Обзор международных и национальных стандартов по управлению проектами

Данный обзор подготовлен Андреем Сооляттэ, автором книги «Управление проектами в компании: методология, технологии, практика» (издательство МФПУ «Синергия», 2012), в которой наиболее полно представлены современные подходы и методы управления проектами, применяемые в международной и российской практике.

При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов, а также сформировался достаточно зрелый рынок инструментов — IT-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках (Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через Web-сервисы где угодно и когда угодно.

Следует отметить, что многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами, в большинстве случаев — на основе методологии Project Management Institute (PMI). И сегодня их интересуют вопросы, связанные с тем, что делать дальше и как совершенствовать созданные системы управления проектами. Направления для поиска возможных решений по совершенствованию проектных практик создают модели зрелости управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать дальше, чтобы подняться на более высокую ступень зрелости с точки зрения управления проектами.

Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях — как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только само. Только после того, как вы начнете применять общераспространенные методы управления проектами, вам будет ясно, что работает в вашей области, а что — нет.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC (С 15 июня 2010 года OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и реформированию Efficiency and Reform Group в рамках Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства), ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран.

Рассмотрим наиболее популярные методологии управления проектами, разработанные указанными выше организациями.

Стандарты Project Management Institute (PMI)

Project Management Institute — это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 году и объединяющая в своих рядах свыше 285 тыс. специалистов в области управления проектами из более чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs — Special Interest Groups).

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

Московское отделение PMI, созданное в 1998 году, в настоящее время объединяет более 500 чел.

Стандарты PMI сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI. В соответствии с данной группировкой библиотека стандартов PMI представлена в табл. 1.

Таблица 1. Библиотека стандартов PMI по управлению проектами

Базовый стандарт PMI по управлению проектами — руководство PMBOK во втором от 1996 года и в третьем издании от 2004 года был признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. Третье издание данного стандарта было переведено на 11 языков и выпущено тиражом более чем 2 млн экземпляров по всему миру. В 2006 году журнал Business Week поставил данный стандарт на четвертое место в списке бестселлеров для бизнеса, кроме того стандарт занял 10-е место по продажам среди книг по менеджменту и лидерству на Amazon.com. Де-факто, уже со второго издания PMBOK стал международным стандартом по управлению проектами, получившим распространение во всем мире. На русский язык были переведены три последних издания данного стандарта, включая редакцию от 2008 года. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта.

Базируясь на тенденциях в развитии практик управления проектами наряду с выпуском новых редакций базового стандарта, PMI с начала 2000-х годов перешла к созданию системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, а также — наиболее важные области управления проектами (управление рисками, расписанием, конфигурацией), специфические категории проектов (строительные и государственные проекты) и общераспространенные методы управления проектами (методики WBS и EVM и т. п.).

Стандарты International Project Management Association (IPMA, до 1994 года IPMA называлась INTERNET)

International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 году в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB – IPMA Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

1) уровень А — Сертифицированный директор проектов;

2) уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;

3) уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;

4) уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами.

Первоначально в качестве базы для разработки ICB были взяты национальные стандарты по управлению четырех стран:

— Body of Knowledge of APM (Соединенное Королевство Великобритании и Северной Ирландии; далее — Соединенное Королевство);

— Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария);

— PM — Kanon, PM — ZERT/GPM (Германия);

— Criteres d`analyse, AFITER (Франция).

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 года было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстные компетенции.

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов — National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA. В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 году).

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)

The Office of Government Commerce (OGC) (С 1 октября 2011 года веб-сайт OGC прекратил свое существование. С материалами OGC по управлению проектами и программами, опубликованными до этой даты можно познакомиться в электронном архиве. Со всеми новыми материалами возможно познакомиться на сайте Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства) — Офис государственной торговли — входит в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства и создан для того, что помогать правительству в получении большей отдачи от государственных расходов через достижение следующих целей:

— получение отдачи от денег, привлекаемых с помощью третьих лиц;

— получение результатов по государственным проектам в срок в соответствии с требованиями к качеству, в рамках запланированной стоимости, обеспечение извлечения запланированных выгод из проекта;

— наилучшее использование государственного имущества;

— обеспечение стабильных закупок и устойчивых операций с государственным имуществом;

— помощь в достижении целей, определенных в политике правительства;

— совершенствование способностей правительства в закупках, управлении проектами и программами, в управлении имуществом.

