Большой брат для отдела маркетинга

Доверяй, но проверяй

Политика маркетинговых коммуникаций украинских (а я подозреваю, что не только украинских) компаний страдает двумя, казалось бы, взаимоисключающими друг друга проблемами – тотальным недоверием (и, как следствие, мелочным контролем) к службам маркетинговых коммуникаций и практически полной их же бесконтрольностью из-за отсутствия критериев эффективности и реально работающих методов контроля и владеющих ими специалистов.

Предпосылки первой проблемы – объективные («управленческие») и субъективные («личностные»):

1. Службы маркетинговых коммуникаций распоряжаются достаточно большим объемом денежных средств компании, причем с каждым годом маркетинговые бюджеты имеют стабильную тенденцию к росту. Разумеется, было бы наивно отрицать, что искушение для персонала положить часть этого бюджета в свой карман реально существует.

2. Маркетинговые коммуникации, особенно их «качественный» аспект («контентная» часть PR-коммуникаций, имиджевые решения для рекламы), достаточно трудны для объективной оценки, что «подталкивает» руководство компаний к постоянным сомнениям, контролю, инициации бесконечных «переделок», нездоровому вниманию к мелочам. Кроме того, чтобы коммуникации были эффективны, необходима их определенная протяженность во времени – а руководство компании часто хочет результатов «сегодня на вчера», не отдавая себя отчета – что следует контролировать в большей степени результат, нежели процесс.

3. У нас, по-прежнему, широко бытует «очаровательное» мнение, будто в рекламе и PR разбираются все. Соответственно, чуть ли не каждый менеджер любого звена в компании считает необходимым иметь свою точку зрения на этот вопрос и раздавать направо и налево свои оценки этой сферы деятельности компании. В определенных случаях, такой подход – своего рода внутренняя фокус-группа среди персонала – имеет право на существование, но это должен быть разовый спланированный и управляемый акт, а не постоянный саморазвивающийся процесс. Согласитесь, редко встретишь ситуацию, когда начальник отдела маркетинга берется рассказывать, например, главному бухгалтеру, как тому вести учет и отчетность. А вот обратные случаи (типа «что-то мне не нравится та картинка, которую мы использовали для последней рекламной кампании») встречаются сплошь и рядом, и, на мой взгляд, являются самым неэффективным и неприемлемым с этической стороны методом «обратной связи» со службой маркетинга.

Вторая проблема (бесконтрольность) имеет место по следующим причинам.

1. Зачастую, кроме начальника отдела маркетинга, в компании нет ни одного менеджера (включая топ-менеджера и владельца), которые в достаточной мере разбирались бы в вопросах маркетинга. Соответственно, дать реальную оценку качеству работы служб маркетинговых коммуникаций просто некому, и (открою страшную тайну) в большинстве случаев более высокой оценки своей работы заслуживает не тот специалист, кто реально приносит пользу компании, а тот, кто грамотнее «изобразит деятельность» и сумеет «пропиариться» в глазах высшего руководства.

2. В целом, компания не имеет более-менее долгосрочных планов развития, что не дает возможности выстроить и «зафиксировать» систему целей и критериев их достижения для служб маркетинговых коммуникаций. Поэтому вся оценка эффективности коммуникаций сводится к категориям «нравится/не нравится».

Такая бесконтрольность приводит не только к потерям в деньгах, как вследствие откатов (и поверьте, эти потери зачастую бывают намного значительнее, чем принято думать, а обнаружить их бывает намного труднее, чем принято считать) и просто неграмотного распределения бюджетов, но и к всестороннему падению качества работы служб маркетинговых коммуникаций.

Однако не стоит полагать, что такая «бесконтрольность» не подходит только для «нормальной» компании. Так как в большинстве случаев она самым причудливым образом сочетается с постоянным мелочным надзором, то для нормальных грамотных специалистов такая ситуация создает никому не нужные проблемы и «напряги». Во-первых, она убивает всякую инициативу и стратегический подход – ни один разумный человек не станет предлагать руководству новые проекты, если в глазах руководства или коллег читается что-то типа «придумал еще один способ положить деньги компании себе в карман». Во-вторых, такой управленческий «коктейль» не дает возможности поставить деятельность маркетинговых служб на нормальный плановый режим. В-третьих, он абсолютно демотивирует персонал и действительно подталкивает его не к поиску эффективных путей решения стоящих перед компанией задач, а к поиску наиболее «легких» путей для себя лично.

