Пастухов А.М., руководитель информационно-аналитической группы Уральского электрохимического комбината
Проблемы инновационного маркетинга на государственном унитарном предприятии и возможные пути их решения
Переход в новое столетие для многих стран означает начало новой эры экономического и информационного развития. Россия, раздираемая противоречиями, все еще находится на перепутье, хотя уже совершенно ясно, что ее особый маршрут — миф, чреватый трагическими последствиями и разочарованиями. Первый тайм, прошедший в раздумьях и бессмысленной толкотне, завершился, а перерыв необходим для игровых установок ключевым игрокам. К таковым, безусловно, относится Минатом. Может показаться парадоксальным, но именно государственная структура должна взять на себя роль локомотива, который потянет за собой пестрый и слабо организованный состав хозяйствующих субъектов и других предпринимательских структур. У министерства, в основном, сохранился мощный интеллектуальный потенциал, а работа на острие технического прогресса всегда являлась его ключевой задачей.
То, что инновационные процессы являются наиболее перспективной формой развития рыночной экономики, сегодня мало кто отрицает. Но, применительно к организациям различного масштаба, их эффективность и актуальность весьма дифференцированы.
Практика инновационной деятельности убедительно свидетельствует, что большинство пионерских открытий, технологий, продуктов делается небольшими коллективами относительно узкой направленности. В рамках крупного стабильного предприятия, отягощенного традициями, многочисленными текущими заботами и бюрократическими процедурами, слишком мало места и мотивов для осуществления перемен, несущих не всегда определенный риск, а вместе с ним осложнение жизни руководства и персонала.
Именно такими являются большинство государственных унитарных предприятий, и Уральский электрохимический комбинат — не исключение из правил. Конечно, у него есть одно неоспоримое преимущество — выдающаяся технология с колоссальным запасом рыночной прочности, позволяющая выпускать технически совершенный продукт по низкой себестоимости. Рассматривая его жизненный цикл, можно с удовлетворением констатировать, что фаза зрелости длится удивительно долго и относительно благополучно, но ничто не вечно под луной. Ориентация на монопродукт до сих пор себя оправдывала, однако пора готовить запасные аэродромы путем разработки и выбора стратегических альтернатив, которые могут базироваться только на инновационной политике. Ситуацию осложняет наличие крупного и недостаточно эффективного по сравнению с основным дискретного производства, у которого в силу сложившегося положения вроде и нет необходимости в выработке инновационной стратегии: научно-исследовательские подразделения внутри технологически самостоятельных заводов (объектов) исправно выполняли и выполняют заказы разделительных цехов или внешних контрагентов — родственных предприятий — и «Зарубежатомэнергостроя». Сказанное не означает, что поиск новых решений в освоенных сферах и отдельные венчурные разработки чужды дискретному производству, но эти попытки не имеют системной основы и предпринимаются от случая к случаю — при возникновении резервов времени и специалистов.
Грядущая реструктуризация отрасли актуализирует задачу выживаемости вспомогательных подразделений в новых условиях. Ее решение в условиях современного рынка ни теоретически, ни практически невозможно без включения на полную мощность маркетингового механизма, работающего в инновационном поле.
Естественно, возникает вопрос: на какие инновации делать ставку — апробированные в условиях российского рынка и имеющие некоторый резерв развития или венчурные, характеризующиеся большим риском и долгим сроком окупаемости. Ответ на него можно дать только после проведения всесторонних исследований рынка и полноценного маркетингового анализа внутренней среды предприятия и его внешнего окружения. Опыт, динамика и тенденции развития мировой экономики позволяют отметить следующие фундаментальные особенности современного рынка.
1. Необратимый переход инициативы от производителей, поставщиков, продавцов к покупателям и потребителям.
2. Насыщенность большинства рынков множеством товаров, технологий и услуг высокого качества и с разнообразными потребительскими свойствами.
3. Тотальное усиление конкуренции.
4. Сокращение периодов обновления объектов продажи.
