Стратегическое планирование: апгрейд в действии

Сразу оговорюсь (для любителей порассуждать об определениях): я не претендую на «каноничность», не пытаюсь кого-либо учить. Заранее извиняюсь за несоответствие моей терминологии каноническим и/или учебным изданиям. Я делюсь опытом и рассчитываю, что читатель – человек думающий и сможет сам мысленно заменить мои «неправильные» термины на что-то более подходящее, исходя из понимания сути описываемых процессов.

Условно процесс бизнес-планирования может быть разделен на несколько этапов. Каждый из них я постараюсь более или менее подробно рассмотреть ниже. Разумеется, в реальной жизни эти этапы не обязательно следуют друг за другом – частично они перекрываются, следуют параллельно или бывают раздроблены на более мелкие составляющие… с позиций этой статьи существенно только одно: в любом действии, которое можно отнести к категории стратегического планирования, каждый из этапов должен присутствовать неизбежно. В противном случае достижение конкретных поставленных целей становится невозможно. Вместо них достигаются другие или не достигаются совсем.

Шаг 1: Постановка цели

Не открою ничего нового, если скажу, что для достижения какой-либо цели, ее для начала необходимо сформулировать. При этом крайне важно максимально детально проработать параметры «конечной точки». Необходимо однозначно сформулировать в виде некоторых простых, понятных и измеряемых показателей тот факт, что цель достигнута. При этом, в зависимости от специфики предприятия или отдела, это может быть финансовый результат, процентное соотношение, количество выпущенной продукции и т.п. Имеет смысл планировать только те цели, за которые вы как руководитель готовы принять ответственность. Так, например, практически бесполезно планировать завоевание некоторой конкретной доли рынка в условиях жесткой конкуренции – Вы не в состоянии отвечать за деятельность конкурентов и общее состояние экономики, а вот объем продаж или покрытие определенной целевой аудитории, скорее всего, может являться измеримым и достижимым результатом.

К сожалению, в реальном процессе бизнес-планирования очень часто встречаются две крайности:

• либо цель сформулирована неконкретно, расплывчато,
• либо сам процесс планирования ограничивается исключительно постановкой цели.

Оба этих случая приводят к очень похожему результату – цель, даже самая правильная, заманчивая, красиво сформулированная, не достигается. В двух описанных выше случаях, как бы различны они не были, сбой происходит по одному и тому же сценарию. В процессе реализации происходит подмена цели на другую, либо похожую (в первом случае), либо более легко достижимую (во втором) – поскольку сам процесс исполнения и/или параметры успеха не описаны достаточно однозначно, слишком велик соблазн пойти на компромисс. Приведу пример.

В первом полугодии 2009 года, в разгар финансового кризиса, в российском представительстве крупнейшей мировой компании руководство предпринимало экстренные меры по достижению плановых показателей оборота. Для выполнения плана продаж требовалось организовать дополнительный сбыт программных продуктов на сумму около $7 млн. Математические модели процесса продаж показывали, что для закрытия сделок на требуемую сумму в течение пяти месяцев необходимо было в ближайшие два месяца сформировать на рынке предварительный спрос не менее чем в 3 раза превосходящий желаемые показатели. Только в этом случае цикл продаж мог завершиться в требуемом объеме за требуемое время. Такова статистика – полезный выход начальной стадии (условного входа в воронку продаж) составлял около 30%.

Руководство компании разработало план, ключевым элементом которого был процесс организации работ отдела телефонных продаж. Именно этот отдел по технологии был в ответе за первоначальную генерацию спроса. Планом предусматривалось, что в течение восьми недель около двадцати сотрудников должны провести холодный и повторный обзвон заказчиков, выяснение предварительных потребностей, пожеланий и зафиксировать во внутренней системе управления продажами сделки, находящиеся на ранних стадиях проработки, на сумму не менее $22 млн, после чего передать их в работу отделу по работе с ключевыми заказчиками. Задача была поставлена перед руководством отдела телефонных продаж именно в таком виде.