Средство от главной боли

В качестве решения этой серьезной проблемы я предлагаю аудит маркетинговых коммуникаций. Прежде чем перейти к описанию методики этого процесса (ее можно считать авторской, поскольку мне не удалось обнаружить в открытых источниках ни одной другой методики, реально позволяющей на практике оценить все составляющие процесса маркетинговых коммуникаций, в первую очередь, как управленческой функции, а не как конечного результата), хочется сделать несколько замечаний.

1. Аудит маркетинговых коммуникаций должен рассматриваться топ-менеджментом компании, в первую очередь, не как способ контроля за деятельностью служб маркетинговых коммуникаций, а как способ оценки эффективности управления этой сферой бизнеса. Разница заключается в следующем – если вы топ-менеджер, являющийся заказчиком маркетингового аудита, определитесь, не «хорошо или плохо работает отдел маркетинговых коммуникаций», а «эффективно ли компания выстраивает деятельность по построению маркетинговых коммуникаций», и в рамках этого – какая доля ответственности в этой эффективности или неэффективности лежит на службе маркетинговых коммуникаций.

Необходимо честное понимание того, что основной проблемой в работе служб маркетинга по результатам аудита может оказаться не их эффективность, а например, отсутствие долгосрочных планов развития, проблемы во внутренних коммуникациях (в том числе между топ-менеджером и прочими сотрудниками), в смежных с ними областях (продажи, формирование продуктового портфеля) и организационно-административные проблемы.

Кроме того, аудит – это способ взглянуть на ситуацию в сфере маркетинговых коммуникаций не только в разрезе «хорошо-плохо», но и в разрезе поиска свежих идей и решений. Любой специалист, даже самый профессиональный и действительно заинтересованный в процветании компании, имеет свой набор «профессиональных штампов», предпочтений и просто личных пристрастий, которые определенных образом создают ограничения для «карты реальности» коммуникаций вашей компании. Аудит позволяет увидеть новые возможности и направления развития, даже если деятельность компании в сфере маркетинговых коммуникаций вполне эффективна.

2. Цель аудита – не тотальное усиление контроля, а, напротив, его грамотная минимизация. То есть, на мой взгляд, правильнее раз в год заказывать полноценный и всесторонний аудит, а в остальное время предоставлять руководителям служб маркетинговых коммуникаций максимально широкий объем полномочий по принятию решений, особенно оперативных, чем постоянно контролировать «каждый шаг» службы маркетинга.

3. Должен ли быть аудит гласным (когда персонал служб маркетинга знает о нем) или негласным – личный выбор топ-менеджера. И тот, и другой методы имеют свои преимущества и недостатки.

4. Предложенная методика аудита максимально широка – представлены все ее возможные составляющие для всесторонней оценки процесса. Во многих случаях, в зависимости от задач, которые стоят перед компанией, ее можно упростить без риска потери качества. Тем не менее, нельзя исключать из методики полностью целые блоки: это не даст возможности комплексно оценить ситуацию, а главное – понять причины ее формирования. Говоря о сокращении, я подразумевала уменьшение количества методов и способов оценки внутри блоков анализа.

5. При оценке эффективности маркетинговых коммуникаций я не предлагаю прибегать к таким методам, как скажем ROMI. Без сомнения, они показательны и достаточно эффективны, но не подходят для большинства компаний в силу отсутствия в «открытом доступе». Кроме того, методы, аналогичные ROMI, оценивают финансовую эффективность. Я же склонна полагать, что компаниям в большей степени необходима оценка эффективности управленческой и коммуникативной.

6. Кому поручить аудит? Это один из самых сложных вопросов с точки зрения практической реализации программы аудита. Первое, что приходит в голову, – пригласить для этого хорошее рекламное или PR-агентство. Но у агентства есть искушение показать картину хуже, чем она есть, а потом предложить себя в качестве «панацеи от всех бед». Это во-первых. Во-вторых, персонал агентства, даже самый профессиональный, несколько «не в теме» специфики работы заказчика, поэтому не всегда в состоянии дать адекватную оценку внутренним управленческим процессам в сфере маркетинговых коммуникаций.

