О прошлом и будущем, или Что важнее – учет или планирование

Система учета против системы планирования

Так сложилось, что учетная информация была краеугольным камнем управленческой информации. В классическом понимании управленческий учет - это составная часть бухгалтерского учета. И даже планирование как целиком самостоятельная функция развилась из учетной функции и до сих пор прочно привязана к ней пуповиной. Это подтверждается и тем, что автоматизированные системы планирования в основном сформировались на базе учетных систем и до сих пор многими рассматриваются как одно неразрывное целое.

Так ли уж очевиден такой порядок вещей? Во времена, когда будущее практически не отличалось от прошлого, можно было смело брать учетные данные и на их основе строить свои планы. Так и делалось. Планирование от достигнутого до сих пор остается распространенной практикой. Но теперь, даже самому заскорузлому консерватору очевидно, что те времена давно канули в лету. А сама методология планирования почему-то не изменилась. Точнее, не изменилось самое главное - второстепенность планирования по отношению к учету.

Что мы будем рассматривать как более весомый документ: финансовую отчетность предприятия или его бюджет на следующий год? Ответ очевиден, хотя с точки зрения управления это равнозначные функции – учет и планирование. А, принимая во внимание скорость изменений в социуме, грамотный прогноз становится крайне необходим и точно важнее, чем прошлогодняя отчетности.

Если применить мировоззренческие ассоциации, то учет отвечает на вопрос «кто виноват?», а планирование – на вопрос «что делать?». Так повелось, что самый простой способ решения проблемы - найти виновных. До «что делать?» доходят не все и не всегда.

Проблема в том, что все это понимают и даже принимают, но на уровне ощущений или интуиции. Технологически же и концептуально ничего не меняется. Поэтому планирование зачастую заменяется «чутьем». Его, конечно, никто не отменяет, пресловутое «чутье», но бизнес - это всегда технологии. Технологии производства, продаж, логистики, учета, управления персоналом и так далее.

Планирование - это точно такая же технология, как и любая другая. Технология производства бензина родилась из технологии винокуренья, но сейчас это принципиально другая технология – более развитая и никак не ассоциирующаяся с алкоголем. Технология планирования родилась из учетной технологии, но никак не может вырваться из ее тесных объятий.

Для того чтобы изменить ситуацию, достаточно сделать один шаг. Но этот шаг изменит всю систему координат, а поэтому сделать его очень не просто. Шаг этот заключается в том, чтобы рассматривать планирование главенствующим по отношению к учету.

Можно много рассуждать об особенностях современной эпохи, но есть еще и психологический аспект. Человек всегда чувствует себя намного комфортнее в прошлом, чем в будущем. Именно поэтому он подсознательно возвращается в свою зону комфорта – в прошлое. Прошлое всегда кажется лучше. Если говорить о бизнесе, то всегда приятнее рассуждать о прошлых достижениях, о том, что удачно получилось, и даже об ошибках приятно рассуждать, потому что из них уже извлекли уроки и старательно разложили по полочкам бизнес-кейсов.

Как бы нам не хотелось, рано или поздно все непреложные истины подвергаются сомнению и зачастую оказываются уже не истинами, а традициями.

Не пришло ли время переосмыслить учетную традицию?

Давайте рассмотрим управленческий цикл. Сначала мы планируем, потом делаем, потом измеряем то, что сделали и оцениваем результат. Так же происходит, например, в строительстве. Сначала проект, потом строительство, приемка и сдача в эксплуатацию. Но в строительстве это возможно благодаря серьезной стандартизации проектирования. Похожий алгоритм и в мореплавании. Сначала прокладывается курс по карте. При этом учитываются течения, ветра, острова. Под это создан серьезный математический аппарат. Наполеону, например, пророчили карьеру моряка, потому что он хорошо знал математику.

В управлении же бизнесом место стандартов проектирования заняли стандарты учета. До недавнего времени весь математический аппарат работал на обеспечение учета. И на этом даже создана целая бухгалтерско-аудиторская индустрия, по своей мощи не уступающая авиастроению или здравоохранению.

Можно ли вытеснить эту индустрию на вторые позиции?

Думаю, многим такая мысль покажется абсурдной, но это только на первый взгляд. Даже строгие бухгалтерские стандарты не гарантируют избежания вольности в трактовке тех или иные событий, что и приводит к ситуациям с Энроном и прочим. В проблеме с Энроном на вопрос «Кто виноват?» ответили, а значит проблему, с их точки зрения, решили. В жертву принесли один из столпов этой индустрии – Артур Андерсен, но саму «священную корову» - стандарты учета уберегли. Точнее даже не сами Стандарты, а их «священность».

Очевидно, что само наличие учета в соответствии со стандартами не обеспечивает собственнику бизнеса спокойный сон. В то же время введение стандартов планирования позволит не только четко обозначить эту сферу как самостоятельную функцию в управленческом цикле, но и поднять культуру планирования на совершенно другой уровень. А самое главное, поставив потребности планирования перед учетными потребностями, мы возвращаем лошадь на ее законное место – впереди телеги.

Прогнозные данные как неотъемлемая часть общей системы управленческой информации

В учете принято отражать только те события, которые имели место, и их можно измерить. Это правило было незыблемым, но в последнее время приходится идти на уступки и вводить всевозможные гудвиллы, отложенные налоги, всевозможные резервы, переоценки и прочие условности. Однако учетная практика консервативна и применяет все это с большой неохотой. Слишком велика степень абстрагирования.