OGC разрабатывает и совершенствует стандарты (в настоящее время все права на интеллектуальную собственность и торговые марки, связанные со стандартами по управлению проектами, программами и портфелями, которые ранее были разработаны) для управления закупками, проектами и государственным имуществом, контролирует и сравнивает результаты подразделений правительства с требованиями стандартов и данными по лучшим практикам.

Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде).

Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 году CCTA (The Central Computer and Telecommunications Agency), которое позднее было переименовано в OGC (the Office of Government Commerce). С 15 июня 2010 года OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства.

PRINCE первоначально базировался на PROMPT — методе управления проектами, разработанном Simpact Systems Ltd в 1975 году. В 1979 году PRINCE был принят CCTA как стандарт, который должен был использоваться во всех правительственных проектах в области информационных систем. После введения PRINCE в 1989 году он заменил PROMPT в рамках правительственных проектов. Следующая редакция стандарта — PRINCE2 — была разработана и опубликована в 1996 году. Его разработка была выполнена консорциумом, объединяющем около 150 европейских организаций.

В 2009 году пятое издание PRINCE2 было разделено на две книги: Managing Successful Projects Using PRINCE2 («Управление успешными проектами на основе PRINCE2») и Directing Successful Projects Using PRINCE2 («Руководство успешными проектами на основе PRINCE2»). Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами, а вторая — на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов. Важно то, что вторая книга определяет также требования к квалификации спонсоров проектов, в чем была потребность у многих компаний.

PRINCE2 как стандарт де-факто широко используется правительством, а также компаниями частного сектора не только в самом Соединенном Королевстве, но и в Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

Основными особенностями PRINCE2 являются:

— фокус на обоснование проекта с точки зрения бизнеса;

— определенная организационная структура для команды управления проектом;

— продукто-ориентированный подход к планированию проекта;

— акцент на разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии;

— гибкость применения в соответствии с уровнем проекта.

Модель сертификации специалистов на основе PRINCE2 включает два уровня квалификации: PRINCE2 Foundation (Базовый) и PRINCE2 Practitioner (Практик). Уровень PRINCE2 Foundation ориентирован на тех специалистов, которые изучили основы и терминологию PRINCE2. PRINCE2 Practitioner — это высший уровень квалификации, которому соответствуют те, кто способен управлять проектами на основе PRINCE2.

OGC разработаны еще несколько стандартов для управления проектами

Стандарт P3M3 (The Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model — Модель зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов) — ключевой стандарт для моделей зрелости, который служит основой для оценки организациями своего текущего уровня исполнения проектов и для разработки планов по совершенствованию проектного управления. Последняя версия 2.1 данного стандарта была выпущена в феврале 2010 году.

PRINCE2 Maturity Model (P2MM) (стандарт вышел во втором издании в 2010 году) — Модель зрелости PRINCE2 — это стандарт, который служит основой для оценки уровня внедрения организацией стандарта PRINCE2 применительно к управлению проектами, а также для совершенствования проектной практики организации на основе сравнения с лучшими отраслевыми практиками. При разработке P2MM были учтены основные требования стандарта P3M3.

Помимо перечисленных выше стандартов, OCG разработаны руководства по управлению портфелем проектов (An Executive Guide to Portfolio Management, 2010), управлению программами (Managing Successful Programmes Book, 2nd impression, 2007), по использованию моделей проектных, программных и портфельных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices: P3O, 2008), по управлению рисками (Management of Risk: Guidance for Practitioners, 2007 Edition).

Стандарты Association for Project Management (APM)

Association for Project Management (APM) — это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами (в 1972 году группой британских инженеров и менеджеров было зарегистрировано отделение международной ассоциации по управлению проектами INTERNET, впоследствии переименованной в IPMA, — INTERNET UK. В 1975 году INTERNET UK изменила название на Association of Project Managers и превратилась в отдельную организацию, а в 1996 году ассоциация еще раз была переименована в Association for Project Management). В ее состав входят более 19 700 индивидуальных и 500 корпоративных членов из Соединенного Королевства и других стран.

Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge (в 2012 году вышло шестое издание данного стандарта, которое используется в настоящее время наряду с пятым изданием. В шестом издании охвачены компетенции менеджеров не только применительно к управлению отдельными проектами, но и на уровне управления программами и управления портфелями. Шестое издание стандарта предлагается пользователям вместе с доступом к онлайн ресурсу – базе знаний по управлению проектами), пятое издание которого вышло в 2006 году. Данный стандарт описывает 52 области знания, которые необходимы для успешного управления проектами. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008) — структура компетенций APM, которое является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций в области управления проектами. The APM Competence Framework согласована с ICB3 IPMA и выделяет те же самые три группы компетенций — технические, поведенческие и контекстные, а также использует ту же самую четырехуровневую модель, что и IPMA для сертификации специалистов по управлению проектами.

