Во времена Никколо Макиавелли ставки в государственном менеджменте были весьма высоки: ошибочное управленческое решение могло привести к таким последствиям как смерть, плен или утрата территорий. Один вариант хуже другого. Мотивация в этих условиях работает на все 100%. Времена были негуманные: не хочешь, чтобы тебя казнили – «крутись». Соответственно, и методы воздействия на подчиненных тоже не отличались мягкостью. При таких высоких ставках – не до сантиментов. «Выполняешь план» – живешь, не выполняешь – в расход.
В современном менеджменте ставки ниже, но, тем не менее, в работе Макиавелли есть очень много интересных мыслей, которые можно взять на вооружение менеджеру, работающему, например, в секторе IT. Макиавелли размышляет о государственном строительстве, нас же будут интересовать явления меньшего масштаба: проект, отдел, департамент, компания.
Новый правитель
У многих был непростой опыт вхождения в команду в качестве руководителя. Команда есть, она сформирована не вами, вы приходите и подхватываете дела. Что может подсказать менеджеру Макиавелли?
«Люди, веря, что новый правитель окажется лучше, охотно восстают против старого, но вскоре они на опыте убеждаются, что обманулись, ибо новый правитель всегда оказывается хуже старого».
Команда всегда возлагает надежды на нового руководителя. Но зачастую, это ожидание «тюнингованной версии старого старого начальника». Бывший начальник не идеален, у каждого члена команды есть свои мысли из разряда «Вот если бы он делал это не так, а эдак». Впрочем, у прежнего шефа есть и достоинства: «У него отличное аналитическое мышление». Когда новый босс приходит в сложившуюся команду, от него ожидают сохранения всего лучшего, или, может быть, не лучшего, но привычного. Такова людская натура – люди сопротивляются переменам. Ожидаемым в такой ситуации является спад общего настроя команды по отношению к новому менеджеру.
Свои и чужие
«В чужой по обычаям и языку стране завоевателю следует также сделаться главой и защитником более слабых соседей и постараться ослабить сильных, а кроме того, следить за тем, чтобы в страну как-нибудь не проник чужеземный правитель, не уступающий ему силой».
Мне думается, этот совет может быть отнесен к такой сфере как общение с соседними и не всегда дружественными отделами или подразделениями. Никогда не позволяйте менеджерам других отделов отчитывать ваших подчиненных. Даже если ваш сотрудник столкнул проект в бездну, «расстрелять» его должны вы, а не менеджер другого отдела.
Трудно распознать – легко лечить
«Здесь происходит то же самое, что с чахоткой: врачи говорят, что вначале эту болезнь трудно распознать, но легко излечить; если же она запущена, то ее легко распознать, но излечить трудно. Так же и в делах государства: если своевременно обнаружить зарождающийся недуг, что дано лишь мудрым правителям, то избавиться от него нетрудно, но если он запущен так, что всякому виден, то никакое снадобье уже не поможет».
С Макиавелли солидарен Питер Друкер: сложно распознать проблему, но легко ее решить на раннем этапе; легко обнаружить пылающий огнем конфликт, но тяжело его разрешить. Банально, но верно.
Союзники и соперники
«Король Людовик вошел в Италию благодаря венецианцам, которые, желая расширить свои владения, потребовали за помощь половину Ломбардии. Я не виню короля за эту сделку: желая ступить в Италию хоть одной ногой и не имея в ней союзников, в особенности после того, как по милости Карла перед Францией захлопнулись все двери, он вынужден был заключать союзы, не выбирая. И он мог бы рассчитывать на успех, если бы не допустил ошибок впоследствии. Завоевав Ломбардию, он сразу вернул Франции престиж, утраченный ею при Карле: Генуя покорилась, флорентийцы предложили союз; маркиз Мантуанский, герцог Феррарский, дом Бентивольи, графиня Форли, властители Фаэнци, Пезаро, Римини, Камерино, Пьомбино, Лукка, Пиза, Сиена — все устремились к Людовику с изъявлениями дружбы. Тут-то венецианцам и пришлось убедиться в опрометчивости своего шага: ради двух городов в Ломбардии они отдали две трети Италии».
Слияния и поглощения
Крупные компании периодически приобретают другие компании для расширения линейки своих продуктов или для владения определенной технологией. У Макиавелли этому соответствует целая глава «Как управлять городами или государствами, которые, до того как были завоеваны, жили по своим законам». Иногда маленькая компания вливается в большую и продолжает жизнь как часть большой кампании. А иногда этого не происходит – купленная маленькая компания изо всех сил борется за свою автономность и противится влиянию большой компании, что может привести к печальным последствиям. Я видела два этих сценария развития событий. Безусловно, первый предпочтительнее.
«Если, как сказано, завоеванное государство с незапамятных времен живет свободно и имеет свои законы, то есть три способа его удержать. Первый — разрушить; второй — переселиться туда на жительство; третий — предоставить гражданам право жить по своим законам, при этом обложив их данью и вверив правление небольшому числу лиц, которые ручались бы за дружественность государю».
Первый способ по Макиавелли – разрушение купленной компании можно видеть на примере некоторых приобретений Google: купленное направление закрывается. Так, например, судя по лентам новостей, после приобретения стартапа Bump Technologies, Google планирует закрыть проекты Bump и Flock.
Второй способ – назначение нового главы купленной компании – такое тоже часто можно видеть в истории публичных компаний. Сразу после сделки или через некоторое время глава маленькой компании уходит со своего поста.
Третий – возложить процесс вливания в крупную компанию на плечи менеджера маленькой компании, который поддерживал процесс покупки. Если этот менеджер является сильным лидером – успех обеспечен.
