Всем известен пример шведа Ингвара Кампрада, который ездит на автобусах, летает эконом-классом и в целом ведет довольно скромный образ жизни. Рассказывают, что однажды его даже не пустили на вручение премии как лучшему бизнесмену года. Охранники решили, что господин, приехавший на автобусе, не может быть серьезным предпринимателем.
Сейчас Ингвар уже отошел от оперативного управления, но данная привычка у него сформировалась еще в бытность генеральным директором IKEA. Можно прикинуть, какой прямой ущерб был нанесен компании, пересчитав те часы, что Кампрад тратил в вынужденных простоях в автобусах и очередях на самолет. Гораздо разумнее для компании было бы обеспечить ему частный самолет и личный автомобиль. Но Кампрад рассудил иначе. Он считает, что его пример – рачительного отношения к расходам – покажет всей его компании, как нужно поступать. Согласитесь, топ-менеджеры IKEA вряд ли пойдут просить оплатить билеты в бизнес-класс к человеку, который сам летает экономом.
И такой подход касается не только отношения к расходам. Руководитель – это личный пример для своих подчиненных, хотите вы этого или нет. Вы не можете проконтролировать каждый шаг ваших сотрудников, но вы можете управлять их действиями косвенно, устанавливая «нормы делания дел». Эти нормы могут быть формальными и неформальными. Формальные – это различные инструкции, положения и т.д. Неформальные формируются на конкретных примерах вашего поведения. Какие из них важнее?
Мое правило такое – формальных норм должен быть необходимый минимум. Они должны быть там, где нужно следовать букве, а не духу задачи (о разнице между буквой и духом в моей статье). Например, на АЭС, где последовательность действий оператора важна принципиально. Другой пример – путь следования заявки в финансовый отдел. Заявка должна согласовываться, утверждаться, проверяться и исполняться. Без конкретного регламента не обойтись.
Теперь о неформальных. Неформальные сигналы гораздо более действенны, так как исходят от живого человека. Это личный пример. Они, как правило, не определяют, что нужно делать. Они говорят, как следует это делать, и делают это наиболее убедительным способом. И вы, как руководитель, – главный источник таких неформальных сигналов. Ваши подчиненные смотрят, как в определенной ситуации поступили вы, и тиражируют это поведение в своей работе.
Несколько примеров.
- Вам принесли расчет на утверждение. Вы сели и «въедливо» его проанализировали или же глянули мельком и, не отвлекаясь от других дел, мотнули головой.
- Дело, которое поручили вашему отделу, «горит». Сроки поджимают. Вы упираетесь и, жертвуя своим личным временем, доводите задачу до конца в срок. Или же вяло констатируете, что сроки придется сдвинуть.
- Вы даете обещание кому-то из своих сотрудников, но потом ситуация меняется и вы не можете его сдержать. Вы вместе с сотрудником продумываете, как выйти из ситуации, или же предпочитаете сделать вид, что забыли об обещании.
- Сотрудник в вашем отделе работает неэффективно, и это очевидно всем внутри отдела. Ваши попытки «раскачать» его не увенчались успехом. Он что-то вроде «три с минусом». То есть, не так чтобы совсем ничего не делает, но и не так, чтобы на уровне остальных. Вы принимаете волевое решение и расстаетесь с ним. Или же вы предпочитаете не доставлять себе ненужных хлопот с увольнением – как-то работает, и ладно.
Как вы думаете, какие последствия будет иметь ваш выбор? Я уверен, что одним из самых сильных последствий будет эффект тиражирования. Этот выбор ваши сотрудники распространят на свои действия. «Начальник плюнул на сроки, значит, и я могу также поступить», – решит каждый у себя в голове. «Руководитель забыл про свое обещание, значит, и мои слова необязательны к исполнению». «Раз Иванов у нас работает «ни шатко, ни валко» и держится, зачем мне напрягаться и выкладываться?». Работает тот же принцип, что и с бизнес-классом в самолете. Сложно просить об отсрочке у руководителя, если ты видел, как он работал ночами, чтобы уложиться в срок.
Какие отсюда выводы:
- Во-первых, вы источник неформальных сигналов.
- Во-вторых, если ваши неформальные сигналы противоречат формальным, то предпочтение, скорее всего, будет отдано первым.
- В-третьих, неформальные сигналы – один из ваших главных инструментов по работе с коллективом. Есть поговорка: «рыба гниет с головы». Ваши «неправильные» сигналы (личный пример) будут многократно растиражированы вашими подчиненными.
Но и улучшается рыба тоже с головы. Если вы будете подавать нужные сигналы, то ваша команда будет действовать нужным вам образом. А те, кто не смогут действовать так, довольно скоро окажутся вытесненными из этой команды.