5. Дробление и индивидуализация запросов потребностей, сопровождающиеся предложением товаров персонифицированно, эксклюзивно или под заказ.
Казалось бы, Россия весьма далека от столь напряженного состояния рыночной среды, так надо ли бить в набат и пришпоривать лошадей. Положительно отвечая на этот вопрос, стоит также поблагодарить судьбу за то, что нам еще отпущено немного времени для приведения в порядок своей экономики. Эффективный инструмент один — инновации, другого земляне, увы, не придумали. Только через формирование мощного инновационного потока возможно обеспечение конкурентных преимуществ и лидерство на рынке, что в свою очередь не может быть достигнуто без обретения маркетингового мышления и маркетинговой направленности в организации бизнеса.
Всепроникающий характер и многоликость маркетинга можно продемонстрировать на следующем примере. Если расположить на временной шкале инновационный и жизненный циклы какого-либо товара, то оказывается, что на стадиях появления идеи, проведения НИОКР и выпуска опытных образцов преобладает стратегический маркетинг, определяющий его судьбу и рыночную перспективу; на стадиях внедрения и организации массового производства инициатива переходит к оперативному маркетингу, обеспечивающему сегментацию потребителей и поиск новых рыночных ниш. Когда же товар достигает фазы зрелости, решающим становится применение тактического маркетинга, использующего такие инструменты, как снижение цены, совершенствование логистических схем и усиление поддерживающей рекламы.
Центральное место принадлежит маркетингу и в инновационном менеджменте. Известно по крайней мере 15 научных подходов к анализу его состояния (системный, интеграционный структурный, процессный и т. д.), и в каждом из них присутствует маркетинговая составляющая. Чем больше подходов применяется для повышения качества анализа, тем сильнее вскрывается маркетинговая подоплека любого бизнес-процесса.
И, наконец, следует подчеркнуть, что сложность обеспечивающей бизнес маркетинговой системы обычно нарастает пропорционально следующей продуктовой цепочке: потребительские товары — предметы труда — средства труда — технологические средства управления. Два последних звена можно объединить понятием маркетинг производственно-технической продукции. Последним и самым сложным звеном в рассматриваемой цепи является маркетинг инноваций, объектами которого являются интеллектуальная собственность, инвестиции и лидирующие средства труда и управления.
Столь объемная вступительная часть, на мой взгляд, необходима для обозначения масштаба проблем построения современного бизнеса на предприятиях Минатома.
Сформулируем, по нашему мнению, наиболее острые и безотлагательные задачи.
1. Выбор способа достижения конкурентных преимуществ
В обобщенном виде их три:
— уникальность продукта (лидерство по новизне);
— минимальный уровень издержек (лидерство по цене);
— наилучшее мнение потребительского контингента (лидерство торговой марки).
В реальной экономике такое рафинирование недостижимо, и один из указанных факторов обычно доминирует.
Высокие накладные расходы и отсутствие достаточного опыта в организации крупносерийного производства не позволят дискретному производству УЭХК и аналогичным предприятиям в ближайшие годы превзойти конкурентов по снижению производственных затрат. Еще большее время потребуется на достижение имиджа, аналогичного нарицательным «Сименс», «Тойота», «Интел». Остается единственный путь — поиск и выпуск продукции, выдающейся по новизне, качеству и совокупности потребительских свойств, формирующей новые рынки и новый потребительский спрос. Установка на опережение жизненно необходима и потому, что сроки разработки и освоения конверсионной продукции на предприятиях ВПК, как правило, более продолжительны (иногда — в несколько раз), чем в гражданских отраслях, да и опыт выведения товаров на рынок невелик. Таким образом, инновации должны изначально иметь запас времени не менее 3–5 лет, чтобы прогнозировать успех на рынке и окупаемость инвестиций. Опоздание с выходом по сути обрывает жизненный цикл товара на стадии внедрения или в самом начале стадии роста и обрекает инновацию на общую неудачу.
