Key Performance Indicators (KPI) обслуживания клиентов показывают, насколько эффективно компания, отдельные службы или сотрудники выполняют свои задачи в контексте взаимодействия с покупателями товаров или потребителями услуг.
Меня часто спрашивают, зачем измерять KPI обслуживания клиентов. Ответ прост и очевиден: их оценка позволяет выявлять нежелательные отклонения в динамике и принимать решения для устранения пробелов. Связь с прибылью закономерна и понятна: чем более удовлетворенными являются клиенты, тем выше прибыльность бизнеса.
Мой опыт позволяет утверждать, что наиболее существенными являются представленные и коротко описанные далее показатели.
1. Net Promoter Score (NPS)
NPS – это метрика и вместе с тем показатель, детерминирующий отношение клиентов к бизнесу во всех аспектах. Его регулярная оценка позволяет получать представления:
- о готовности людей рекомендовать продукт или услугу бизнеса знакомым;
- о вероятности повторного обращения клиентов в компанию.
Вычисляется по формуле: NPS = (П - К) / n * 100 %.
- П – количество довольных клиентов
- К – обозначение численности критиков
- n – все люди, обратившиеся за услугами бизнеса или предлагаемым им продуктом.
Как улучшить?
Для начала внедрить качественную, удобную и понятную всем CRM. Она необходима для того, чтобы обеспечить сбор и обработку заявок по всем каналам. В результате вы сможете автоматизировать классификацию обращений, а также выявить проблемные вопросы, которые характерны для имеющихся клиентов.
Дополнительно можно организовать серию развернутых интервью с лояльными покупателями, а также с теми, кто отказался от предложений компании. Такие опросы дают видение того, что действующая система мер лояльности не работает, является непривлекательной для покупателей.
2. Объем по каналам
Благодаря определению объема продаж продукции или услуг по каналам можно определить косвенное влияние советующего показателя на лояльность, на качество обслуживания. И принять решение по поводу изменений, если потребность в них будет выявлена.
Стоит отметить, что количество продаж демонстрирует прирост на фоне увеличения количества довольных клиентов. Поэтому связь с качеством обслуживания на самом деле является прямой и вполне очевидной.
Рекомендую использовать представленную формулу и отталкиваться от данных в динамике для принятия соответствующих решений.
Вот она: ОП = (УПЗ + П) / (ЦЕД – ПР).
- УПЗ – общая величина затрат, являющихся постоянными, но условно
- П – прибыль
- ЦЕД – цена единицы продукции
- ПР – переменные расходы
Если в динамике показатель снижается, все плохо. Это значит, что количество недовольных клиентов демонстрирует прирост, вслед за чем падает уровень продаж.
3. Стоимость разрешения
Данный показатель станет полезен тем компаниям, которые обычно не используют spam-каналы для распространения информации о себе, о собственных услугах и продуктах. Здесь однозначной формулы, которая помогла бы оценить стоимость одного разрешения, нет и не может быть.
SMS, рассылки с использованием e-mail, если конкретный человек не выразил соответствующее согласие, по сути являются спамом. Цена разрешения здесь в любом случае пусть и минимальна в перспективе, но заявки вряд ли будут. Дело в том, что отмеченные и подобные маркетинговые инструменты давно изжили себя. Фильтры в почтовых сервисах и мобильных телефонах и вовсе отправляют подозрительные письма и сообщения в соответствующие папки, к которым современные люди никогда не обращаются.
Наиболее желательна практика использования баз потенциально лояльных клиентов и лиц, выразивших согласие с получением информационных писем. Предположим, что у вас есть база с контактными данными тысячи клиентов, которые не против получать информационные сообщения. Пусть цена SMS – 2 рубля, а количество положительных откликов в виде обращений за услугами или продукцией (после всех мероприятий) – 300. Тогда две потраченные тысячи рублей приведут триста клиентов, уже знакомых с компанией. Цена одного положительного разрешения: 2 000 / 300 или примерно 6,66 рубля. А общего – 2. Чем ниже стоимость первого, тем лучше.