Руководство этого отдела приложило все возможные усилия, включило административный ресурс, программы мотивации персонала, и данная цель была выполнена в срок… Успех? К сожалению, нет. Во-первых, задача для этого отдела была сформулирована в отрыве от глобальных целей компании. Глобальной целью было получение дополнительного оборота в размере $7 млн, а не «создание во внутренней системе записей на определенную сумму». То есть цель была поставлена недостаточно четко (точнее, уже на первом этапе произошла подмена цели). Как следствие, в процессе реализации цель была формально заменена на более легко достижимую. Причем, как сказано выше, сама подмена эта была изначально заложена в постановку цели. С другой стороны, руководство компании ограничилось исключительно постановкой конечной цели для среднего менеджмента – Начальника отдела и Руководителей групп, не проработав при этом конкретного плана, контрольных точек и других необходимых атрибутов контроля.

Таким образом, в данной ситуации были допущены сразу обе описанные выше ошибки. Как результат, формально задача была выполнена, однако это не привело к достижению тех целей, которые ставила перед собой компания. То есть путем замены старых записей в системе на новые, выполненные в оговоренном интервале времени, а также путем внесения в систему явно «нежизнеспособной» информации, требуемый объем «нового потенциального бизнеса» в размере $22 млн был достигнут.

Руководство отдела отчиталось о выполнении, а исполнители получили бонусы. Однако «полезный выход» в виде финансового и товарного оборота из данного действия оказался существенно ниже 30%. Дополнительных денег компания получила не семь, а лишь около 2,5 млн. Следует признать, что ошибка в постановке целей была допущена на уровне высшего руководства, а средний менеджмент, руководствуясь формальной процедурой, произвел «допустимую» подмену.

Возвращаясь к заголовку данного раздела, отмечу: постановка стратегической цели должна быть максимально четкой, конкретной, увязанной с другими глобальными целями развития. В процессе постановки данной цели необходимо придерживаться методологии SMART: четкость, однозначность, измеряемость, достижимость и (добавлю от себя) амбициозность. Следует точно понимать, что постановка «конечной точки» (куда хотим прийти) – это крайне важный этап, но всего лишь этап стратегического планирования. Непонимание или неприятие сотрудниками собственно цели стратегии, недостаточно четкий расчет пути достижения способен привести к неприятным сюрпризам.

Шаг 2: Вербовка сторонников

Итак, в процессе разработки стратегии, Руководитель вполне определился с параметрами успеха своего плана. То есть однозначными и измеряемыми характеристиками той самой конечной точки, которая должна быть достигнута по истечении времени, которое мы здесь назовем «глубиной планирования». Теперь в его распоряжении есть, по крайней мере, две ключевые величины – нынешнее и желаемое состояния. Точка старта и точка финиша. Далее, и этот момент по непонятной мне причине, обычно выпущен в канонических описаниях разработки стратегий, необходимо подключить к детальной проработке тех людей – сотрудников, подчиненных, руководителей, смежников, которые так или иначе будут участвовать в процессе движения из начальной точки в конечную. При этом процесс обсуждения, презентации плана должен быть направлен на мотивацию окружения на выполнение поставленных целей.

На первом этапе презентуется именно конечная цель. Это оставляет для сотрудников достаточную свободу творчества в процессе осознания и внутренней проработки своих индивидуальных целей при выполнении стратегии. Это же дает возможность каждому сотруднику не просто сформировать для себя внутреннюю задачу на период глубины планирования, но и принять ответственность за выполнение как своей части работы, так и достижение ключевой цели. Для смежных структур или более высокого руководства такой процесс презентации позволяет более точно сформировать понимание тех действий и ресурсов, которое потребуется от них. В качестве примера частично приведу уже описанный ранее кейс.

В начале 2004 года в российском представительстве крупной американской компании был назначен новый глава. Компания к этому моменту находилась в сложном положении: предпринятые американской штаб-квартирой меры по спасению компании от краха в период интернет-кризиса 2001-2002 годов привели к потере огромного сегмента рынка Enterprise, который давал в России до 80% оборота компании. Аналогичное падение произошло и в России. Были произведены увольнения, оставшаяся часть персонала находилась в «подвешенном состоянии».

Первое, что предстояло сделать, – создать из оставшихся сотрудников «боеспособный» коллектив и начать активное освоение рынка SMB, которому компания до этого не уделяла достаточного внимания. Требовалось сформировать сначала внутри команды, а потом и на рынке понимание новых целей и задач, оживить партнерский канал, выработать новые цели и направления. Именно эти задачи в качестве стратегической цели и поставил себе новый глава представительства.

