Как система управления искусственным интеллектом снижает издержки

Ко мне довольно часто обращаются с вопросом о демонстрации личного опыта на конкретном примере, с проведением сравнительного анализа, что было до и стало после того, как линейно-функциональная структура управления подвергнутая радикальным изменениям, реформировалась в процессно-ориентированную организацию, с какими проблемами я столкнулся, и какие решения принял.

И прежде чем я приведу такой пример, необходимо отметить, что есть два важных аспекта, о которых не стоит забывать, приступая к системным изменениям структуры управления. Это выбор стратегии оперативного или стратегического вмешательства. Не взывает сомнение то обстоятельство, что совершенно бесперспективно укреплять здоровье больного, только что перенесшего инсульт, диетами и физическими нагрузками, в то время когда под вопросом стоит сама его жизнь. Когда же не существует избыточного риска загнать человека в гроб, применяется весь комплекс доступных мер для системного оздоровления всего организма и реализации на этой основе условий, не допускающих фатального исхода. Вот таким инструментом по моему убеждению и является реинжиниринг бизнес-процессов.

Идеология реинжиниринга бизнес-процессов строится на анализе причинно-следственных связей происходящих в организации событий и явлений, с последующим воздействием на управляемые причины, с учетом соразмерности расходов, рисков и планируемого результата.

И вот один из наиболее простых примеров реинжиниринга бизнес-процессов. Период осуществления проекта: август-октябрь 2008 года.

Длительный рост стоимости недвижимости во всем мире резко прекратился, мировые валюты по отношению к рублю взлетели в высь, а рынок спроса и предложений на недвижимость застыл в терпеливом ожидании лучших перемен.

Собственники одного из крупных агентств недвижимости, расположенного на территории Ростовской области обратились ко мне за помощью в проведении анализа и последующих консультаций по вопросам оптимизации бизнес-процессов своей организации.

Причиной обращения явилось резкое снижение спроса на услуги агентства, приведшее к сокращению выручки и, как следствие, к отрицательным финансовым результатам деятельности всей организации.

Поскольку речь не шла о преодолении кризиса за счет диверсификации новых услуг, либо расширении рынков сбыта, а лишь о снижении издержек за счет ликвидации избыточного балласта, то в процессе переговоров с руководством компании было достигнуто соглашение, согласно которому мне было поручено осуществить управленческий аудит и подготовить рекомендации по оптимизации бизнес-процессов.

Ситуационный анализ позволил сделать следующие выводы:

Структура управления организации – линейно-функциональная, включающая 35 линейных подразделений, в форме представительств на территории Ростовской области, во главе с центральным офисом – (линейно-функциональным подразделением), расположенным в г. Ростове-на-Дону и осуществляющим функции центрального управления, юридического, информационного, финансово-экономического и маркетингового обеспечения.
Оплата служащих центрального офиса и руководства – сдельно-примеальная, из которой примерно 70% составляет должностной оклад и 30% премии – по результатам деятельности всей организации.
Оплата сотрудников представительств – сдельно-премиальная, из которой 10% составляют должностные оклады и 90% – премия от выручки по итогам деятельности подразделения.
Финансово-экономический, статистический и бухгалтерский учет осуществляется на уровне всей организации. Расходы, связанные с оперативной деятельностью, не персонифицированы и рассматриваются как общие расходы всей организации.
Выручка, поступающая от реализации услуг агентства, фиксируется на агентах, клиенты которых произвели оплату за полученные услуги.
Основную статью расходов составляет оплата аренды и коммунальных платежей центрального офиса и представительств.
Второстепенную – должностные оклады служащих центрального офиса и администрации представительств.
Заработная плата агентов привязана к выручке по результатам их деятельности. Кроме того, часть агентов работает по договорам найма, другая осуществляет деятельность по договорам поручения в качестве индивидуальных предпринимателей.

С целью оптимизации деятельности агентства, собственникам организации предложено проведение реинжиниринга бизнес-процессов в два этапа. Первый этап предусматривает создание индивидуализированного учета основных финансово-экономических показателей деятельности организации, на уровне бизнес-процессов. Второй – перевод всех линейно-функциональных подразделений в процессно-ориентированные, где каждое подразделение будет отождествлять свой бизнес-процесс.

Безусловно, второй этап также означал полную смену ранее принятой идеологии управления и соподчиненности, лояльности, регламента отношений, должностных инструкций, полномочий, ответственности, оплаты и т. д.