Пример достаточно абстрактный и не может считаться исчерпывающим. Но он обеспечивает минимальное понимание того, какой является реальная цена разрешения.
4. Время первого ответа (FRT)
Это время, за которое оператор, менеджер или иное лицо ответило на запрос клиента. Показатель важен, потому что чем быстрее решается проблемная задача конкретного покупателя, тем больше вероятность удовлетворительного опыта взаимодействия с компанией.
Вычисляется по формуле: FRT = сумма успешных первых ответов / общее количество заявок * 100 %.
Идеальная величина здесь всегда стремится к максимуму. Но важно оценивать динамику. Если в определенный период получено значение 80-90 %, например, а спустя время обнаружено снижение, нужно что-то менять.
Вот как можно поступить:
- Организация дополнительного обучения менеджеров, операторов или иных лиц, обрабатывающих запрос клиентов.
- Внедрение автоматизированных технологий для работы с заявками.
- Расширение количества каналов связи. Телефон – не всегда эффективное средство. Чаты, боты в мессенджерах – все это и не только нужно использовать.
5. Индекс удовлетворенности клиентов (CSAT)
Данный показатель определяет уровень удовлетворенности покупателей или потребителей услуг после их получения.
Вычисляется по формуле: CSAT = ДК / ОК * 100 %.
- ДК – довольные клиенты
- ОК – их общее количество.
Для сбора соответствующих данных можно использовать анкеты, виртуальные опросники и не только.
Как улучшить?
Если величина получилась низкой, нужно искать причины.
Проанализируйте все полученные сведения. Что не так с вашими предложениями? Может быть операторы не умеют общаться с клиентами? Или они не удовлетворены товаром?
Стоит помнить о следующем: может оказаться, что дело вовсе не в менеджерах или других специалистах. Неудовлетворительный CSAT намекает на то, что пора проверить все процессы продаж, оказания услуг, а также сотрудников, прямо взаимодействующих с клиентами.
Рассмотрите индекс по разным каналам. Речь о чате, электронной почте и не только. Это даст представление о том, в каком направлении стоит начать работать прямо сейчас.
Заключение
Внимания заслуживают все представленные показатели. Их нужно исследовать в динамике, а также улучшать, если ситуация этого требует. Только так можно объективно оценивать KPI обслуживания клиентов и принимать требуемые взвешенные решения.
Отслеживать и повышать рассмотренные показатели – не разовая, а системная работа, которую нужно проводить регулярно. Только так можно прийти к непрерывному совершенствованию бизнеса и наращиванию количества клиентов, полностью довольных обслуживанием. А также товаром и услугами, которые им предлагает бизнес.
Все верно в статье но есть одно замечание. Все эти показатели фиксируют фактическое отношение клиентов к вашей компании. Их важно наблюдать в динамике чтобы отслеживать тренды. Но их также нужно сопоставлять с процессами, которые происходят в вашей организации. Иначе может получиться, что, например, наблюдая снижение NPS вы просто наблюдаете симптомы, не понимая причину болезни. Поэтому нужно обязательно измерять загрузку сотрудников сервиса, время выполнения процессов (прием заявки, выезд к клиенту, поставка запчастей), процент времени на разные виды работ, финансовые KPI. Вам нужна панель аналитики чтобы понять, на какие изменения реагируют ваши клиенты. И CRM тут не достаточно. Современная система управления более - менее крупной торговой организацией это (как правило) ERP система с CRM для работы с клиентами, FSM для управления сервисом и другие специализированные программы. Чтобы понять, какие программы требуются компании на данном этапе развития нужно разрабатывать функциональные требования, описывать процессы ну и иметь хороший опыт автоматизации. А так чтобы купить коробочную CRM, фиксировать некоторые KPI и надеяться что это поможет бизнесу- ну так себе идея.