Коллектив представительства после масштабных увольнений состоял из менеджеров по работе с партнерами (три человека + один менеджер по дистрибуции), менеджеров по работе с заказчиками (три человека), группы маркетинга (два человека), группы технической поддержки продаж (три человека) и дополнительного поддерживающего персонала.

Было собрано общее собрание коллектива представительства (около двадцати человек). Глава представительства коротко обрисовал положение вещей и задачу, которую предстояло решить. Задача была поставлена в самой общей форме – только эмпирическое описание конечной точки, без конкретных цифр, «спущенных» штаб-квартирой на ближайший отчетный период. Понятно, что рост оборота достижим только при правильно построенной структуре сбыта, что дало следующие, максимально общие формулировки задач:

1. Формирование лояльного канала продаж SMB.
2. Минимизация (насколько это возможно) негативных последствий стратегических решений штаб-квартиры и сохранение канала и заказчиков сегмента Enterprise для продаж немногочисленных оставшихся у компании продуктов этой линейки.
3. Разработка нового маркетингового «послания» рынку, завоевание новых заказчиков оставшимися минимальными средствами.

Обсуждение было жарким и длительным. Каждый из желающих предложить свой вариант развития получил такую возможность, желающие его обсудить и/или не согласиться – тоже. Модерирование такого мероприятия само по себе является непростой задачей. В результате глава представительства дал задание каждому из сотрудников отдела продаж (менеджеры по работе с партнерами и с заказчиками), а также руководителям служб маркетинга и технической поддержки подготовить индивидуальную презентацию на тему «Пути развития бизнеса компании в России и СНГ на полгода и год». План презентации был обсужден и утвержден коллегиально. Он состоял из вполне очевидных тем:

1. Нынешнее состояние вещей.
2. Желаемое состояние после окончания отчетного периода.
3. Работа с каналом (основные направления).
4. Работа с заказчиками (основные направления).
5. Маркетинг (продуктовый и общий).
6. Требуемые ресурсы (человеческие, финансовые, остальные).

На выполнение этого задания давалась рабочая неделя. Все презентации присылались главе представительства.

Таким образом, по истечении недели руководитель располагал десятью презентациями, содержащими предложения по дальнейшему развитию компании – переводу структуры продаж и маркетинга в «желаемое конечное состояние». Как и ожидалось, каждый из сотрудников наиболее развернуто отобразил свой сегмент работы, но сформировал и вполне осознанные предложения по работе других отделов. Это позволило достаточно легко выявить «болезненные» точки, нестыковки в работе каждого из направлений с позиций коллег сотрудника, ответственного за данное направление.

Это, на мой взгляд, удачный, хотя и крайне трудоемкий путь мотивирования команды. В той обстановке, в которой отказался персонал представительства в описанном примере, такой подход был едва ли не единственным возможным. При налаженной и регулярной работе предприятия, столь детальная проработка может и не потребоваться, поскольку обычно ожидания руководства от работы сотрудников на последующий этап является продолжением и развитием деятельности этапа предыдущего и не требуют кардинального изменения. Для сотрудников и «смежников» описанная процедура служит точкой осознания стратегии и принятия ответственности. Как только принятие ответственности произошло, члены команды, понимая условия задачи, постепенно встраиваются в единый организм, направленный на достижение поставленной цели. Если же цель вызывает отторжение, то необходимо провести несколько итераций согласования и, возможно, скорректировать сам план.

Для руководителя такое коллективное обсуждение является прекрасным индикатором достижимости цели, настроения коллектива, его потенциала. Это одна из важнейших, ключевых точек бизнес-планирования. Вы обязаны представлять себе, насколько реальны желаемые цели, с кем вам предстоит их достигать, достаточна ли мотивация сотрудников, на какое взаимодействие с другими отделами вы можете рассчитывать. Это тот самый случай, когда один в поле не воин, а войско необходимо собрать и воодушевить, прежде чем вести в бой. На этом же этапе происходит осознание тех ресурсов, которые необходимы для выполнения поставленной задачи. Вам могут потребоваться бюджеты, аутсорсинговые схемы, дополнительные сотрудники, маркетинговые материалы, участие в мероприятиях и т.п. То есть с этапа вербовки сторонников голые цифры стратегического плана начинают оживать, наполняться реальными действиями, дополняться мыслями и эмоциями тех, кто призван их достигать.