Если реализация первого этапа предполагала оптимизацию бизнеса прежде всего за счет оптимизации либо ликвидации убыточных бизнес-процессов, то второй этап предполагал радикальную замену общей стратегии ведения бизнеса как в оперативной, так и в стратегической перспективе.

Первый этап реализован через учетно-аналитический блок. На основании представленной руководством агентства информации собрана таблица, в которой размещены основные показатели деятельности всех представительств, в том числе, центрального офиса. В таблицу интегрированы алгоритмы, позволяющие производить расчет эффективности каждого бизнес-процесса, с учетом индивидуальных и общедолевых издержек.

Первый этап акцентировал свое внимание на линейные бизнес-процессы, реализующие услуги агентства, через свои представительства и центральный офис.

Все функциональные бизнес-процессы для удобства объединили в один, определив стоимость продуктов его деятельности как фактическую себестоимость, связанную с осуществлением хозяйственной деятельности.

Поскольку деятельность функциональных подразделений направлена на удовлетворение интересов всех линейных подразделений организации, то расходы на ее содержания распределялись пропорционально индивидуальным расходам каждого подразделения (бизнес-процесса), и вошли в состав общедолевых расходов всей организации.

Алгоритм распределения общедолевых расходов обусловлен двумя ключевыми факторами. Первый – управлением мотивацией, предусматривающей снижение общедолевых расходов бизнес-процесса, путем снижения индивидуальных издержек БП. Второй фактор обусловлен логикой распределения, аналогичной той, которую использует арендодатель при сдаче нескольких помещений в аренду и распределяя общие коммунальные и эксплуатационные расходы пропорционально объему занимаемых арендаторами площадей.

Финансовый аудит эффективности бизнес-процессов проводился в таблицах Microsoft Exel, в окнах индивидуального учета, по каждому бизнес-процессу, в общей и сводной таблице, а также таблице учета обще долевых расходов функционального (административного) подразделения. Все таблицы интегрированы в общий алгоритм вычислений, позволяющий определить индивидуальные и общедолевые расходы, а так же выручку и финансовый результат каждого линейного подразделения (бизнес-процесса).

Ниже представлены таблицы, демонстрирующие методологию аналитического учета эффективности бизнес-процессов, на примере четырех линейных и одного функционального подразделения организации. В контексте проводимого исследования, все линейные подразделения рассматриваются как процессно-ориентированные (т.е. бизнес-процессы). Расходы всех функциональных подразделений рассматриваются как общедолевые расходы линейных бизнес-процессов.

Таблица №1. Карта индивидуального учета бизнес-процесса. Условный код БП: 001

Показатели деятельности подразделений компании	Сумма (руб.)
Объем выручки, обеспечивающей безубыточность БП
Выручка от реализации услуг	450 000
Стоимость аренды недвижимости и средств производства	57 000
Реклама	30 000
Коммунальные расходы	5 400
Переменные издержки
Хозяйственные расходы	2 000
Корпоративная связь	6 000
IT- обслуживание	1 157
Индивидуальный бухгалтерский учет	1 000
Оплата менеджера по рекламе	500
Заработная плата администратора офиса	8 000
Юридические услуги (10% от объема выручки)	45 000
Налог на доходы компании (6 % от объема выручки )	27 000
Агентские услуги (34,5 % от выручки, с учетом налога на доходы физических лиц)	155 250
Премиальный фонд центрального офиса (3% от выручки)	13 500
Итого: сумма прямых издержек БП	351 807
Процент доли общих расходов:	15,11%
Сумма обще долевых расходов (руб.)	167 018,06
Итого: общая сумма прямых + общедолевых издержек	518 825
Финансовый результат	-68 825,06

*Общедолевые расходы распределяется пропорционально индивидуальным расходам каждого подразделения или бизнес-процесса.

Прогноз объема выручки для каждого БП, обеспечивающего его безубыточность, рассчитывается на основании сведений, полученных за текущий отчетный период деятельности.

Таблица №2

Сводная таблица основных финансово-экономических показателей деятельности бизнес-процессов в структуре организации.