Уникальность продукции обычно хорошо коррелирует с ее эксклюзивностью, так как в процессе фрагментации и углубления потребностей наиболее адресно отвечает индивидуальным запросам и требованиям.
Поиск и оценка продукции с исключительными свойствами и характеристиками имеют одно принципиальное ограничение — критичность по отношению к собственным или привлекаемым ресурсам. В ряде случаев новшество, само по себе очень перспективное, но как конечный продукт совершенно непрофильное для отдельных заводов или всего дискретного производства, тем не менее может быть успешно реализовано усилиями нескольких предприятий министерства и даже в кооперации со сторонними фирмами.
Другая серьезная проблема — полноценная загрузка имеющихся мощностей, причем руководство стремится совместить ее с выпуском конкурентоспособной продукции. В рамках одного предприятия такая задача практически невыполнима из-за перенасыщенности рынка производителей и общего спада производства. Другое дело, если инновационные программы предусматривают участие нескольких хозяйствующих субъектов. Система перекрестных заказов позволит снизить простои мощностей хотя бы частично.
Одним из наиболее очевидных резервов интеллектуальной собственности являются патентные фонды, в том числе их закрытые части, содержащие помимо невостребованных изобретений и отвергнутые заявки. Кроме того, каждое предприятие располагает собственным ноу-хау, отшлифованными технологиями, массой рацпредложений. Все это нетиражированное интеллектуальное богатство имеет низкий коэффициент использования и постепенно устаревает, так и не приняв участия в масштабных инновациях.
Дело в том, что существующая система классификации новшеств пригодна для локального направленного поиска в целях конкретной разработки, но не позволяет группировать ноу-хау в соответствии с заданными условиями комплексного инновационного проекта. По-видимому, назрела потребность в использовании поисковых машин, аналогичных существующим в интернете, для компьютерной обработки патентной информации и в создании надежного ПО для предварительной фильтрации предложений инновационного характера, снижающей риск затрат на ошибочные проекты. В частности, для учета динамической составляющей в технико-эксплуатационных и качественных параметрах новшеств полезно применять метод дисконтирования, как и при финансовом анализе инвестиционных проектов.
Технологический аудит внутренних разработок на уровне министерства и департамента науки и техники позволит выделить «сухой остаток» авангардных новшеств, а взаимный трансфер технологий создаст синергический эффект внутриотраслевого бизнеса. При этом защита интеллектуальной собственности должна быть адекватна кооперационным мероприятиям.
2. Управление затратами
Аномально высокие, по сравнению с аналогами, цены на значительную часть продукции дискретного производства представляют настолько серьезный барьер для ее продвижения на широкие рынки, что без кардинального снижения издержек эффективность любых маркетинговых мероприятий окажется бесполезной.
Одним из наиболее перспективных направлений по уменьшению затрат является широкое использование аутсорсинга — организации бизнеса, основанной на оптимальном сочетании специализации и кооперации и имеющей целью приобретение товаров и услуг по наиболее эффективным вариантам. Другими словами, аутсорсинг — это маркетинг закупок, важность которого в инновационном бизнесе трудно переоценить.
Другой путь снижения затрат — инновации в форме частных технических решений, заметно удешевляющих освоенную продукцию, которые также могут быть обнаружены в процессе тотального анализа невостребованной интеллектуальной собственности.
Завоевание рыночных позиций неизбежно ведет к росту непроизводственных затрат, прежде всего на тактический маркетинг — рекламу, продвижение товара, обеспечение процесса продаж. В развитых странах эта величина в среднем превысила 30% общих издержек. Выход был найден в инновациях информационных технологий, разумное использование которых не только значительно снижает операционные затраты продавца, но и расширяет возможности потребителя в оптимизации выбора объекта покупки и ориентации в расширяющемся ассортиментном потоке.
Экстенсивное повышение сбытовых расходов без принятия действенных контрмер приведет к полной потере конкурентоспособности конверсионной продукции. Эффективным лекарством могут оказаться инновации систем управления нового поколения, например CRM (Customer Relationship Management) и CSRP (Customer Synchronising Resources Planning), ядром которых является выстраивание отношений с потребителями. Осторожная и постепенная адаптация такого рода систем к собственному бизнесу позволит избежать провалов, которые потерпели на этом поприще любители модных автоматизированных решений.
