Крылатое латинское выражение «Все свое ношу с собой» многие российские компании понимают буквально. Они стремятся создать такой хозяйственный комплекс, зависимость которого от внешнего мира сведена к минимуму. «Сегодня огромное количество предприятий продолжают жить, поедая капитал, нося в себе бремя издержек. В такой ситуации важной задачей является их трансформации в такие хозяйственно-экономические организмы, которые будут инвестиционно активными. Разродившись, дав жизнь новым бизнесам, они смогут и сами вздохнуть свободно и дать возможность скрытой энергии предпринимательства выйти наружу, принося пользу многим. Один из важнейших факторов успеха – быстро пройти путь от патриархальных форм хозяйствования, опирающихся на контроль над ресурсами, к моделям открытого взаимодействия, основанным на доверии. Доверие в равноправных партнерских отношениях – один из базовых компонентов социального развития инновационного общества. Показательно, что самый высокий уровень доверия демонстрируют сегодня скандинавские и англосаксонские страны, которые наиболее активно прививают культуру аутсорсинга. Высокий уровень доверия демонстрируют также Индия и Китай. Именно эти страны являются лидерами глобального аутсорсинга. Эти показатели несколько ниже в Европе, где нашли применение более консервативные схемы кэптивных сервисных центров. Россия по уровню «горизонтального» доверия находится на одном из самых последних мест», – пишет научный руководитель Высшей школы экономики Евгений Ясин в предисловии к книге Евгения Аксенова и Игоря Альтшулера «Аутсорсинг. 10 заповедей и 21 инструмент». О природе недоверия E-xecutive беседует с доктором философских наук, профессором МИРБИС Александром Сергеевым. Данная публикация - реанонс интервью, состоявшегося в ноябре 2009 года.
Executive: Почему в России «не растет» аутсорсинг?
Александр Сергеев: В России аутсорсинг не очень популярен потому, что никто друг другу не верит. Рынок бизнес-услуг развит очень плохо, поскольку российская экономика стремится к работе на внутренний рынок. Нет динамичных изменений, и потребность в аутсорсинге по сути не возникает.
Executive: Какое содержание вы вкладываете в выражение «не верит»?
А.С.: Российские компании традиционно стремятся к закрытости, они не любят разглашать финансовые результаты, не рассказывают о корпоративных процедурах, поэтому они не прозрачны и не понятны для партнеров. Такая ситуация сложилась потому, что российский бизнес приспособлен не для того, чтобы создавать, а для того, чтобы делить и перераспределять. Закрытость – это ответ на качество внешней среды. Вспомните 1990-е годы. Тогда шло активное перераспределение ресурсов с помощью неформальных организаций бандитского или полубандитского происхождения. Сегодня эту нишу заняли силовые структуры, которые занимаются перераспределением рынка. Закрытость – это реакция бизнеса на угрозу передела собственности. Компании создают автаркические холдинги, чтобы снаружи никто ничего не знал об их бизнесе, так легче уйти от риска перераспределения. Закрытая компания стремится контролировать бизнес-процессы самостоятельно, поэтому создается вертикально интегрированные холдинги, у которых один собственник, контролирующий все от А до Я. Своего рода государство в государстве. Другое дело, что у разных бизнесменов разные возможности – один строит «государство» в масштабе трех палаток у метро, а другой – в масштабе национальной компании. Механизм и идеология при этом – одни и те же.
Executive: Связано ли стремление бизнеса к вертикальной интеграции с таким фактором российской истории, как наличие сильной власти?
А.С.: В том числе. В России нет традиции существования небольших самостоятельных, независимых групп. Стремление к вертикальной интеграции отражает намерения бизнеса воспроизвести те же отношения, которые выстраивает государство. Но очень важно понимать, что подобная бизнес-модель хорошо работает в стандартной, не изменяющейся ситуации. Если ситуация требует воспроизводства готовых решений, то жесткая иерархическая структура с этой задачей справляется неплохо. Как только возникает проблема развития, система начинает давать сбои, потому что на развитие она не заточена. Вертикальная модель не предусматривает внутри себя необходимости и возможности каких-либо трансформаций.
Executive: Может быть, в условиях столь большой страны без жестких моделей не обойтись?