Бороться с первой проблемой придется, по всей видимости, таким подходом: приглашая агентство к аудиту, стоит твердо дать понять, что ваша компания не рассчитывает на дальнейшее продолжение сотрудничества, а заинтересована только в аудите как таковом. Если же в процессе аудита вы видите, что столкнулись с настоящими профессионалами, которые могут быть полезными вашему бизнесу, вам ничто не мешает отменить это решение.

Вторую проблему я предлагаю решать за счет комбинаторного подхода – в аудите, в идеале, должно участвовать и агентство, и кто-то из специалистов сферы маркетинговых коммуникаций, работающих внутри компаний. В принципе, с точки зрения экономии средств на аудит, вы можете пригласить только отдельного специалиста, если конечно, у вас есть на примете человек, профессиональному уровню которого вы доверяете.

Технология оценки

Итак, методика аудита маркетинговых коммуникаций компании состоит из следующих блоков и шагов.

Блок А. Внешняя оценка качества проделанной работы.
Это наиболее «классический» и привычный блок методики. Он состоит из следующих элементов.

1. Оценка поставленных перед службой маркетинговых коммуникаций задач с точки зрения:
- самого факта наличия четко сформулированных задач, их иерархии по значимости и срокам,
- наличия заранее определенных критериев их достижения,
- наличия ресурсов.
Мне приходилось в своей практике достаточно часто сталкиваться с ситуациями, когда ресурсы не соответствовали задачам, что называется «по определению», и для достижения хотя бы минимальной эффективности коммуникаций необходимо было пересматривать либо цели, либо отведенные на них средства.

2. Краткий анализ ситуации на рынке и конкурентного положения компании.

3. Анализ маркетинговой активности как таковой последующим направлениям:
- соответствия задачам и ресурсам,
- экспертная оценка общей концепции и уровня работы,
- экспертная оценка методов и каналов продвижения, медиапланов,
- экспертная оценка или анализ методом фокус-групп рекламных и PR-материалов,
- контент-анализ PR-деятельности компании путем использования формализованных систем анализа,
- оценка динамики развития имиджа компании (футуро-имидж),
- анализ «недоиспользованных ресурсов» и «отказных вариантов» (то есть тех проектов, реализовывать которые компания по тем или иным причинам не стала).

Блок Б. Аудит эффективности использования бюджетов.

1. Общий анализ структуры бюджета, принципов его формирования и финансовой отчетности.

2. «Конфиденциальный» анализ выбора подрядчиков.

На первом этапе анализируется бюджет на маркетинговые коммуникации как с точки зрения адекватности затрат задачам и проделанной работе (см. блок А), так и с точки зрения обнаружения финансовых злоупотреблений. Хочу обратить особое внимание на то, что поиск финансовых злоупотреблений не должен превращаться в «охоту на ведьм»: аудитор обязан обратить внимание руководства компании на некоторые моменты, которые могут говорить о наличии таких злоупотреблений, но было бы ошибочно ставить этот вопрос «во главу угла» аудита.
Позволю себе высказать крамольное мнение – искать и пресекать «откатные схемы» нужно только тогда, когда они происходят системачески и носят значительный характер –и хороший аудитор увидит это, что называется, «без проблем».

Основная проблема откатов заключается не в тех деньгах, которые уходят в карман сотрудника – обычно это все-таки мелочи, неспособные нанести серьезный урон бизнесу, а в «деформации» бюджета. Скажем так, незаметно «заработать для себя» на некоторых рекламных каналах практически невозможно, а на некоторых – при наличии нужных связей – ну очень просто. И главный вред тут не в самих суммах, уходящих «налево», а в том, что бюджет начинает строиться исходя не из его эффективности, а из возможности делать на нем «левые» деньги. Поэтому, если такой деформации не наблюдается и если закупочные цены на маркетинговые услуги более-менее соответствуют среднерыночным, я за то, чтобы не унижать персонал и не накалять обстановку «доискиванием» до того, не получает ли менеджер ежемесячно несколько сотен долларов откатов...