Стандарты Project Management Association of Japan (PMAJ)

Project Management Associationof Japan (PMAJ) — Ассоциация по управлению проектами Японии — была создана в 2005 году в результате слияния Japan Project Management Forum (JPMF — первая ассоциация по управлению проектами Японии, которая была основана в 1997 году в результате осуществления известной Японской проектной промышленной инициативы, реализуемой The Engineering Advancement Association (ENAA) of Japan при сильной поддержке Министерства экономики, торговли и промышленности Японии (METI). В рамках данной инициативы на протяжении четверти века проводились исследования и обучение управлению проектами в Японии) и Project Management Professionals Certification Center (PMCC).

Для изучения возможностей создания нового японского подхода к управлению проектами и квалификационной системы для специалистов по управлению проектами Engineering Advancement Association of Japan (ENAA) — Ассоциация передового инжиниринга — в 1999 году создала комитет по разработке модели для управления инновационными проектами (The Committee for Innovative Project Management Model Development).

К 2001 году данным Комитетом был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности (Майклом Портером в 1985 году была разработана концепция цепочки ценности), который является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.

Методология Р2М строится на базе «трилеммы», трех основополагающих понятий — сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), — составляющих так называемый треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.

Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами — Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).

Стандарты International Standartization Organization (ISO)

International Standartization Organization (ISO) — крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов.

ISO была создана на основе слияния двух организаций — ISA (International Federation of the National Standardizing Associations — Международная федерация национальных ассоциаций стандартизации), основанной в Нью-Йорке в 1926 году, и UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee — Координационный комитет стандартов Организации объединенных наций) ISO/CD 21500, созданного в 1944 году.

В октябре 1946 года. делегаты из 25 стран, собравшиеся в Институте инженеров-строителей в Лондоне, решили создать новую международную организацию, цель деятельности которой состояла бы в том, чтобы «облегчить международную координацию и объединение промышленных стандартов». Новая организация ISO официально начала свою деятельность 23 февраля 1947 года.

За время своего существования ISO издала более 18 тыс. международных стандартов для различных отраслей и областей деятельности.

В составе ISO в 2007 году был создан специальный Проектный комитет TC 236 — Project Committee: Project Management. В сентябре 2012 года данный комитет выпустил стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management («Руководство для управления проектами»).

ISO 21500:2012 — это первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом. До этого разработкой стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались другие комитеты ISO с учетом их областей специализации. Наиболее известным из ранее опубликованных является стандарт ISO 10006 Quality management — Guidelines to quality in project management («Системы менеджмента качества. Руководящие указания по качеству при управлении проектами»), впервые опубликованный в 1997 году, а затем во второй редакции — в 2003 году с измененным названием — Quality management systems — Guidelines for quality management in projects («Системы менеджмента качества. Руководящие указания по управлению качеством в проектах»). В редакции стандарта от 1997 года в качестве основы был использован базовый стандарт PMI — A Guide to the Project Management Body of Knowledge в редакции от 1996 года. Но поскольку разрабатывали стандарт ISO 10006 специалисты по качеству, а не по управлению проектами, документ получился очень общим и фактически не используется в практике управления проектами. В редакции стандарта от 2003 года разработчики подчеркивают, что ISO 10006:2003 не является непосредственным руководством по «управлению проектом». Руководство фокусируется на качестве в процессах управления проектом, а вот качество процессов проекта, связанных с созданием продукта, рассматривается в другом стандарте — ISO 9004.

Примеры других стандартов ИСО, относящихся к проектам из различных предметных областей (космос, строительство, информационные технологии), представлены в табл. I,2.