3. Развитие венчурного бизнеса
Статистика последних лет свидетельствует, что из пяти вновь созданных продуктов не более двух окупают затраты на их разработку и выпуск. В отношении инноваций это соотношение уменьшается еще в несколько раз, что позволяет отнести венчурный бизнес к категории наиболее высокорисковых. Но без реализации венчурных проектов долговременный успех на рынке весьма проблематичен. Один из вариантов выхода видится в создании отраслевого венчурного фонда. Его участниками могут быть предприятия, реализующие совместные проекты с элементами венчурных инноваций, а также имеющие тесные связи в сфере аутсорсинга. Кстати говоря, консолидация рисков и гарантий их покрытия может положительно сказаться и на рейтинге каждого предприятия в отдельности. Рискну высказать крамольную мысль: такой фонд под эгидой и при поддержке министерства мог бы заключить договор со страховой компанией, которая принимает на себя часть общего риска на условиях повышенных страховых ставок.
При опоре на собственные ресурсы крупному предприятию необходимо сотрудничество со множеством малых фирм, располагающих базовыми технологиями, но не имеющих инвестиций и опыта массового производства.
Отметим наиболее приемлемые варианты венчурных стратегий:
— «выхаживание» малой фирмы (инвестиции в НИОКР, оказание управленческой помощи);
— выделение малой фирмы (при появлении попутных, непрофильных технологий из материнской компании выделяется независимое предприятие, работающее на рынке самостоятельно, но имеющее опору и необходимую помощь от нее);
— совместное предприятие (объединение преимуществ и возможностей крупного предприятия и малой фирмы);
— малая фирма внутри компании (самостоятельное подразделение, разрабатывающее нетрадиционную технологию с большой перспективой и высоким риском).
Выбор вариантов целиком определяется конкретными условиями и позволяет сформировать «пучок технологий» для разработки технической и маркетинговой политики на длительную перспективу. Технико-экономический анализ и опробование этих технологий дают обоснование для создания «пучка инноваций», закрепляющего системный подход предприятия к реструктуризации и осуществлению современной стратегии развития.
4. Мобилизация персонала
Маркетингово-венчурный подход к организации бизнеса немыслим в условиях длительной стабильности, без проявления максимальной гибкости и готовности к смене приоритетов и направлений, без эффективной реакции на изменения внешней среды, которые прямо или опосредованно затрагивают интересы организации и ее персонала. Только осознание целей реструктуризации и готовность как топ-менеджмента, так и рядовых исполнителей к переменам гарантируют переход к инновационному развитию.
В 50–60-е годы фантастические усилия работников атомной отрасли обеспечили реализацию грандиозных проектов, сегодня идеологический ресурс исчерпан, и необходима другая, не менее мощная, мотивация для творческого и эффективного труда и более совершенные формы работы с персоналом.
Можно отметить следующие неотложные действия в этом направлении.
1. Кадровый маркетинг (поиск и внедрение современных форм рекрутинга для подбора ключевых и элитных кадров).
2. Привлечение команд или отдельных специалистов со стороны для разработки сложных продуктов и решения отдельных организационных и управленческих задач.
3. Формирование собственных команд для реализации инновационных проектов.
4. Разработка форм достойного стимулирования за реальный вклад, а не только за добросовестное выполнение должностных обязанностей.
5. Исчерпывающее информирование о целях и способах реализации инновационных мероприятий каждой категории работников в пределах ее компетенции.
В заключение следует еще раз подчеркнуть, что Минатом — единственная в России ведомственная структура, имеющая прекрасные стартовые условия для действительно рыночных реформ и в рамках планируемой реструктуризации способная обеспечить максимально быстрый переход от административной к коммерчески эффективной диффузии инноваций.
Фото: pixabay.com