Планирование же всегда имеет дело с неопределенностью, с неопределенностями, вероятностями и показателями, которые на бухгалтерский язык не переводятся. Как ввести в систему учета прогнозный объем рынка и долю предприятия на нем, причем в разрезе товарных групп? Или максимальный грузопоток, пропускаемый товарными складами предприятия при заданных нормативах погрузки и выгрузки? Или GRP – много найдется бухгалтеров ( или финансистов), кто знает что это такое? Но при этом все базовые департаменты предприятия пользуются своей системой показателей и коэффициентов, которые так или иначе превращаются в деньги. Одна из задач финансистов и заключается в том, чтобы оценить, как именно. Если задачи планирования мы ставим впереди задач учета, то это само по себе будет вынуждать учетную функцию к большей гибкости и поиску способов отражения в учете непривычных доселе показателей.

В противном случае вы будете обречены планировать только то, что принято отражать в бухгалтерском учете. Это и понятно, потому что планирование того, что нельзя потом измерить и оценить, есть не более чем игра воспаленного разума.

Возможны ли стандарты планирования?

Наверняка найдется большое количество людей, которые будут настаивать на том, что невозможно втиснуть в жесткие рамки стандартов все многообразие бизнес-моделей и ситуаций. На самом деле стандарты – это не догма и не свод законов. Это подходы, облегчающие практику моделирования (это раз), и обмен информацией между пользователями (это два). И самое главное (это три), они прокладывают маршрут - куда именно направляется предприятие и что ему понадобится для достижения желаемой цели.

Прогнозные данные могут быть так же скрупулезно обоснованы, как и фактические данные, отраженные в учете. Они могут быть даже точнее, чем данные учета, потому что бухгалтерия учитывает все; и бесхозяйственность, и откаты в «одном флаконе», а планирование показывает, как должно быть на самом деле. И если это не пустые слова, а рабочий инструмент, то разница в данных очень живо стимулирует поиск тех мест, где прячутся и бесхозяйственность, и откаты, и недополученная прибыль.

Появление стандартов планирования само по себе ничего не добавит. У любого серьезного предприятия есть своя регламентация бюджетного процесса, а это не что иное, как стандарты.

Зато стандарты планирования имеют смысл как платформа для системы для взаимодействия, для развития лучших практик.

Стандартизация подходов к планированию:

- это создание общей базы знаний, выработка простых и доступных методик;
- это возможность легко и быстро построить свою финансовую модель, опираясь на опыт многих;
- это возможность быстро протестировать свой бюджет и найти ошибки, применив отшлифованную систему выявления ошибок;
- это, в конце концов, просто учебное пособие, следуя которому даже неискушенный специалист сможет построить финансовый прогноз отдельного проекта или бизнеса в целом.

Тысячи однотипных задач специалисты по планированию решают каждый по-своему. Каждый проходит через набивание шишек, прежде чем у него начинает получаться что-то вразумительное. И ладно бы, не было инструмента. Но любая модель, любой бюджет без особых проблем строится в Excel. А это само по себе облегчает стандартизацию планирования. Причем этого инструмента достаточно, чтобы построить действующую модель, а не раз и навсегда созданный свод таблиц, прошитый и пронумерованный. Это, кстати, еще одна ловушка, в которую легко попасть, занимаясь финансовым планированием. Можно по аналогии с учетом, который строит памятники «светлому прошлому», создать монумент в честь «светлого будущего». Монументы не работают, они символизируют. А система планирования должна работать, и, соответственно, стандарты планирования должны работать. Точнее облегчать работу, а иногда просто не мешать работать.

В рамках одной статьи просто невозможно сделать подробный обзор, поэтому я ограничусь только общими подходами, чтобы хотя бы обозначить наличие этой проблемы – повсеместной хаотизации планирования – и озадачить вас необходимостью что-то с этим делать.

Ниже я привожу три базовых принципа, с которых можно, по крайней мере, начать. Это самая основа, на которой строится весь механизм финансового планирования и моделирования. И хотя это еще не Золотой петушок, кричащий: «Царствуй лежа на боку», – но уже и не Курочка Ряба бухгалтерского учета, от которой кто-то еще с благоговением терпеливо продолжает ждать «золотого яичка».

Первый – финансовая модель должна быть действующей моделью. Моделью, в которой можно изменять параметры и анализировать, как они повлияют на выходные данные. Самое важное – модель обладает чувствительностью не только к внутренним параметрам, но и внешним. Это как модель самолета, которая может летать в воздухе, а не просто крутить пропеллером, когда на нее подуешь. Другими словами, чем больше внешних параметров предусмотреть при построении модели, тем ближе она будет к реальной картине. Естественно, что параметры должны быть достоверными.

Второй – финансовая модель должна быть связанной с реальными параметрами бизнеса и реальными людьми в бизнесе. Это значит, что если возьмем, например, себестоимость хранения единицы продукции, то точно известно, кто отвечает за ее размер и может повлиять на его изменение. Из модели становится понятно, кто, и каким образом будет выполнять поставленные цели. Какие ему потребуются ресурсы и какое он может ожидать вознаграждение.

Третий – финансовая модель – это инструмент для постоянного использования. Она меняется под воздействием внешних и внутренних обстоятельств. К ней обращаются, принимая решение. Ее легко изменить, перенастроить. Если вас ураганом отнесло с заданного курса, вы всегда можете проложить его заново и прийти в порт назначения.

Стандарты позволяют модели оставаться гибкой, но при этом не рассыпаться при любых порывах ветра. А «ветры перемен» в бизнесе в последнее время стали норомой в наших широтах.

Резюме: следуя этим принципам, можно посмотреть на финансовое планирование под другим углом зрения, и тогда вы увидите, что это, на самом деле, для людей и про людей среди людей. Хотя невооруженным глазом может показаться, что это голая математика.