Бессмысленно проповедовать братскую любовь, если мы не принимаем никаких усилий по практическому применению этого постулата
(Дж. С. М. Уорд. «Нравственное учение франкмасонства»);
— Чем сотрудники отличаются от бизнес-процесса?
— Они живые…
Руководители успешно забыли об этом, они отлично управляют механизмами, но при этом давят все живое, попадающее по его колеса.
Современные компании настолько увлеклись зарабатыванием денег, что потеряли все реальные инструменты удержания персонала.
Материальная мотивация уже давно не является удерживающим фактором в силу нескольких причин:
- Всегда найдется компания, которая посулит больше нужному сотруднику.
- У сотрудника всегда найдется причина, благодаря которой деньги не будут главным в его жизни.
- Любое вознаграждение за работу через некоторое время будет недостаточным.
Корпоративная культура перестала быть на самом деле культурой. Она переросла в набор спортивно-развлекательных мероприятий и отчетностей перед руководством. Если то, что мы называем сильной корпоративной культурой, как правило, отсутствует или, в лучшем случае, не контролируется, то и удерживать сотрудников она не может.
Служба HR, в функционал которой должна входить мотивация персонала, воспринимает это буквально, бюрократически отслеживая больничные листы, социальные льготы и тому подобное. При этом набор социальных льгот уже не является конкурентным — большинство компаний предлагают примерно одно и тоже, даже в условиях финансового кризиса.
Финансовый кризис — это существование в условиях стресса, вызванного неопределенностью. Во время стресса у человека, как правило, остаются примитивные системы реагирования — нападать или избавляться. Именно эти состояния во время финансового кризиса преобладают в компаниях по отношению к сотрудникам, при этом, как правило, проявляются они одновременно. С одной стороны, запугивание увольнением, с другой — усиление контроля и давления на сотрудников, требование работать больше за те же деньги.
Руководители, зажатые в тиски выполнения завышенных планов, контроля и отчетности, все больше скатываются в логико-схематическое общение с сотрудниками. Все больше времени менеджеры уделяют созданию систем контроля и давления на сотрудников. В компаниях увеличиваются количества приказов. Но на всеобъемлющий контроль над выполнением этих приказов времени, как правило, не хватает. Через некоторое время сотрудники начинают воспринимать приказы, планы и подобные мероприятия, как требующие внимания, но не обязательные для выполнения. Сотрудники начинают изучать трудовой кодекс и обращать внимание на выполнение того, что может быть им инкриминировано с целью увольнения: точное время прихода на работу, соответствие функций с трудовым договором. Общение сотрудника с компанией все больше приобретает формализованный характер. Уходит в прошлое эмоциональное соединение сотрудника с брендом компании, миссии остаются на плакатах, но не в головах персонала.
На данный момент, когда большинство предприятий пытается «закручивать гайки» возникает ситуация 90-х. Развитие идет по кругу, повторяя прошлый опыт, руководство в очередной раз наступает на грабли. И это отчасти оправдано — в состоянии стресса мы забываем все то, что было наработано, начинаем опираться на примитивные рефлексы выживания. При этом ищем спасения не внутри компании, не в своих сотрудниках, а во вне, типа «Эликсира новой жизни». Основной запрос руководителей к консалтинговым компаниям в обобщенном виде выглядит так — «Дайте нам рецепты увеличения продаж! Придумайте за нас эликсир спасения!».
Помнят ли руководители хоторнский эксперимент? Возможно, помнят, но не соотносят с тем, что творят в условиях кризиса.
Хоторнский эксперимент был проведен специалистами Гарвардского университета (Э. Мэйо и другие) на предприятии Вестерн электрик в Хоторне с 1924 по 1936 г.г. В нем было зафиксировано, что рост производительности труда может быть связан с установлением нормального общения между работниками. Ссылаясь на Хоторнское исследование, теоретики управления Скотт и Митчелл писали: «Эти ученые привели убедительные аргументы в пользу того, что согласно классической теории, даже в прекрасно спроектированных организациях могут появляться малые группы и отдельные личности, поведение которых не вписывается в разумные с точки зрения экономиста рамки».
Основные риски компаний в условиях кризиса находятся не в рынке и финансах, а в умах сотрудников. Руководство компаний переоценивает логические модели бизнеса и недооценивает эмоциональную сферу своих сотрудников. Утверждение, что «незаменимых сотрудников нет» не подтверждается жизнью. В условиях финансового кризиса также сложно найти нужного специалиста, как и до него. Иностранные компании, которые пытаются «втиснуть российский менталитет в узкие границы устоявшихся бизнес-процессов» терпят убытки и начинают адаптировать свой менеджмент к российским условиям.
В нескольких компаниях (отделы ритейловых продаж) мы провели исследование линейных руководителей продаж по выяснению того, что сотрудники хотели бы себе добавить для достижения целей, поставленных перед ними руководством. А также, что они считают областью риска, то есть, что им сможет помешать в достижении этих целей. Исследование проводилось анонимно в атмосфере доверия, поэтому полученные данные не грешат социально ожидаемыми ответами.