Основная задача-научиться считать показатели и уметь на них влиять. Потому что главное правило оценки по KPI - управляемо то, что измеримо. Если вы не измеряете показатели, то вы ими не управляете. Стагнация и просмотр фактических показателей без управления ими бесполезен. Поэтому не вижу противоречий
Я разве говорил что не надо измерять показатели? Наоборот, я в комментариях указал что надо сопоставлять KPI по оценке удовлетворенности клиентов с внутренними процессами в компании и для этого CRM недостаточно т.к KPI внутренних процессов должны измерять другие системы. Вы пишите в статье что "для начала нужно поставить качественную CRM". А я считаю, что для начала нужно описать сервисные процессы в виде схем, измерить их, установить нормативы на выполнение отдельных подпроцессов (обработка заявки, организации выезда для ремонта, доставка запчастей). Причем эти нормативы должны выделять сервис компании среди конкурентов. Потом рассчитать ресурсы и необходимое количество сотрудников чтобы выполнять нормативы. Потом описать функциональные требования к ИТ-системе включая отчёты по выполнению KPI. Потом выбрать, внедрить и интегрировать нужные ИТ системы и настроить эскалацию на руководителя чтобы контролировать выполнение нормативов в реальном времени. И только после этого можно пытаться менять отдельные нормативы по внутренним процессам сервиса и сопоставлять с изменениями лояльности клиентов, их удовлетворенностью, изменениям в продажах. И да, ещё нужно мотивацию сотрудников настроить привязав к KPI и функциям, за которые они отвечают. Одного контроля недостаточно. Как и недостаточно тех KPI, которые вы называете "сервисными". Их гораздо больше.
Идея правильная, совершенно согласен. Но доступ к параметрам процессов конкурентов обычно отсутствует, а сравнивать детали своих и чужих процессов имеет смысл только для однотипных задач. Это не так сложно и зависит от отрасли.
Можно попробовать взгляд с нескольких сторон, прежде всего - от результатов, причём первый из них - финансовый. Хорошее понимание того, как устроен сервис, и сколько это стоит на каждом шаге даёт обширную пищу для ума. Если и когда эти детали получены, ответ на вопрос об автоматизации, возможности масштабирования, изменения в линейке сервисов и текущих приоритетах получается быстрее.
Согласен. Но нам и не нужно сравнивать в деталях процессы наши и конкурентов. Нам нужно определить точки контакта с клиентами и в этих точках определить чего хочет клиент, что предлагаем мы и что предлагают конкуренты. Это узнать можно. Понятно, что наше предложение должно быть лучше по каким-то критериям, важным для нашей ЦА. Не для всех клиентов конечно, а только для тех, с которыми мы хотим работать. Мы можем быть дороже но быстрее реагировать на запросы клиента например. Значит, нам нужно или больше сотрудников в техподдержке или автоматизация каких-то функций. Такие решения надо принимать на стратегической сессии с руководством. Актуализируется бизнес-модель, определяются сервисные стандарты (KPI) в точках контакта, потом просчитываются ресурсы и утверждаются изменения сервиса (улучшения, настройка на определенную ЦА). А дальше с помощью ИТ контролируем выполнение стандартов и ожидаем полученный результат (рост продаж например). Если результат не получаем - анализируем причины, корректируем стратегию.
Что конкретно Вы этим хотели сказать? Нормативы - внутреннее дело провайдера. Что-то регулируется законодателем.
Или всё-таки нужно? Или не только процессы?
Детали сегментации рынка, спроса и предложения изучаются и обсуждаются на более ранних этапах. Это азы маркетинга.
См.выше.
Как мы это делаем и за какой период, учитывая время сбора и накопления данных для анализв? Если Вы, конечно, не имеете в виду конкретный сервис в какой-то определенной отрасли.
Показателей по качеству обслуживания много и, как правило, они подбираются исходя из специфики бизнеса. В данной статье мне не понятен показатель ОБЪЕМ ПО КАНАЛАМ. Не ясно использования в формуле видов затрат: постоянных и переменных, прямых и косвенных. Валовая маржа и прибыль, всего и на единицу. Да и экономический смысл, не понятен.