А.С.: Мне кажется, что в условиях столь большой страны как раз и нужна самостоятельность отдельных единиц. Но, повторю, дело не столько в масштабе страны, сколько в характере задач. Если задача состоит в том, чтобы поддерживать стабильность – нужна одна структура, если ставится задача развития – другая.
Executive: Будет ли правильным предположить, что вертикально интегрированная компания имеет врожденный иммунитет против коррупции?
А.С.: Нет. Более того, вертикально интегрированная компания в значительной степени провоцирует возникновение коррупции, потому что в условиях интеграции у меня есть только один или два партнера, и эти партнеры находятся либо сверху, либо снизу. Соответственно моя задача сводится к тому, чтобы договориться с партнерами сверху и снизу о некой системе взаимодействий. В условиях вертикальной интеграции я не продаю на рынке товар, я поставляю товар своему начальнику или забираю у подчиненного и передаю следующему по цепочке. В этих отношениях и возникает почва для коррупции, злоупотреблений и просто низкой эффективности. Когда я должен продавать товар на рынке, когда мне нужно договариваться с огромным количеством контрагентов, почвы для коррупции не возникает.
Executive: Задавая предыдущий вопрос, я имел в виду, что вертикально интегрированный холдинг более устойчив к внешним коррупционным рискам.
А.С.: Согласен. Но когда мы говорим о коррупции как о внутреннем явлении, на мой взгляд, вертикальный холдинг провоцирует ее возникновение. Российские предприниматели полагают, что могут при помощи службы безопасности и других контрольных звеньев все проверить и всех проконтролировать. Это миф. Жизнь показывает, что всех проконтролировать невозможно, и что в условиях вертикальной интеграции у менеджеров всегда есть возможность договориться с небольшим количеством контрагентов. В России найти понимание очень просто, достаточно два раза сходить в баню и попариться. Поэтому себестоимость продукции вертикально интегрированных холдингов парадоксальным образом выше, чем себестоимость продукции компаний, работающих на свободном рынке.
Executive: В чем родовое преимущество горизонтальных сетевых компаний перед вертикально интегрированными?
А.С.: Самое большое преимущество состоит в том, что горизонтальные компании могут быстро развиваться. Они не стоят перед необходимостью развивать внутри себя все компетенции. За счет сетевых взаимоотношений они могут очень быстро нарастить объем компетенций, необходимых для производства инновационного товара или услуги. Если я сгенерировал идею, то могу быстро наладить кооперацию, позволяющую превратить эту идею в рыночный продукт. Если я пытаюсь внедрить идею в рамках традиционных иерархических моделей – мне нужно эти компетенции выращивать самому: производить комплектующие, собирать продукт, продавать его. Процесс затягивается, я становлюсь неконкурентоспособным с точки зрения темпов предложения инновационных продуктов на рынке.
Executive: Когда компания понимает, что пора переходить от вертикальной интеграции к сетевой кооперации?
А.С.: Если мы производим стандартизованный продукт для стандартизованного потребителя, то можем выстраивать вертикальную иерархию, создавать большую компанию, которая и будет выпускать этот продукт. Как только возникает необходимость производить инновационные продукты на быстро меняющемся рынке – меняется и структура компании. Сегодня на планете нет компаний, которые предлагают инновационные продукты и при этом полностью контролируют все циклы его создания, начиная от возникновения идеи и до продажи. Так не работает ни одна корпорация в мире. Современные компании выстраивают систему кооперации с партнерами, это сотрудничество и позволяет им быстро выводить новые продукты на рынок.
Executive: Когда вы говорите «возникает необходимость», то имеете в виду, что импульс, с которого начинаются изменения, приходит извне?
А.С.: Компания начинает вырастать из старой вертикальной структуры, как только рынок заставляет ее это делать. Проблема в том, что многие корпорации, как и люди, не склонны к изменениям, не у всех есть внутренний мотив для преобразования самих себя. Когда снаружи изменяются требования, мотивация к изменениям усиливается. Например, когда ЕС ввел экологические нормы Евро-1, Евро-2 и так далее, это привело к очень серьезной трансформации автомобильной промышленности Европы и всего мира, в том числе к изменению организационных структур автопроизводителей. Возникла необходимость производить продукт совершенно другого качества.