Что касается финансовой отчетности – если по ней через полгода невозможно востановить по каждому платежу, за какие услуги и в каком объеме заплачены деньги, – это серьезная недоработка, в первую очередь, со стороны топ-менеджмента (то, что он не требует создания подобной отчетности). Опять-таки, вопрос упирается не только в возможность финансовых злоупотреблений, но и в создание «базы» для анализа эффективности маркетинговой деятельности и затрат на нее.

Блок В. Анализ управленческой ситуации в сфере маркетинговых коммуникаций.

Это, наверное, самая важная и деликатная часть аудита. Самая важная потому, что именно она объясняет не только, какова ситуация, но и в чем ее причины. Деликатная потому, что аудит не будет полезным, если менеджмент компании не готов искать реальные причины недостаточной эффективности (в том числе, и в себе), а не «крайних», на кого можно возложить вину.
Итак, этот блок включает следующие элементы.

1. Аудит методов формирования планов деятельности в сфере маркетинговых коммуникаций.
Подразумевает получение ответов, как минимум, на следующие вопросы:
- Как формируются планы маркетинговой активности? «Снизу верх», когда службы маркетинга предлагают свое видение возможных сценариев развития, а топ-менеджмент выбирает из предложенных вариантов (возможно, с корректировками), или «сверху вниз», когда топ-менеджер или владелец задает «генеральную линию партии», а службы маркетинга просто наполняют ее конкретными шагами? На какой период составляются планы?
- Как часто меняются короткосрочные и среднесрочные планы маркетинговой активности? По каким причинам это происходит?
- Сколько человек в компании (и на каких позициях) принимает участие в разработке и согласовании планов маркетинговой активности?
- В каком объеме выполнен последний план маркетинговой активности? Как много было в нем изменений в ходе реализации?

2. Аудит «конфигурации» системы согласования мероприятий в сфере маркетинговых коммуникаций и длительности согласовательного процесса. Аудит уровней принятия решений.
Эту составляющую эффективности принято почему-то недоооценивать, однако, потери времени, качества работы и эффективности реакции на ситуацию на рынке «благодаря» проблемам в этой сфере бывают просто колоссальными.

3. Аудит объема работы в соотношении со структурой служб маркетинговых коммуникаций, а также анализ мотивации (как материальной, так и нематериальной) сотрудников служб маркетинговых коммуникаций.
Практически без комментариев. Меня всегда умиляла вера владельцев бизнеса в то, что персонал готов «выкладываться» ради бескорыстной любви к их бизнесу, а также в то, что ненормируемый рабочий день споспобствует повышению эффективности труда и лояльности сотрудников. Разумеется, определенную роль играют нематериальные способы стимулирования сотрудников, однако они – вещь очень индивидуальная, и тоже требуют вдумчивого анализа.

Замечу, что самым эффективным методом работы над этим блоком являются не интервью с менеджерами компании, а «метод погружения», когда специалист, проводящий аудит, некоторое время (обычно достаточно периода от 2-х недель до месяца) работает в компании и имеет возможность наблюдать управленческие процедуры, так сказать, «в реальном действии».

Сколько?

«На закуску» вопрос из категории «last but not least»: сколько должна стоить процедура аудита маркетинговых коммуникаций, для того чтобы затраты на нее оправдали себя? Мое мнение – в пределах 2-5 % от бюджета маркетинговых коммуникаций (либо от существующего, либо от планируемого, если компания намечает резкий рост бюджетов). Почему именно эта цифра? Во-первых, это тот минимум средств, которые наверняка аудит сэкономит для компании без потери эффективности. В каждой компании есть свои методы продвижения, за которые держатся, что называется, «по привычке» и от которых стоит отказаться, а также, не замечаемые менеджерами ресурсы для снижения расходов, не говоря уже о просто «откатных» утечках средств. Во-вторых, результаты аудита не всегда бывают приятными для руководства компании, и тогда у него часто возникает некоторое желание «закрыть глаза» на эти результаты. Как ни цинично это прозвучит, но именно немалая стоимость работ по аудиту маркетинговых коммуникаций может подтолкнуть топ-менеджмент или владельцев компании к реальному пересмотру принципов и методов работы в этой области.

Фото: pixabay.com