Интегральный подход американского философа Кена Уилбера (Kenneth Earl Wilber) все активнее начинает применяться в политике и бизнесе. В последнем, правда, в основном используется отделами по работе с персоналом и, в лучшем случае, при организации внутрикорпоративного обучения. Основные положения этой теории могут, однако, успешно использоваться при диагностике проблем в компании и выборе инструментов улучшения деятельности.
Нередко специалистам по организационному управлению приходится сталкиваться с тем, что руководство предлагает использовать для изменения ситуации в компании, растиражированные подходы по повышению эффективности, результативности, улучшению качества. Вот только некоторые из них:
- Система менеджмента качества (СМК);
- 6 сигм;
- 5S;
- ERP;
- Бережливое производство;
- Управление по целям;
- Сбалансированная система показателей.
Разнообразие подводит к необходимости выбора того инструмента, который позволит с наибольшей вероятностью достичь целей компании. Традиционно это происходит по одному из следующих сценариев:
- Решение принимает кто-нибудь из руководства на основе своего понимания ситуации и информации о том или ином подходе. Нередко движущим импульсом может быть участие в мероприятии, где проводилась «правильная» презентация; недавно прочитанная бизнес-книга, описывающая «волшебный» эффект от внедрения чего-либо; сведения о другой компании, которая успешно внедрила такой инструмент и т.п.
- Определяет специалист по организационному управлению и его решение базируется на аналогичной информации и (или) личном опыте.
- Рекомендует консалтинговая компания, которую пригласили для запуска (проведения) проекта организационных изменений.
Каждый из подходов имеет право на существование, если выбор был сделан после тщательного анализа ситуации. Но, к сожалению, к этому не всегда прибегают. Результатом являются потраченные (именно потраченные) деньги, разочарование в инструменте (это на Западе работает, а у нас – «национальные особенности»), закладывается негативное отношение к подобным проектам в будущем (уже делали – ничего не вышло) и т.п.
Есть такое выражение: «Инъекции в протез – бессмысленны». Действительно, к протезу для поддержания его работоспособности требуется совсем другой подход, нежели инъекции.
Поэтому время, затраченное на полноценную диагностику проблемной ситуации в компании, с лихвой окупится в ходе реализации проекта изменений, так как позволит не только сделать правильный выбор инструмента, но и определить наиболее результативные пути при внедрении, оптимизировать бюджет и снизить неизбежное сопротивление со стороны персонала. Невольно приходит на ум цитата из мультфильма «Крылья, ноги, хвосты»: «Лучше полдня потерять, затем за полчаса долететь».
Классическое возражение против диагностики звучит следующим образом: «Да мы и так все знаем!» Все ли?
Любая организация – это живой организм, который, как и человек, имеет свою «тень», то, что частично или полностью скрыто как от руководства, так и от простых сотрудников. «Тень» прячется в недомолвках, многозначительных взглядах и усмешках, читается между строк в корпоративных регламентах, проявляется в «узких» местах бизнес-процессов. Именно «тень» может привести к тому, что все усилия компании на проведение организационных изменений будут сведены к минимуму и не принесут желаемого эффекта.
Выявление «тени» процесс сложный и требует от руководства смелости и истинной приверженности к изменениям.
Одним из способов, позволяющим провести глубокую диагностику, выявить «тень», выбрать оптимальный инструмент для реализации изменений является интегральный подход, методология которого сформулирована и продолжает разрабатываться Кеном Уилбером.
В чем суть интегральной диагностики?
При ее проведении организация рассматривается в четырех проекциях (беспристрастно настолько, насколько это возможно):
- В проекции (или, как иногда говорят, в «квадрате») «Я» анализируются личные цели, менталитет, опыт, умения, мотивация, приверженность лидера и ключевых сотрудников компании. Определяется их уровень осознанности относительно целей, знаний, умений и опыта; выявляются группы мейнстрима и т.п.
- В проекции «ЭТО» анализируется состав и поведение сотрудников. Здесь важно принять во внимание гендерную составляющую коллектива, требования и уровень компетенций, выявить основные устойчивые модели поведения, уровень энергии, внешний вид сотрудников их образование и возраст.
- В проекции «МЫ» анализируется мировоззрение (система идей и убеждений относительно себя, организации и мира), смыслы (зачем мы здесь собрались и зачем это делаем), корпоративные легенды и истории, характер взаимоотношений внутри и с внешним миром; выявляются теневые лидеры; определяется общий уровень культуры, национальные и культурологические особенности и т.п. Кроме того, анализируются отношения лидера внутри организации, роли в организации и вне ее, отношения между совладельцами.