Executive: Представим себе российский многопрофильный холдинг, который присутствует на нескольких рынках, каждый из которых шлет ему свои импульсы. Какова реакция холдинга: изменяться или не изменяться?
А.С.: Значительная часть российской экономики ориентирована на стандартизованные сырьевые продукты, для ресурсных компаний вертикальная интеграция – естественный способ организации. В сырьевом секторе главная задача состоит в уменьшении издержек, потому что цену диктует рынок: сколько будет стоить баррель, решает не компания, а биржа. Когда сырьевой холдинг выходит в другие сферы, например, в банковский сектор или ритейл, он зачастую воспроизводит ту же модель, которая принята в базовом бизнесе – металлургическом или нефтяном. Получается союз ежа и ужа, ведь в ритейле и банкинге задачи совершенно иные. В результате собственник может избавиться от непрофильных активов или дотировать их. До кризиса холдинги были в состоянии поддерживать свои непрофильные подразделения.
Executive: Может ли сетевая структура вызревать в рамках вертикального холдинга?
А.С.: Одно вызревает внутри другого только тогда, когда собственники и менеджеры компании начинают думать о развитии, когда они ставят перед собой амбициозные задачи, когда для них становится важным расширение бизнеса в глобальном масштабе, а не привязанность к конкретному региональному рынку. Вот тогда и возникает необходимость осознания того, в чем же компания сильна, что является ее ключевой компетенцией. На этой стадии корпорация выделяет эту компетенцию и начинает развивать ее, ищет людей и компании, которые обладают дополнительными знаниями, позволяющими бизнесу быть успешным. Если же фирма пытается выполнять все процессы сама, не понимая, в чем она сильна, а в чем слаба, если она делает это только потому, что так поступают все, она остается в рамках традиционной модели. Поэтому собственники и менеджмент должны задать себе вопрос: в чем мы сильнее конкурентов? Когда они находят ответ на этот вопрос, то понимают, какие компетенции надо развивать и усиливать, а какие приобрести за счет партнеров, аутсорсинга, кооперации.
Executive: Могут ли соседствовать две модели организации внутри одной компании?
А.С.: Теоретически это возможно, практически – очень маловероятно, потому что в такой ситуации от собственников и менеджмента требуются совершенно разные навыки. Компания живет в условиях двойной системы ценности, двойного стиля управления. Одновременно действуют две культуры, две шкалы восприятия. Вертикальная и горизонтальная организация – это два разных управленческих менталитета. В условиях сетевой модели руководители должны допускать, что сотрудники могут действовать иначе, не так как ты себе это представляешь. Для менеджеров сетевых структур очень важно представление о том, каким должен быть результат. При этом менеджер допускает разные формы достижения этого результата. Возможно, эта форма не понятна менеджеру, но она понятна исполнителю, потому что он специалист, и именно поэтому менеджер приглашает сотрудника для решения данной задачи. Вертикальная модель предполагает совершенно иное: сотрудники должны действовать по команде, максимально точно и близко к тому образцу, который ты пожелал увидеть. Любое отклонение от образца воспринимается как артефакт в работе системы. С таким неисполнительным подчиненным необходимо разобраться.
Executive: Вы говорили, что российский бизнес конструирует вертикальные холдинги, подражая государственному строительству. А какие институты российского общества работают на поддержку вертикального мышления?
А.С.: Система образования. Она ориентирована на воспроизводство готовых образцов. В российской средней и высшей школе уделяют очень много внимания усвоению знаний и поддержанию определенного уровня дисциплины, учат воспроизводству некого продукта по стандартам. Если ученик отходит от нормы, он наказывается через систему оценок. Может получить двойку просто потому, что думает не так, как преподаватель. Понятно, какое мышление формирует подобная школа. Для инновационной экономики нужна личность инициативная, самостоятельная, ответственная, но система образования не воспроизводит такого типа людей. Проблемы бизнеса отражают качество работы образовательных заведений.
Executive: Какие социальные группы не заинтересованы в развитии инновационной экономики?