Шаг 3: Балансировка целей и ресурсов

Данный этап, в отличие от предыдущего, присутствует обычно в любом пособии по стратегическому планированию. Без оценки затрат, которые вам придется понести при исполнении любого, даже самого красиво составленного, плана обойтись невозможно.

Уже в процессе формирования финальных цифр, руководитель обязан задуматься над тем, какие ресурсы будут задействованы в достижении результата. Какие понадобятся бюджеты, сколько новых сотрудников придется нанять или от кого избавиться… Материалы, зарплаты, площади, накладные расходы – все это является составной частью формирования основных параметров бизнес-плана – ожидаемой доходности, ценовой политики, кадровой политики и т.п. В переводной литературе математическая модель подобного «баланса» называется обычно P&L (Profit & Loss). Он представляет собой сводный ожидаемый баланс доходов и затрат на всем пути выполнения плана и, особенно, в «конечной точке». Стоит ли говорить о том, что в общем случае, если ожидаемые затраты превышают доходы, то такой план можно смело считать несостоятельным.

Есть, конечно, исключения. Так например, при запуске нового направления бизнеса, компания изначально планирует достаточно высокие затраты, которые на первом этапе не покрываются доходами. В этом случае руководитель должен четко представлять себе, во-первых, цель такого инвестирования, во-вторых, из каких ресурсов будет покрываться разница между доходами и затратами. Это математическая, цифровая составляющая процесса.

Существует и другая его часть – необходимо учитывать ограничения возможностей сотрудников и то, не потеряют ли они мотивацию в случае избыточной или, наоборот, недостаточной загрузки, как скажется на общей обстановке в коллективе найм новых или увольнение имеющихся сотрудников – то есть баланс должен быть достигнут и в моральной (социальной) сфере.

Проработка данного пункта, на самом деле, ведется руководителем непрерывно, но особенно активно, разумеется, этот процесс идет в моменты формирования ключевых показателей плана и координации его на уровне команды, руководства, смежников. Нельзя заставлять людей брать на себя ответственность за то, чего они физически или технически не в состоянии выполнить. Только по достижении баланса доходов и затрат, принятия коллективом целей и ответственности за свой персональный вклад в их достижение можно считать, что разработанная стратегия выходит на «пусковой» этап. С этого момента может начинаться внедрение разработанного плана.

Промежуточные выводы

По завершении процесса первичной балансировки стратегии, можно считать, что экватор пройден. Имеющийся у руководителя план достижим, реалистичен, принят и понят большинством его (руководителя) окружения, а моральные и материальные затраты находятся в приемлемом балансе с ожидаемыми доходами.

Начиная с этого момента, данный план необходимо запустить в исполнение. Дальнейшая его корректировка уже невозможна без постоянно поступающих данных о самом процессе его исполнения. Следует однозначно понимать, что мир (рынок, экономика) не стоит на месте, а условия, в которых работает ваша компания, постоянно изменяются.

Для большинства методологий, описывающих перспективное бизнес-планирование, процесс разработки стратегии на этом считается законченным. К сожалению, обычно не принимается во внимание тот факт, что любая стратегия обязана быть гибкой, а достижение целей, даже с математической точки зрения, может быть осуществлено бесконечным числом разнообразных путей. И здесь, возвращаясь к первому пункту, я бы хотел дополнить его максимально важной составляющей.

В книге «РСИ: Рожденное Временем» она обозначена как приверженность цели. То есть крайне важно не просто сформулировать цель на первом этапе планирования и проработать конкретику ее достижения на последующих этапах, но и постоянно удерживать основные ее параметры, ориентироваться на них в условиях непрерывной корректировки пути достижения. Это позволит избежать подмены целей, как было описано в первом разделе. Без такого «удержания цели» стратегия превращается в застывшую догму и, как часто бывает, в цель ради самой цели, без привязки к постоянно меняющимся условиям среды. Таков краткий итог первого, достартового, этапа процесса стратегического планирования.

