на ее основе автоматизированной системы управления.
Список использованной литературы
1. Макулов А.С., Тюленев Ю.В. Интеграционный подход к планированию деятельности промышленного предприятия//Сборник докладов РНТК: Управление экономикой: методы, модели, технологии.-2001.- часть 3.
2. Тюленев Ю.В., Тарарако П.И. Система управления предприятием Russian-cost//Сборник докладов РНТК: Управление экономикой: методы, модели, технологии.-2003.
3. Тюленев Ю.В. Управленческая идеология промышленного предприятия в условиях современной российской экономики//Экономический анализ.-2004.-№ 1 (16).
4. Тюленев Ю.В. Управление финансово-сбытовой деятельностью в системе управления предприятием Russian-cost//Экономический анализ.-2004.-№ 14 (29).
5. Тюленев Ю.В. Планирование деятельности производственных подразделений в условиях децентрализации штабных полномочий на основе нормативного значения авансов покупателей//Экономический анализ.-2004.-№ 5 (20).
6. Тюленев Ю.В. Функционирование системы трансфертного окна с виртуальным центром финансовой ответственности в системе управления предприятием Russian-cost//Экономический анализ.- 2007.-№ 9 (90).
7. Гольдберг М.А., Хасанбек Л.Н. и др. Бухгалтерский анализ.- Киев.- Торгово-издательское бюро BHV.-1993.-425с.
8. Елена Черепнева. Почему российский IT-рынок напоминает «кладбище гениальных идей»? // E-xecutive 03.12.2013
Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2014» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Менеджмент».
Игорь,
а это Уолш называет EBITDA операционной прибылью?