А.С.: Чиновники и, как это ни парадоксально, менеджеры. И те, и другие нацелены на определенный тип деятельности, который не предусматривает высокую степень риска. Инновации – это всегда риск, ты либо выиграешь, либо проиграешь. Ни менеджеры, ни чиновники не имеют права на ошибку. Как только ты ошибся – в твоей карьере поставлен крест. А кто готов рисковать? Представители двух социальных групп – предприниматели и политики. Для них временный проигрыш не является потерей карьеры. Предприниматель может 25 раз разоряться и 25 раз подниматься. Если он сильный человек – он проходил через это много раз. Политик может сегодня на выборах проиграть, завтра выиграть. А чиновник или менеджер проиграть не может, потому что, если он проиграл, подняться ему будет очень трудно. Сегодня в силу целого ряда причин в государстве у нас чиновники и менеджеры чувствуют себя гораздо лучше, чем предприниматели и политики. Поэтому, если мы хотим развивать экономику инновационного типа, мы должны думать, как поддержать предпринимателей и политиков.
Executive: Почему сетевые компании появились именно в Скандинавии?
А.С.: Это объясняется особенностями корпоративной среды скандинавских стран. Во-первых, в этом регионе нет больших иерархических структур. Во-вторых, в компаниях Севера Европы так называемая «дистанция власти» очень маленькая: практически любой работник легко может общаться с генеральным директором, соответственно, нет необходимости в длинных цепочках согласования. В такой среде горизонтальные отношения легко выстраиваются и внутри компаний, и во взаимоотношениях корпораций с внешним миром.
Executive: А для России характерна большая «дистанция власти»?
А.С.: Да. Объяснение состоит в том, что российский бизнес формировался и развивался на тех компетенциях, которые связаны с перераспределением активов, созданных при плановой экономике. Сформировался тип лидера, который может проводить политику захвата собственности. Такой руководитель должен быть быстрым, решительным, хватким, должен обладать какими-то другими качествами, в том числе должен соблюдать «дистанцию власти». Если мы ставим задачу развития, нужен иной стиль лидерства. Главное его качество – способность воодушевлять людей на труд. Среди звезд мирового бизнеса этими качествами обладают Билл Гейтс, Стив Джобс или Майкл Делл. Они сильны не столько своими организаторскими навыками, сколько умением вдохновлять сотрудников на творческую, созидательную работу. В России, к сожалению, таких лидеров не хватает.
Executive: Если государство всерьез решит заняться модернизацией, оно будет вынуждено строить сетевые конструкции в управлении?
А.С.: Думаю, сетевые модели должны реализовываться не только в бизнесе, но и в области муниципального и государственного управления. Опыт многих стран показывает, что независимые структуры могут быстро и эффективно решать управленческие задачи, которые в России традиционно выполняет государство, причем, выполняет медленно и неэффективно. Поэтому возникновение сетевых структур в управлении, в частности, на муниципальном уровне, – это одно из требований постиндустриальной экономики. Примеры можно найти в той же Северной Европе. В Финляндии одна из лучших систем образования в мире, в том числе там замечательные сельские школы. Эффективность финского образования объясняется тем, что оно строится в сотрудничестве с сетью финских сельскохозяйственных кооперативов Valio. Это системы взаимосвязаны. Если перевести бизнес Valio с принципов горизонтальной кооперации на какие-то другие, пострадают школы.
Фото: pixabay.com
Интересно, что не затронули тему, что не налаживают связи ввиду того, что боятся что их попросту обманут. Это раз. Аутсортинг не развивается потому что понятны правил игры нет. Кто не лень называет себя консултантом. Это два.
А поскольку бизнес-атмосфера враждебная, то и с опаской относишься ко всем. Неровён час раскроешься, а тебя или захватят рейдерски или используя ''ресурс'' пресанут конкуренты так что неподнимешься. Это три.
Вот и вырастает малый и средний бизнес озлобленным. Ичему тут удивляться? А кто ещё может вырасти в агрессивной среде? Кто кроме самого этого бизнеса любит и заботится? То-то же! А без любви и заботы зачастую вырастают эгоистичные, озлобленные и агрессивные субъекты. Что мы собственно и видим и обсуждаем.
К слову, не всё так фатально. Существуют нормальные кооперации и сообщества.