Шаг 4: Старт, продвижение, контроль

Итак, предварительная часть формирования бизнес-плана выполнена. Руководитель определил параметры конечной точки в четких, однозначных и измеряемых величинах. Совместно с сотрудниками, коллегами из смежных отделов или групп, руководством проработаны возможные пути достижения результата, определены основные действия по его достижению, просчитаны затраты, бюджеты и ожидаемые доходы. Из нескольких строк, на первом этапе содержащих только целевые показатели, бизнес-план превратился в многостраничный документ с описанием плана и порядка конкретных действий, инвестиций на каждом этапе, привлекаемых ресурсов и затрат на их поддержку. Посчитаны ожидаемые суммарные расходы и планируемые доходы. Можно приступать к работе.

Как уже говорилось выше, даже с точки зрения математического моделирования, достижение некоторого числового результата возможно бесконечным числом путей. Однако в процессе начального планирования был выбран один – тот, который был признан оптимальным на этапе разработки. Исходя из него, сотрудникам поставлены первоначальные цели, разработан план мероприятий, создана максимально достижимая детализация процесса и обозначены точки контроля каждого из этапов.

Абсолютно очевидно, что жизнь и рынок будут вносить в запланированные действия свои коррективы. В этом случае для сотрудников разрабатывается набор «точек контроля», которые в дальнейшем будут служить ориентирами. Они, по сути своей, являются конечными пунктами малых, тактических шагов, из которых в итоге и складывается общий результат. Поэтому для руководителя крайне важно понимать, в какой момент какие точки пройдены: для него именно это является чуть ли не единственными ориентирами качества исполнения «большого» плана.

Приведу здесь цитату из книги Александра Бека «Волоколамское шоссе», не относящуюся к делу, но вполне характеризующую, на мой взгляд, отношение к деталям реализации плана, которое должно присутствовать у руководителя, кровно заинтересованного в успехе:

«…Вернулся в штаб, взял трубку, доложил Панфилову о том, что увидел... Наговорил всякой всячины: наверное, не только дельное, но и пустое. Казалось, чем больше ему наболтаешь, тем лучше. Иной раз это воспринималось как некое чудачество Панфилова. Ведь нас воспитывали: «Короче, короче!» Доложил, повернулся и ушел. А Панфилов слушал, интересовался, вытягивал мелочи, подробности. Несколько позже я сообразил, что в этот час была уже перерезана связь Панфилова с войсками, дравшимися впереди. Рассеивание снарядов, характер разрывов, всякие прочие признаки теперь отчасти заменяли ему связь, служили донесениями с фронта».

В зависимости от развития ситуации в стратегию вносятся многочисленные поправки и коррективы. Международные компании уделяют этому процессу огромное внимание – процесс регулярного контроля и корректировки планов традиционно считается чуть ли не важнейшей функцией руководителя. И здесь еще раз обращу внимание на понятие «приверженность цели». Вне зависимости от того, опережаете вы заранее запланированный график движения или отстаете от него, корректировке должны подвергаться только тактические шаги – ими руководитель реагирует на изменяемую ситуацию вокруг.

При этом параметры самого стратегического плана в идеале должны оставаться неизменными. Если они подвергаются изменению, это означает запуск процесса стратегического планирования заново, с нуля. Для обеспечения попадания в параметры стратегии, руководством обычно закладывается «вилка» конечного результата – оптимистичный и пессимистичный сценарии. Это крайние точки и достижение любого результата «между» ними считается успехом стратегии. Процесс формальной организации процедуры контроля исполнения стратегии описан в примере ниже.

Шаг 5: Корректировка плана в процессе исполнения

Как уже отмечалось, корректировке подвергаются тактические шаги, а не параметры стратегии в целом. При этом целью изменений является достижение заданных параметров внутри «вилки результатов» на момент окончания периода «глубины планирования». Приведу пример построения системы «обратной связи», то есть контроля исполнения стратегии, как она внедрена в одной из лидирующих мировых компаний.

Процедура постановки целей и контроля их исполнения, на мой взгляд, лучше всего поставлена в американских компаниях. Русский человек не может серьезно относиться к такого рода процедурам. Это у нас в крови. И, тем не менее, практика обязательств (commitments), построенная на основе правильно внедренной системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и примененная творчески, является мощнейшим инструментом.