Таблица I,2. Стандарты ИСО, относящиеся к проектам из различных областей

Стандарты Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS)

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) — Международное объединение по разработке Стандартов управления проектами — это волонтерская (состоящая из добровольцев) организация, созданная в 2006 году, ранее известная как инициатива (в англоязычных источниках и в международных компаниях инициативой принято называть какие-то начинания, которые не оформились в какую-то конкретную программу или проект или имеют какой-то глобальный характер. — Прим. автора) по разработке квалификационных стандартов для проектных менеджеров (Global Performance Based Standards for Project Management Personnel), поставившая перед собой задачу выработать рамочные документы и стандарты путем создания форума и привлечения к сотрудничеству заинтересованных сторон, представляющих различные системы проектного управления и ассоциации по управлению проектами, выполняющих проекты в разных областях и условиях с тем, чтобы удовлетворить насущные потребности международного сообщества менеджеров проектов и программ в совместимости различных стандартов по управлению проектами и в создании основы для взаимного признания сертификаций по управлению проектами, которые используются в разных странах.

В 2006 году GAPPS разработала свой первый стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Рамочные Стандарты практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2). В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 года.

Данный Стандарт ориентирован непосредственно на менеджеров проектов и определяет два уровня квалификации для них:

Global Level 1 (GL1) — «Менеджер проектов»;

Global Level 2 (GL2) — «Менеджер проектов высокой сложности».

Данные уровни соответствуют разным уровням сложности реализованных проектов, по результатам одного из которых и производится оценка компетентности менеджера.

Основная часть указанного выше стандарта GAPPS — это подробное описание шести областей компетенции, соответствующих определенным областям профессиональной деятельности менеджера проекта. Каждая область компетенций содержит от трех до шести элементов, определяющих ключевые требования к работе и описывающих, что именно должно делаться менеджером в данной области. Каждому элементу компетенции стандарт сопоставляет несколько критериев выполнения, подтверждение реализации каждого из которых представляет собой необходимое условие сертификации проектного менеджера.

Сертификация GAPPS предполагает представление соискателем одного из реализованных им проектов. Менеджер должен собрать и предоставить документальные подтверждения того, что каждый из критериев выполнения был реализован в ходе управления представленным проектом. Именно портфель таких свидетельств и является основным материалом, с которым работают асессоры GAPPS, оценивая уровень компетентности соискателя (согласно www.psmconsulting.ru/GAPPS).

В 2010 году GAPPS разработала и представила еще один стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers («Стандарт оценки практической компетентности менеджеров программ»). В мае 2011 года была выпущена обновленная версия 1.2 данного стандарта.

Стандарты по управлению проектами, разработанные в России, и зарубежные стандарты, переведенные на русский язык

В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ-Р следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами:

1) ГОСТ Р ИСО 10006–2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;

2) ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;

3) ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов (стандарт основан на международном стандарте GAPPS — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers — и фактически представляет собой перевод последнего, выполненный с учетом пожеланий Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии Российской Федерации и дополненный частичным сопоставлением ряда элементов компетенций (Elements of Competency) с разделами более ранних российских отраслевых стандартов (в основном в области управления IT-проектами);

4) ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;

5) ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом.

В 2008 году при ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент» Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии был создан подкомитет «Менеджмент проектов». В 2011 году Федеральным агентством были приняты три новых стандарта по направлениям деятельности данного комитета: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» и «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». С 1 сентября 2012 года они официально вступили в силу.

Следует заметить, что в отличие от перечисленных выше официальных российских стандартов гораздо большее распространение в российской проектной практике получили два стандарта зарубежных ассоциаций, рассмотренные в обзоре выше. Первый из них — это «Руководство PMBOK® от PMI», переведенное на русский язык. Второй — НТК 3.0 («Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности»), разработанный СОВНЕТ на основе стандарта ICB 3.0 от IPMA.

В заключение хотелось бы обратить внимание на тенденции в развитии управления проектами в мире, которые затронут многие компании в России.

По прогнозам PMI:

— по сравнению с 2006 годом к 2015 году число занятых в проектно-активных отраслях (традиционные проектно-активные отрасли: строительство, тяжелое машиностроение, перерабатывающие отрасли промышленности (химическая, нефтегазовая и др.); крупные сети (транспортные, трубопроводные, коммуникационные); информационные технологии и телекоммуникации) в мире возрастет с 24,4 млн чел. до 32,6 млн;

— общий ВВП проектно-активных отраслей возрастет к 2016 году до $4,5 трлн, в том числе $1,2 трлн будет приходиться на Китай и около $1 трлн — на США;

— роль инноваций в развитии большинства стран становится ключевой и будет неуклонно возрастать.

Мир управления проектами дает шанс каждой маленькой компании стать большой, а большой компании — стать более эффективной. Успешные проекты — это шанс для России как государства вернуть уважение своих граждан и перейти из разряда развивающихся стран в число развитых.