Почему российские предприятия работают на 30% от своих возможностей

По результатам исследования московского офиса международной консалтинговой компании McKinsey & Company и McKinsey Global Institute (MGI) «Эффективная Россия: производительность как фундамент роста», опубликованного 21 апреля 2009 года, производительность работ в среднем по проанализированным исследователями секторам составляет лишь 26% от уровня производительности в США.

Попробуем разобраться в причинах этого печального вывода – причины могут быть объективные и субъективные. Объективные причины в основном кроются в российском законодательстве, в слабой поддержке предпринимательства государством. Их трогать не будем, о них уже написано много статей и сломано много копий.

Субъективные причины слабой эффективности – это болезни самих компаний, с чем они сами в состоянии бороться и влиять на них.

В первую очередь, это модель мышления самого предпринимателя – он формирует стратегию развития своего бизнеса. Опять же из-за сложившейся экономической ситуации у нас в стране все усилия высшего руководства компании направлены на добывания заказов любыми законными и не очень способами (по пути наименьшего сопротивления и наименьших затрат) – через личные связи, знакомства, взятки, откаты, проведение липовых тендеров и конкурсов. Руководителю не надо заботиться о надежности своей компании и результатах ее труда, когда ответная сторона (заказчик) повязана махинациями сделки. Он не думает о качестве услуг или продукта, ответственность за качество работ поделена между двумя сторонами. И в голове четко застревает шаблон двойных стандартов, что на бумаге у нас все будет, как должно быть, а на деле как получится. Авось пронесет. Предприниматель не ощущает всей ответственности за результаты своей работы. Стратегия привлечения клиентов состоит не в предложении качественных товаров и услуг, а в плетении интриг и втирании в доверие к лицам, занимающимся распределением заказов и закупками этих товаров и услуг.

Во-вторых, руководитель очень часто вынужден жить сегодняшним днем, потому что неизвестно что будет завтра. Он не выстраивает свой бизнес на века, чтобы передать своим детям. У него даже нет четкой стратегии развития на ближайшие 3-5 лет. Он хочет получить быстрые деньги прямо сейчас. Поэтому мысли о выстраивании структурированного надежного бизнеса он всячески гонит от себя или оставляет их на потом. Это как с больным зубом – пока можно терпеть боль, я не пойду к стоматологу. Как только боль становится нестерпимой, мы пулей бежим к доктору.

Очень большая проблема наших предпринимателей – недостаток образования по управлению. Люди начинают свой бизнес зачастую случайно, попав в нужную струю. Обрастают заказами, технологиями, специалистами, объемы и обороты растут. Но знания при этом и стиль управления остаются на прежнем уровне. В текучке проблем руководителю некогда разбираться в вопросах управления, читать умные книжки по менеджменту или ходить на курсы повышения квалификации. Ему нужно делать деньги. И еще одна плохая черта наших предпринимателей – они не хотят себе признаться или стесняются показать, что они недостаточно компетентны в вопросах управления. Им важно показать, что они самые умные, все знают и во всем разбираются. Нужно найти мужество и признаться себе и своим подчиненным, что вы не совершенны, но осознаете это и готовы повышать свои менеджерские знания.

Поэтому начиная работать с российскими компаниями, очень часто я натыкаюсь на такую картину – в компании не определена структура, не распределены функции и обязанности, отсутствуют измеряемые цели на какой-то определенный период, нет измеряемых показателей, отсутствует система сбора данных для проведения анализа, соответственно сам анализ тоже невозможен. Все происходит самотеком и по наитию. У руководителя есть претензии к персоналу, а персонал, как водится, недоволен руководством.

В условиях этой неопределенности руководителю очень трудно ставить задачи подчиненным и формулировать поручения. Доктор Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» утверждал, что «94% проблем носит системный характер — ответственность руководства...».

Отсюда вытекает еще одна проблема – демотивация исполнителей. Размытая постановка задачи, неясные критерии качества выполнения, ослабленный контроль. Все это очень влияет на удовлетворенность работников своей работой, они расхолаживаются и приспосабливаются к стилю руководства, работают ровно столько, чтобы руководитель их не наказал (отчитал, накричал, уволил).

Руководитель, наблюдая подобное поведение своих подчиненных, злится на них и платит минимально возможную зарплату, чтобы только их удержать в компании. Или меняет на других работников – а это опять затраты на поиск, оформление работника, введение его в курс дела и так далее. Получается замкнутый круг.

Так выходит, что компании работают на пределе своих минимальных возможностей, лишь бы выйти на какую-никакую рентабельность и не развалиться. Иначе предпринимателю просто невыгодно вести дела себе в убыток.

Картина вырисовывается безрадостная. Особенно в перспективе членства России в ВТО. Понятно, что наши неэффективно работающие предприятия очень боятся прихода на наш рынок иностранных компаний при равных условиях. Ведь наши предприятия совершенно неконкурентоспособны перед европейскими, азиатскими и американскими компаниями, которые работают по-другому. И если убрать преграды, защищающие наших производителей от конкуренции с западными производителями, в виде таможенных пошлин, то наш производитель будет вынужден бороться за потребителя, предлагая продукцию качества, сопоставимого с качеством импортной, по той же цене, или сдаст весь потребительский рынок импортным производителям. То и дело в прессе и других СМИ проскакивают нагнетающие статьи и рассказы про угрозу ВТО, про заговор против нашей промышленности и прочие страшилки.

Получается, если мы хотим сохранить нашу промышленность и вырастить класс предпринимателей более качественного уровня, необходимо менять свое отношение к управлению компаниями. А поскольку проблемы выявлены, то это уже половина решения. Нашим руководителям нужно понять, что если они уже сейчас не поменяют свое отношение к управлению и не начнут внедрять изменения в своих компаниях, структурировать, закреплять обязанности, выстраивать систему контроля и анализа выполняемых работ, вкладывать средства в развитие персонала, накапливать знания внутри компании, они будут очень уязвимы в стремительно изменяющемся рынке сбыта, где конкуренты выстраивают более стабильные модели и вкладывают ресурсы в непрерывное совершенствование своей системы управления, маленькими шагами, но уверенно и точно. Еще одна цитата в подтверждение сказанного – «Самый медлительный человек, если он только не теряет из виду цели, идет быстрее, чем тот, кто блуждает бесцельно» (Готхольд Лессинг).