В представительстве крупнейшей американской компании такая система была внедрена и работала. Специальный портал, созданный для работы в этом формате, не только позволял заносить в начале отчетного периода (в точке «старта») список целей как общих, так и индивидуально для каждого сотрудника, но и гарантировал некое подобие обратной связи. Один раз в установленном интервале времени каждый сотрудник обязан был отчитаться о достигнутых промежуточных показателях, сопоставить их с планом, ответить на вопросы, связанные с его настроением, лояльностью, планами личностного роста, а также дать оценку своему руководству (анонимно, разумеется) с точки зрения того, насколько понятные цели оно перед ним ставит, как следит за их выполнением, насколько помогает или мешает работать, развиваться, коммуницировать.

На практике, процесс был построен следующим образом. На первом этапе, в начале отчетного периода, сотрдуник должен занести в систему свои обязательства на ближайший финансовый год. Разумеется, этому предшествует обсуждение данных обязательств внутри команды и с руководителем (как описано выше). Это действие, выполненное сотрудником самостоятельно, как бы фиксирует принятие им ответственности за достижение определенных показателей.

В течение следующего полугодия руководитель периодически контролирует процесс выполнения сотрудником взятых на себя обязательств по согласованным контрольным точкам. В начале второго полугодия сотруднику предлагается самостоятельно оценить, как проходит процесс достижения взятых им обязательств. Сотрудник должен не только скорректировать свои цели в зависимости от степени достижения определенных контрольных точек, но и поставить самому себе предварительную оценку за уже выполненный объем работ, которую потом подтверждает руководитель. В дополнение сотруднику предлагается анонимно заполнить опросный лист на тему оценки действий его непосредственного руководства и руководства «через одну» ступень.

Стоит ли говорить, что руководитель принимает самое непосредственное участие в этом процессе. Необходимо провести достаточно длительные индивидуальные встречи с каждым сотрудником, чтобы детально разобрать с ним достигнутые и недостигнутые цели (в этот момент возможна формальная, в системе, корректировка поставленных целей), недоработки и способы внутренних взаимодействий в команде, необходимых для достижения поставленных целей.

Если в системе опрос об оценке действий руководства анонимный, то здесь разговор «мужской» – глаза в глаза. На мой взгляд, он необходим. Сотрудники не так часто имеют возможность открыто заявить начальнику о том, что их устраивает, а что нет, и изложить свое видение дальнейшего взаимодействия. Здесь очень важно доверие и осознанная вера в то, что каждый понимает ситуацию и суть внедряемой стратегии, пусть и по-своему, каждый хочет ее улучшить.

Следующий этап – сотрудник заносит в систему скорректированные планы, заполняет (самостоятельно) опросные листы, руководитель утверждает корректировку планов. Полгода контроль исполнения будет идти уже по этим, скорректированным, контрольным точкам.

И, наконец, в конце финансового года подводятся итоги деятельности сотрудника. Они ложатся в основу выплаты бонусов, повышения фиксированной зарплаты и «улучшения» социального пакета, а также являются базой для карьерного роста. Одновременно с подведением итогов в систему закладываются основы планов на следующий финансовый год. Далее цикл повторяется.

Еще раз подчеркну, формально этот процесс рутинный и скучный. Но для человека, желающего развиваться, строить отношения внутри команды, желающего «растить» своих подчиненных важен неформальный подход, творческая переработка регламентированных процедур. И тогда можно получить удивительные результаты и бесценную информацию.

В промежутках между подобными формальными корректировками руководитель регулярно отслеживает процесс выполнения показателей по основным контрольным точкам и проводит индивидуальные встречи с сотрудниками. Я делал такие вполне детальные «разборы полетов» примерно раз в месяц, но в критические, переломные моменты, важные для исполнения стратегии в целом, такой контроль может быть еженедельным или, если потребуется, ежедневным.

На этих встречах обсуждаются успехи и недоработки, вычленяются дополнительные шаги, которые можно предпринять и корректируются индивидуальные тактические цели. Такой процесс в иностранных компаниях жестко формализован и описан. В литературе встречается понятие ROB (Rhythm of Business). На мой взгляд, это название абсолютно четко и правильно отображает суть того, что должно происходить. Руководитель обязан не только ставить задачи, но и задавать «ритм» их исполнения.