Наемные солдаты
Занимательная глава «Сколько бывает видов войск, и о наемных солдатах» – проведем аналогию с аутсорсингом. Кто-то работает в аутсорсинге, кто-то работает с аутсорсингом. Аутсорсингом можно считать как работы, передаваемые в другие компании, так и работы, передаваемые внутри компании другим отделам. Для моей команды аутсорсингом можно считать локализацию нашего проекта, несмотря на то, что команда локализации работает в нашей компании.
«Я хотел бы объяснить подробнее, в чем беда наемного войска. Кондотьеры по-разному владеют своим ремеслом: одни превосходно, другие — посредственно. Первым нельзя доверять потому, что они сами будут домогаться власти и ради нее свергнут либо тебя, их хозяина, либо другого, но не справившись о твоих намерениях. Вторым нельзя довериться потому, что они проиграют сражение».
Тут я не могу согласиться с Макиавелли. При сотрудничестве с аутсорсером вряд ли можно опасаться захвата, но есть другие опасности: риск несоответствия фактического и ожидаемого уровня качества. Это может привести к провалу проекта.
Щедрость и бережливость
«О щедрости и бережливости» – поучительный урок по обращению с корпоративным бюджетом для менеджеров.
«Тем не менее, тот, кто проявляет щедрость, чтобы слыть щедрым, вредит самому себе. Ибо если проявлять ее разумно и должным образом, о ней не узнают, а тебя все равно обвинят в скупости, поэтому, чтобы, распространить среди людей славу о своей щедрости, ты должен будешь изощряться в великолепных затеях, но, поступая таким образом, ты истощишь казну».
Перед менеджером частенько встают вопросы: как распределить бюджет на обучение, кому именно отдать единственный новый ноутбук, пришедший в отдел и т.д. Нельзя послать на конференцию весь отдел целиком, потратив весь бюджет за отчетный период, а если менеджер так сделает, то ни к чему хорошему это не приведет. Ожидаемой лояльности не будет.
Жестокость и милосердие
Книги наперебой твердят: «Ведите за собой свою команду», «Надо найти общий язык с каждым сотрудником». Но, наверно, каждого менеджера порой посещают мысли: «А, может, лучше молотком?». Глава «О жестокости и милосердии и о том, что лучше: внушать любовь или страх» подталкивает поразмышлять на тему «любят ли вас или боятся?».
Макиавелли солидарен со светилами современного менеджмента: «Каждый государь желал бы прослыть милосердным, а не жестоким. Однако новый государь не должен быть легковерен, мнителен и скор на расправу, во всех своих действиях он должен быть сдержан, осмотрителен и милостив, так чтобы излишняя доверчивость не обернулась неосторожностью, а излишняя недоверчивость не озлобила подданных».
Столько лет прошло, а советы руководителям все еще актуальны.
Государь и его обязательства
Глава «О том, как государи должны держат слово». Проблема стара как мир.
Есть ли у власти обратная сторона? Есть: необходимость принимать непопулярные решения. Мир сегодня меняется очень быстро, завтра все может измениться, а обещания, данные вчера, превратятся в пыль. Держать свое слово – это, безусловно, правильно, но держать свое слово только ради того, чтобы сдержать его, разрушая все вокруг – неправильно.
«Следует понимать, что государь, особенно новый, не может исполнять все то, за что людей почитают хорошими, так как ради сохранения государства он часто бывает вынужден идти против своего слова, против милосердия, доброты и благочестия».
В моей жизни есть очень запомнившийся мне пример. В те далекие времена я была инженером по тестированию программного обеспечения, мы разрабатывали новые версии сложного программного продукта, я была счастлива своей ролью в этом проекте. Вдруг к нам в отдел отдали тестирование патчей, выпускаемых для существующих версий ПО. Наш менеджер сказал: «Есть такая работа, надо, чтобы ее кто-то делал. Каждый подумает и скажет, хочет ли он попробовать что-то новое или нет. Насильничать в этом вопросе не буду, поэтому и спрашиваю ваше мнение». После этого совещания я бегом прибежала к своему менеджеру и сказала: «Все что угодно, только не это. Я совсем не создана для этой работы. Только не я». Мой начальник кивнул головой, я успокоилась. А через неделю я была назначена выполнять эту самую работу. Для меня это было катастрофой. Озвученная причина: «Ты больше всех подходишь». Самое интересное, что я втянулась. Сейчас я – менеджер проекта, мой проект – выпуск исправлений, патчей для существующих версий продукта, и я люблю свою работу. Если бы тогда мой менеджер не нарушил бы свое слово, возможно, моя карьера развивалась бы в другом ключе. Кто знает?
Безусловно, это не все, чем запомнился «Государь» Макиавелли. В книге есть много интересных идей. Завершить текст я хотела бы следующим предположением: если вы слишком серьезно восприняли эту статью, значит, скорее всего, в новогодние праздники вы работали.
Хорошая статья! Автор провел интересные аналогии, побудил к размышлению о многоплановости работы руководителя. Причем эта многоплановость существует и на невысоком уровне - руководитель проекта, небольшого подразделения, и на самом высоком - ген. директор, президент холдинга, премьер правительства. Просто количество проблем увеличивается, но они все равно перекликаются с мыслями Макиавелли. Ну а несогласие комментаторов - это лишнее подтверждение того, что постулаты Макиавелли не состарились, побуждают к размышлению и спору, могут и пригодиться в той или иной ситуации. Автор статьи ''оценил'' их со ''своей колокольни''. Каждый может оценить со своей, или не может! Ведь не каждый способен осмыслить мудрость Макиавелли.