Неэффективных команд в компаниях намного больше, чем эффективных ― и это парадокс. Казалось бы, все знают ― эффективные команды работают лучше. Почему тогда их не создают? Что мешает руководству компаний строить эффективные команды? Попробуем разобраться с этим.
Как показывают исследования, человеку свойственно упрощать поставленные задачи. Вспомните простенький эксперимент под названием «испорченный телефон». Первому человеку в группе дают достаточно сложный текст, он должен его передать человеку, сидящему рядом ― и так по цепочке. На выходе всегда получается искаженное по смыслу, но более простое для понимания предложение.
Так и в компаниях. Руководство хочет простых решений сложных задач. Поэтому основное внимание уделяет техническим вопросам. Проблемы персонала всегда на последнем месте, так как они не поддаются учету, их не выразишь в процентах и цифрах, и они повторяются из года в год. С персоналом нужно постоянно работать, и это сложно понимания и быстрого решения. Работа с персоналом воспринимается, как неблагодарная, так как никогда не получишь той точки совершенства, в которой он останется. С любого эффективного состояния персонал может перейти на неэффективное по многим причинам. И эти причины будут всегда разные. Скорее всего, поэтому руководство охотно работает с управляемыми технологическими процессами и финансовыми показателями, и неохотно вкладывается в развитие персонала. Понятно, что и построение эффективных команд подпадает под раздел работы с персоналом, поэтому в компаниях наличие неэффективных команд воспринимается, как норма.
Пять причин, почему так происходит
1. Ожидания руководства в первую очередь связаны с отдельными управленцами, а не с командами. Руководители компаний не ожидают прорыва от команд. Они развивают, меняют, подбирают управленцев и отдельных профессионалов, но не команды. Так проще.
2. HR-специалисты и руководители мало осведомлены о механизмах управления командами. Их обучают управлять отдельными сотрудниками, что, собственно, они и делают. Так принято.
3. Когда в коллективах возникают конфликты, то их рассматривают на уровне отдельных сотрудников, не учитывая системного влияния компании/подразделения. Конфликты, как правило, игнорируют, подавляют, но не прорабатывают. Так быстрее.
4. Большинство руководителей считают, что успех работы команды зависит только от лидера. При этом лидеров подбирают в большинстве своем из категории авторитарных и ярких, которые не могут создавать команды. Они могут только руководить путем подчинения. Так понятнее.
5. В принятии решений не учитываются групповые процессы. Все идет по проторенным путям и повторяется многократно. Ошибки при принятии решений исправляются в ходе процессов, но следующие решения принимаются точно также. Так привычнее.
По сути, все пять причин отражают часть корпоративной культуры большинства российских компаний. Именно поэтому сложно внедрять эффективные командные взаимодействия ― они входят в противоречие с устоявшейся корпоративной культурой. Для сотрудников привычно поведение, соответствующее выше перечисленным пяти пунктам. Переходя из компании в компанию они привыкают «к плохому», и считают, что так и должен строиться бизнес. А когда сотрудник дорастает до руководителя, то начинает действовать так, как было принято в тех компаниях, в которых он работал. Основное внимание он также будет уделять технологическим процессам и финансовым показателям. А в области персонала будет искать «волшебную палочку», которая должна дать быстрый эффект. Как правило, это поиск «выдающихся руководителей», эффективной системы мотивации, быстрых результатов через стандартное обучение приводит к повторяющимся проблемам. На этом круг работы с персоналом ограничивается. А если все компании поступают одинаковым образом, то они практически не отличаются друг от друга, а, следовательно, в области персонала конкурентных преимуществ у них нет.
Как изменить положение дел?
В первую очередь сделать работу с персоналом приоритетной целью, включив в это направление построение эффективных команд проектов, подразделений. Поменять приоритеты в вышеперечисленных пяти пунктах. В этом случае они кардинально изменятся по содержанию.
Итак, если вы хотите, чтобы в вашей компании работали эффективные команды, то поменяйте приоритеты, и вместе с ними будут происходить улучшения в корпоративной культуре.
Ниже мы перечисляем ключевые изменения, которые приведут к появлению эффективных команд в компаниях.
1. Приоритеты в области руководства в первую очередь будут связаны не с отдельными управленцами, а с командами. Руководители компаний начнут ожидать прорыва от команд и уделять внимание их созданию и поддержанию. Так сложнее, но более результативнее в итоге.
2. HR-специалисты и руководители пройдут подготовку и будут хорошо осведомлены о механизмах управления командами. Они начнут обучать менеджеров управлять не отдельными сотрудниками, а командами. Так намного выгоднее, так как воздействие будет распределяться не на многих сотрудников, а на команду в целом.
3. Возникающие в коллективах конфликты начнут рассматривать на уровне системного влияния компании/подразделения. Конфликты будут прорабатываться и выводиться на уровень развития командных взаимоотношений. Таким образом, повторяемость конфликтных ситуаций уменьшится.
4. Успех работы команды будет зависеть не только от лидера, но и от работы всех членов коллектива. Руководителей начнут подбирать с преобладанием компетенций командного управления. Изменится стиль управления, что приведет к улучшению внутрикорпоративных коммуникаций.
5. В принятии решений будут учитываться групповые процессы. Больше времени будет выделяться проработке решений, тогда меньше ошибок будет возникать на уровне внедрения. Проекты станут более предсказуемыми и успешными.
Многие руководители хотят приобрести «волшебную палочку» для управления персоналом. Для этого не нужно покупать дорогие программы обучения, проводить масштабные оценочные процедуры, внедрять дорогостоящие системы мотиваций. Нужно просто посмотреть на свою компанию со стороны и немного другим взглядом. Возможно, «волшебная палочка» лежала все время рядом с вами, просто вы искали ее в другом месте.
Такое впечатление, что разговаривают слепые и глухие;-(((( Одни задают четкие и ясные вопросы, другие пускаются в общие рассуждения вокруг да около. По мне так, если консультант на прямой вопрос пускается в общие рассуждения и говорит более 5 минут (если от него не требуют подробностей) ''ф топку'' такого консалтера!!! Постоянно сталкиваюсь даже при работе в строительном бизнесе с объясняльщиками... почему... не могут и правильщакми, которые учат почему, а не как... только нахождение на сайте с его начала удерживает меня здесь.. да нормальные люди, которые пытаются получить ответы на прямо задаваемые вопрсы, так как они еще делятся своим опытом, так дискуссии все больше превращаются в барахолку...
Владимир, у меня в порядке. Я, конечно, понимаю, что каждый ресурс имеет свой жизненный цикл, но если раньше в е-хе, можно было найти информацию к размышлению (правда с годами все меньше) , то теперь этот ресурс усилиями консультантов превратился в сайт их пустопорожних рассуждений, не привязанных к практике и площадке по рекламированию и продажи их услуг... Перечитайте себя Владимир и посмотрите, что останется в сухом остатке, думаю - ничего или почти ничего...;-)))
Р.S.Раз вы приняли это на свой счет, так оно и есть.
Пока писал вам ответ, вы уже подсуетились. Да не несете вы новые знания управленцам, не тешьте себя. Если управленец не учится, не обновляет знания, причем в первую очередь на ''тусовках'' различного уровне именно в общении с коллегами и в реале, а не вирте он плохой, а не имеющий достаточных знаний управленец!!! Вы консультанты, пятый эшелон знаний и третий уровень помощи управленцу:
1.Он сам,
2.Его ''ближний круг'' и только 3-й вы.
Там где консультантов ставят на 1-е место, получают тома ненужных отчетов, не понятные результаты и потерю лояльности ближнего круга...