И еще один момент. Каждый новый менеджер, которого вы берете в свою команду, становится между вами и вашими подчиненными. И тоже начинает (хотите вы этого, или нет) подавать неформальные сигналы. Убедиться, что это верные сигналы, – одна из ваших важнейших задач как руководителя. Если вы видите, что подчиненный вам руководитель подает «не тот» пример, необходимо срочно принимать меры. Или исправлять ситуацию с текущим руководителем, или же расставаться с ним.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 20 июля 2010 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Источники фото: freeimages.com, pixabay.com
Хорошая тема. Артем поднял то, что чаще принято игнорировать чем обсуждать.
Есть еще один аспект поднятой темы, который стоит над действиями руководителя. Это ценности брэнда. Очень хороший пример про ИКЕЮ. В первую очередь Кампрад подчинил себя ценностям брэнда (который, правда, он сам и создал, поэтому ему это было точно несложно :D ), и лишь потом, стал образцом для подчиненных.
Проблема, когда нет таких ценностей, руководителю просто нечему следовать и нечего передать сотрудникам, и таких компаний, думаю в России большинство. И случайные люди, под руководством случайного человека, нехотя ходят на работу, чтобы выполнять дела, которые сваливаются на них случайным образом. И, совершенно неслучайно, производительность российских компаний оказывается в семь раз ниже.
Еще хуже, когда руководитель имеет ценности противоположные декларируемым ценностям брэнда, тогда, рано или поздно, будут разрушены либо брэнд, либо авторитет руководителя. Именно поэтому никак не может появиться ничего подобного ИКЕИ в России. У нас символы успеха - дом с бассейном, мерседес длиннее чем у соседа, и возможность открывать пинком двери (ну, или хотя бы какую калитку завалящую :D )
Название ''Как руководителю стать образцовым примером для подчиненных'' вполне можно свести к ''Как руководителю стать образцом для подчиненных'' или ''Как руководителю стать примером для подчиненных''.
А по сути - все разумно.
Присоединяюсь к комментарию по поводу названия. Тут суть не в том, даже, что оно затянуто и надо подсократить. Суть в том, что тут совершенно конкретная тавтология. Образец и пример - по сути синонимы. Образцовый пример - масло масляное.
Это смотря о каком уровне руководителя речь. Примерным образцом образцового примера может быть руководитель небольшого отдела, или руководитель- директор - очень небольшой компании из пяти человек , снимающей офис из двадцати метров.
Директор крупной компании - может быть примерным образцом для тех десяти руководителей. с которыми он непосредственно общается. , да и то относительным - так как разница в положении между директором в данном случае и его заместителями весьма большая.
Короче, нельзя быть образцом для подражания тому, кто не может себя с вами отождествить.
Спасибо за статью! Мысль о неформальных сигналах и их последствиях не так очевидна, как может показаться. Иначе некоторые руководители не рыли бы себе яму, а занялись бы срочной выработкой нужных сигналов. В основном, значимые решения, касающиеся людей, принимаются поздно. Значение неформальных сигналов недооценивается.
Например, руководитель не увольнял долго скандального бухгалтера, коллектив раздирали ссоры и наговоры. В конце концов, уволил, и атмосфера в коллективе стала благоприятной для работы. Казалось бы, лучше поздно, чем никогда. Однако образовавшаяся яма не могла заполниться одним его правильным поступком. Поздно — это поздно. Успели потерять несколько ценных клиентов, в формировании имиджа компании участвовала баба-дура. Хорошо еще, что уволили бухгалтера раньше, чем начали увольняться сотрудники. А собирались!
Всё предельно просто:
1.Не зазнаваться
2.Развивать своих людей - подталкивать, чтоб росли над собой, быть открытым к любому диалогу!!!
3.Поощрять прилюдно тех кто молодец
4.Ругать тех кто не молодец наедине.
5.Премировать по мере возможности, выбивать для них какие-то блага. (на них будут смотреть с завистью сотрудники других подразделений)
6.Просто уважать личность каждого.
7. И САМОЕ ГЛАВНОЕ НЕ МЕШАТЬ ЛЮДЯМ РАБОТАТЬ!!!!!
В сотрудниках должна быть толика самостоятельности и ответственности.
Если все 7 пунктов про Вас - люди будут бояться, что-то не сделать, оплошать, подставить.
ПОТОМУ-ЧТО ОНИ ВАС ЛЮБЯТ И ЦЕНЯТ
И очень соболезнуют другим сотрудникам Вашей компании :))))
8. Пункт для слабоумных самодуров - спускайтесь почаще ''в поля'', ''ближе к народу''
Вы можете строить грандиозные планы - а под ногами у Вас болото, каждый второй ищет работу,
каждый первый ''недоуч ленивый'' и держится за это место,
потому-что в другом испытательный срок он не пройдёт. И однажды останетесь только Вы и та трясина, которая погубит Вашу шаражку :))) Ну если только Вы не друг ВВП и не сидите на гос.проектах :)))