Мы обобщили полученные результаты и получили интересные данные.
В области того, что сотрудники хотели бы себе добавить для успешного достижения поставленных целей, преобладал набор потребностей, связанных с развитием их личностных состояний. Они выделяли такие факторы, как:
- управление своими эмоциями
- быстрая адаптация к ситуациям
- терпение и понимание других
- внимательность к людям
- самодисциплина и самоконтроль
- вера в свою деятельность
- чуткость
- адекватное восприятие
- конструктивный позитив
- умение слушать
- точность в исполнении
- спокойствие
- контроль действий и анализ
- четкие приоритеты
- управление собственным временем
На втором месте оказались навыки и умения, необходимые им в работе со своими подчиненными:
- правильное повышение планки для сотрудников
- сплочение группы
- умение вдохновлять и мотивировать сотрудников на результаты
- умение ставить цели, организовывать, дисциплинировать, делегировать и управлять сотрудниками
Но самые интересные данные были получены в области рисков, то есть того, что может помешать достичь поставленных рабочих целей. Практически все сотрудники на первое место поставили такой фактор, как лень. На втором месте оказалось состояние здоровья и неорганизованность, на третьем — интересы семьи. Далее были выделены сложности в компании.
Среди личностных факторов сотрудники выделили такие, как сомнение, несдержанность, излишняя эмоциональность, нерешительность, упрямство, излишняя самоуверенность и вера только в свой опыт, нежелание что-либо менять.
В чем необычность ответов сотрудников? В том, что умения, которые мы в большинстве своем формируем на тренингах, не были выделены сотрудниками, как важные в достижении поставленных целей. Преобладали личностные качества, требующие проработки.
Отметим, что планомерного обучения этих сотрудников не проводилось, поэтому предположение о том, что они не выделили навыки, потому что у них они сформированы, не проходит.
Исследование еще раз показывает, что в работе с сотрудниками мы забывает об их эмоциональной сфере, все больше уходим в область логики — обучаем навыкам в ущерб личностной проработки. В итоге сотрудники наизусть знают этапы продаж, но боятся продавать; могут без запинки повторить цифры поставленных планов, но ленятся их выполнять или сомневаются в реальности их достижения.
Руководители компаний занимаются контролем и мотивированием тех сфер, которые не являются зонами риска. И считают незначимыми те сферы, которые на самом деле влияют на работоспособность и принятие решений сотрудников — области их эмоционально-личностного реагирования.
Большинство компаний идеально построены под результаты, которые они получают. И любое их движение к иным результатам вызывает стойкое сопротивление в эмоциональной сфере их собственного персонала. С этим связано то, что перемены в компаниях, как правило, ухудшают их показатели, а усиление контроля и давления на сотрудников вызывает снижение их работоспособности и уход.
Как воздействовать на эмоционально-личностные качества сотрудников? Первое, что придет вам в голову — это коучинг. Но воздействие этого инструмента на умы сотрудников настолько ограничено по охвату и силе, что можно говорить о модном течении, но не о влиянии на деятельность компании в целом.
Существуют различные модификации тренингов личностного развития, которые, опять же, очень слабо соприкасаются с миром бизнеса.
В итоге, на данный момент механизмов воздействия на эмоционально-личностные качества сотрудников недостаточно.
Поэтому современным компаниям становится необходимой дополнительная надстройка, влияющая на эмоциональную сферу их персонала, и уже на основе этого влияния, развивающая необходимые компетенции. Компании, которые поймут это и начнут первыми внедрять на рынке, окажутся в передовых и в своем бизнесе.
Эти надстройки должны нести в себе такие свойства, как эксклюзивный доступ к информации, закрытость (только для избранных), принадлежность компании (сотрудники, которые уходят из компании, выходят из этой надстройки), поэтапность (своеобразный карьерный рост, связанный с успешным прохождение определенных этапов и с успехами в деятельности в компании), избранность (не все сотрудники могут войти в эту надстройку, а только выделенные, нужные, ключевые для компании). Все перечисленное соответствует описанию деятельности закрытых клубов.
Подобные образования необходимы для тех категорий персонала, которые с одной стороны, должны приносить прибыль компании, с другой, как правило, являются дефицитными на рынке (опытные продавцы, руководители продаж) и перекупаются.
Организация закрытых клубов в первую очередь связана с повышением квалификации уже опытных сотрудников в областях эксклюзивных знаний. Эти знания должны выходить за область профессиональных, они должны влиять на жизнь сотрудников в целом, развивать их личностно-эмоциональную сферу. Это может быть клуб управления группами, на котором члены клуба развивают себя в области лидерства и получают технологии создания, управления, развития группами. В клубе должны быть ступени мастерства, связанные с инициациями. По сути, это опыт, используемый в устойчивых социальных группах и организациях, таких, например, как масонские ложи — закрытые клубы, удерживающие членов в рамках своей идеологии, традиций и обрядовости.