- В проекции «ЭТИ» анализу подлежат сформулированные цели организации, планы, стратегии, организационная структура, бизнес-процессы и степень их зрелости, используемые системы и технологии, инфраструктура, активы, продукты, местонахождение компании (географическое положение, национальность), место компании в больших системах (отрасль, город, цепочка поставок). Для полноценного анализа можно принять во внимание системные вопросы, которые имеют отношение к лидеру (личные активы; другой бизнес, принадлежность к какой-либо партии или общественной организации; регламенты, определяющие роль лидера и т.п.). Диагностика, проведенная по такой модели, позволяет выявить проблемные зоны, которые не были ранее известны; определить «порочные круги», проходящие через все четыре проекции (квадраты), порождающие проблемы (найти причины причин).
Результаты диагностики представляют собой интегральную карту компании на которой, как и на географической карте, указаны все «горы, леса, моря и океаны». Ситуация в компании становится «прозрачной» и понятной. Если проводить аналогию с картой дальше, то специалист по организационному развитию, как путешественник перед дальним путешествием, получит в руки карту местности, он будет понимать, где находится сейчас, в какую сторону необходимо двигаться дальше, сможет ли он принять решение о том, какой путь достижения желанной цели стоит выбрать.
Фото в анонсе: Unsplash
Звучит вроде бы все правильно: собрать огромный массив информации и сделать вывод, что развивать дальше. Но ведь дело не в количестве и даже не в качестве информации. Дело в том, как принимается решение и почему именно оно будет правильным. Утверждается, что ''ситуация становится прозрачной и понятной''. С какой стати? Информация просто становится более полной и разносторонней. И все. Вопрос ''Что именно менять?'' остается. По крайней мере в этой статье не говорится ничего об этом. А это вопрос кардинальный. Все дело в том (и об этом совершенно справедливо сказано в начале статьи), что мы, как управленцы, теряем время на то, что тратим время на неприоритетные задачи. Потому что не умеем выделить приоритетные.
Впервые за несколько месяцев встретил методически правильно изложенный материал!!!
Даже ССП правильно названа!!!!!
Браво, Ольга! Чувствуется и Школа, и культурная столица!
[quote]Юрий Полозов пишет:
изложенное в статье - не инструмент, а подход. Инструментом... можно будет назвать мастера, который умеет им пользоваться./QUOTE]
На этом и сойдемся: для кого-то инструментом будет карандаш в руках художника, для кого-то - сам художник со всеми карандашами... :D
Опять же - дело выбора
[COLOR=blue=blue]Результаты диагностики представляют собой интегральную карту компании на которой, как и на географической карте, указаны все «горы, леса, моря и океаны». Ситуация в компании становится «прозрачной» и понятной. Если проводить аналогию с картой дальше, то специалист по организационному развитию, как путешественник перед дальним путешествием, получит в руки карту местности, он будет понимать, где находится сейчас, в какую сторону необходимо двигаться дальше, сможет ли он принять решение о том, какой путь достижения желанной цели стоит выбрать.[/COLOR]
Ничего подобного, результатом диагностики станет отчет о диагностике и коммерческое предложение заплатить денег консультантам, либо как вариант предложение принять «специалиста по организационному развитию» в штат компании, не более того… В лучшем случае отчет будет одержать действительно актуальные проблемы развития компании, точнее даже не просто проблемы, а их правильную постановку и формулировку, что само по себе уже немало. Руководство как правило понимает что есть проблемы и может их описать но не всегда способно точно определить в чем источник проблемы.
Разумеется для того чтобы верно выявить проблемы специалисту, проводящему диагностику, нужно иметь управленческую квалификацию как минимум не ниже чем у руководства компании. Под квалификацией я имею в первую очередь личный успешный опыт управления, а не теории, почерпнутые из нескольких прочитанных книг. Только в этом случае обсуждение результатов диагностики станет разговором серьезные людей, а не превратится в общение «лоха» и того кто его «разводит». Здесь есть серьезная проблема, немалая часть наших руководителей не способна оценить реальную квалификацию консультанта и «ведется» на красивые слова и обещания чудодейственной методики и панацеи от всех бед, или как в статье «географической карте, указаны все «горы, леса, моря и океаны» . Вот бы достать такую карту! ;) К сожалению она не возможна потому что организация это слишком сложное явление, сотканное из многих очень разных и взаимно влияющих друг на друга элементов, т.е. «карту нарисовать», конечно возможно, но к реальной организации она будет иметь отдаленное отношение… :)
Статья не понравилась:
1.Обилием красивых слов и неконкретностью
2.Попыткой выдать предлагаемую модель за некий «интегральный подход». Ничего не имею против «американского философа Кена Уилбера» и уж тем более Автора статьи, но предлагаемый подход не отличается ни конкретностью ни интегральностью сравнении с тем же 7S, и совершенно не понятно, а же как именно он интегрирует четыре такие разные сферы.
Статья понравилась:
1.Правильной идеей о том что прежде чем применять какую-либо из управленческих технологий нужно сначала как следует понять разнообразные проблемы компании, взглянуть на организацию комплексно. Но это еще нужно уметь и различные схемы модели здесь не так важны как жизненный и управленческий опыт руководителя, его светлая голова и трезвый ум. :)