Действия по контролю часто пытаются рассматривать в отрыве от процесса стратегического планирования. Это неверно. Постоянное реагирование на изменяемые внешние обстоятельства, удержание ритма, наряду с приверженностью цели, являются ключевыми понятиями любой стратегии. Без такого реагирования, стратегия превращается в закостенелую, лишенную жизни форму, следование которой не просто бесполезно, а губительно для бизнеса.

Шаг 6: Разработка (корректировка) глобальной стратегии

Финальным «аккордом» процесса стратегического планирования является формирование некоторой «надсистемы» – среды стратегического видения. Это понятие, достаточно абстрактное на первый взгляд, формирует цикл развития. На практике, это можно описать примерно так…

Уже с первых шагов осуществления разработанного стратегического плана, руководство компании, отдела, группы должно приступить к формированию своего видения на следующий период – время, которое наступит после окончания «глубины планирования». Это еще один совершенно необходимый параметр успешной стратегии. Необходимо не просто «удерживать» цель, но и понимать ради чего она достигается, какие задачи будут актуальны на более далекую перспективу. Другими словами, необходимо понимание бесконечности и цикличности процесса построения стратегии.

С самого начала исполнения плана, руководитель обязан начать разработку следующих шагов, внутри которых уже действующий стратегический план будет предварительной составной частью. В процессе продвижения к «конечной точке» параметры этого нового плана становятся все более отчетливыми, и к моменту ее достижения, в идеале, новая стратегия, базирующаяся на этой точке, как на стартовой, уже должна быть готова к запуску. Только вплетением исполняемой стратегии в более глобальные структуры можно добиться преемственности и постоянного, осознанного развития бизнеса.

Формирование такого цикла неизбежно приводит нас к понятию миссии, основных ценностей, ради которых данное предприятие функционирует. Каким бы чуждым не казался такой подход на российской почве, где максимальная глубина планирования даже в самых «продвинутых» компаниях составляет не более трех лет, только так можно обеспечить действительно долгосрочный цикл развития предприятия. Без осознания глубинных целей, понимание которых конкретизируется ежедневно, с каждым новым шагом невозможно обеспечить преемственность развития и, в конечном счете, успех в долгосрочной перспективе. Однако в рамках данной статьи я бы предпочел не вдаваться в глобальные рассуждения и ограничиться постулатом о необходимости постоянной разработки новых стратегических планов, вытекающих друг из друга и обеспечивающих планомерное, предсказуемое развитие бизнеса.

Заключение

В заключении приведу весь цикл, в сжатом виде, используя те названия этапов, которые приводит в своих публикациях С.И. Кронин:

1. Приверженность цели: разработка стратегического плана как совокупности параметров конечной точки и удержание этой цели вне зависимости от изменяемых условий среды

2. Провокация эмоций: открытое конструктивное обсуждение параметров цели и способов ее достижения внутри коллектива – с коллегами, руководителями – и смежниками. Обеспечение эмоциональной поддержки, принятие ответственности исполнителями и максимальная детализация плана вплоть до индивидуальных заданий сотрудникам.

3. Баланс: проведение анализа разработанного стратегического плана и планов действий на предмет соотношения затрат и прибыли во всех возможных смыслах – от финансового, до социального. Корректировка планов и тактических шагов для достижения требуемого баланса.

4. Проактивность: запуск стратегического плана в работу, начало его исполнения, выработка процедур отчетности и контроля по ключевым точкам, обеспечение быстрого реагирования, корректировки действий в зависимости от внешних и внутренних факторов и на принципе Приверженности Цели. Запуск ROB – ритма бизнеса, механизма оперативной обратной связи.

5. Личный выбор: получение обратной связи и корректировка тактических действий на основе заново поступающей информации, тонкая настройка плана действий, удержание «основной цели».

6. Сценарий жизни: постоянная разработка глобальной стратегической линии развития, частью которой является исполняемый стратегический план, начало подготовки стратегии на следующий период, непрерывная конкретизация целей.

Именно такой подход, пожалуй, можно назвать действительно стратегическим, поскольку он позволяет ставить достижимые и понятные цели в рамках более глобальной стратегии развития, а также обеспечивать их достижение и преемственность, находясь в постоянном контакте с миром посредством правильно построенной обратной связи и гибкой системы реагирования на быстро изменяющиеся внешние условия.

Фото в анонсе: pixabay.com