Всякое нововведение, повышающее успешность человека, одновременно повышает его мотивацию к достижениям. На определенное время (в зависимости от созданных ступеней, содержания, формата и тому подобном) сотрудники увеличат свою производительность, уменьшится их текучка, улучшится руководство своими подчиненными. Организовывать и сопровождать работу подобных клубов должны внешние эксперты. Их деятельность заключается в эмоционально-личностным развитии персонала и передаче эксклюзивных знаний.
Основное отличие подобных подстроек от традиционных тренингов — это их длительное воздействие и системное включение в деятельность компании, выход на уровень самоорганизации.
Выводы:
1.Современные компании утратили по-настоящему действенные рычаги удержания персонала.
2. HR-подразделения перешли в область бюрократических процессов и перестали влиять на эмоционально-личностную сферу сотрудников.
3. Компании в финансовый кризис повышают давление на сотрудников, забывая выводы хоторнского эксперимента.
4. Руководители компаний ищут спасение в вовне, и не используют ресурсы внутри компании.
5. Проведенные исследования в ряде компаний с сотрудниками ритейловых продаж показали, что для достижения успеха в своей деятельности сотрудники выделяют развитие личностных качеств и на второе место ставят развитие рабочих навыков.
6. В компаниях необходимы кардинально новые приемы удержания и развития сотрудников. Эти приемы давно известны — это традиции закрытых клубов.
7. Внедрение новых форм воздействия на эмоционально-личностную сферу сотрудников увеличит их привязанность к компании, повысит их результативность.
Фото: pixabay.com
Владимир, по вашей обратной связи сразу видно, что внутри компаний вы не работали. Попробуйте, тогда, возможно, на многие вами озвученные положения, у вас взгляд кардинально поменяется. Я это пишу не потому, что хочу подвергнуть сомнению ваши утверждения, а потому, что сама прошла этот путь - от внешнего консультанта к внутрикорпоративному руководителю. 'Мозги' очень хорошо ставит на место то, о чем в книгах не описывается, и что можно прочувствовать, только находясь внутри. А по поводу определений и т.п. - это все метафоры, выбранные для удобного обоснования точек зрения. По поводу этого можно долго размышлять и спорить, если есть на это время. У меня его нет.
Вроде бы и правильно всё написано, только непонятно откуда такие обобщения: современные компании утратили, ''HR-подразделения перешли в область бюрократических процессов и перестали влиять на эмоционально-личностную сферу сотрудников'' ну и т.д.
Как можно делать выводы за ВСЕ компании? Масса и других примеров. Часть руоводителей компаний именно во время финансового кризиса осознают важность эмоционально-личностной сферы своих сотудников. А уж в тех компаниях, где и до того мотивация сотрудников была основана не только на материальных факторах, тем более не скатываются в логико-схематическое общение с сотрудниками.
Не понимаю я когда азбучные истины описывают, да ещё с обобщениями и неявными сравнениями.
За коучинг категорически не согласен с автором:
1) для эмоционального развития коучинг не годится. Это всё равно что диарею пургеном лечить. Так что и сравнивать не стоит
2) Если коучинг применять парвильно, то он даёт очень хорошие результаты и российская ментальность тут ни причём. Есть поверхностное понимание коучнига (начитавшись беллетристики) и корявое применение, граничещее с дилетантством. Повтроюсь, в других случаях коучинг в российских компаниях даёт очень хороший результат, не раз проверено на собственном опыте.
Обобщения в статье может и не на 100% верны, хотя мой опыт указывает примерно в том же направлении. ПРавда привязка решения с ''массонскими ложами'' к проблеме слабоватая и тема их правильного создания не дораскрыта.
Да и речь то вобщем не столько об удержании, а скореее о развитии персонала.
На мой взгляд, статья любопытная. Приведена интересная логика, что опять же на мой взгляд, статью только украшает.
Правда, в этой ''интересности'' кроется и слабость. Совсем не очевидный переход от результатов опроса сотрудников некоеей узкой сферы (ритейл) к всеобъемлещей рекомендации создавать ''надстройки'' в организациях.
Во-первых, сами по себе результаты опроса и их интепретация могли бы стать темой для большой дискуссии. С неоднозначными выводами.
Во-вторых, ну, давайте быть скромнее - закрытые клубы, это одна из возможных форм влияния на личностно-эмоциональное развитие персонала. Как уже выше писалось, если делать грамотно с чувством, с толком, с расстановкой, то и коучинг и внешние тренинги, и прочее и прочее - всё даёт результат.
А схожую идею мы реализовывали в Новосибирске 9 лет назад. Только создавали не ''клуб'', а скорее, партию. Было очень интересно и реально работало.
вообще психологи знают, что ощушение сопричастности некому сообществу даёт человеку ощущение комфорта (типа ''стая меня защитит'' или ''вместе и батьку бить легче'').
Мне кажется, что в этом нет ничего плохого (или хорошего), это всего лишь реакция на возрастающий информационный шум и воздействие внешней среды.
1. На мой взгляд выводы отдельно, статья отдельно
2. Описанные в статье исследования - занимательны
3. Закрытость отделов существует в любой компании. технари не имеют доступа к информации продавцов, продавцы - к исходному коду
и т.д. В чем новизна статьи?