Показатели деятельности подразделений компании	БП-1	БП-2	БП-3	БП-35	Итого:
2	3	4	5	22	23
Площадь офиса кв. м2	54	50	54	45	203
Стоимость аренды имущества (руб.)	57 000	53 000	57 000	48 000	215 000
Планируемая выручка
Фактическая выручка	450 000	710 000	850 000	1 537 000	3 547 000
Постоянные издержки
Стоимость аренды имущественного комплекса	57 000	53 000	57 000	48 000	215 000
Реклама	30 000	30 000	30 000	30 000	120 000
Постоянные коммунальные расходы	5 400	5 000	5 400	4 500	20 300
Хозяйственные расходы	2 000	2 000	2 000	2 000	8 000
Корпоративная связь	6 000	6 000	6 000	6 000	24 000
IT- обслуживание	1 157	1 157	1 157	1 157	4 628
Индивидуальный бухгалтерский учет	1 000	1 000	1 000	1 000	4 000
Оплата менеджера по рекламе	500	500	500	500	2 000
Заработная плата администратора офиса	8 000	8 000	8 000	8 000	32 000
Сумма постоянных издержек	111 057	106 657	111 057	101 157	429 928
Переменные издержки
Юридические услуги ( 10% от объема выручки)	45 000	71 000	85 000	153 700	354 700
Налог на доходы компании (6 % от объема выручки )	27 000	42 600	51 000	92 220	212 820
Агентские услуги ( 34,5 % от выручки, с учетом налога на доходы физических лиц )	155 250	244 950	293 250	530 265	1 223 715
Премиальный фонд центрального офиса (3% от выручки)	13 500	21 300	25 500	46 110	106 410
Сумма переменных издержек	240 750	379 850	454 750	822 295	1 897 645
Итого: общая сумма прямых издержек	351 807	486 507	565 807	923 452	2 327 573
Процент доли общих издержек:	15,11	20,90	24,31	39,67	100
Сумма обще долевых расходов (руб.)	167 018	230 966	268 613	438 403	1 105 000
Итого: общая сумма прямых и общедолевых издержек	518 825	717 473	834 420	1 361 855	3 432 573
Финансовый результат	-68 825	-7 473	15 580	175 145	114 427

Расходы функциональных подразделений

Наименование расходов	сумма (в рублях)
ФОТ (ген. директор, 2-а директора, 1-н персон. менеджер, 1-н юрист консул, 1-н менеджер проекта, 3-и бухгалтера, 3-и администратора ЦО )	223 000
Аренда ЦО	130 000
Коммунальные расходы	10 000
Сотовая связь	12 000
Фонд развития (обучающий, консультационные услуги)	200 000
Программное обеспечение	30 000
Инвестиции в продвижние бренда (реклама, щиты, акции)	500 000
Итого:	1 105 000

Сделанные выводы:

Более половина линейных подразделений, с учетом индивидуальных и общедолевых расходов имеют отрицательные финансовые результаты по итогам текущей деятельности.Из них более 35% имеют отрицательный результат даже без учета общедолевых расходов.
Служащие агентства не мотивированы на конечный финансовый результат, поскольку заработная плата сотрудников формируется за счет должностных окладов и премиальных, начисляемых как процент выручки от реализации агентских услуг. Мотивация служащих, сформированная действующей бизнес-системой, направлена, прежде всего, на максимальное и несоразмерное увеличение расходов, приводящих к росту заработной платы, улучшений условий труда и социального обеспечения.

Принятые решения:

На основании используемой в процессе тестирования методологии, подготовлено программное обеспечение с функцией текущего мониторинга и анализа бизнес-процессов.
Из числа успешных сотрудников агентства сформирована рабочая команда оперативного управления (руководителей подразделений).
Проведена подготовка и тестирование членов команды оперативного управления (руководителей представительств организации).
Проведен реинжиниринг бизнес-процессов, позволивший переформатировать все линейно-функциональные подразделения организации в процессно-ориентированные.
Изменены должностные инструкции, включая ответственность и полномочия руководителей структурных подразделений. Функциональная ответственность за объем выручки заменена на ответственность за финансовый результат деятельности. Так же изменен порядок начисления премиального фонда оплаты труда, не от выручки, а по финансовому результату.
Расширены полномочия руководителей подразделений, в формировании бюджета и расходования средств, найме и увольнении служащих.
Ликвидированы подразделения с отрицательным финансовым результатом, убыток которых определялся на уровне индивидуальных расходов без учета общедолевых.
Юридический и финансовый отдел расформированы, функции переданы в другие подразделения (представительства).
Из числа наиболее перспективных сотрудников, успешно выполняющих агентские услуги, назначены руководители вновь открытых подразделений агентства на территории региона и за его приделами.
Сформирован совет оперативного управления, с наделением его полномочий принятия коллегиальных решений, в число членов которого вошли все руководители процессно-ориентированных подразделений.

Итоги

Описанный опыт демонстрирует лишь незначительную часть решений задачи по созданию платформы автоматизированной системы управления бизнес-процессами на базе искусственного интеллекта. Отсутствие ясного представления о характере и способе инновационных преобразований в системах управления интеллектуальным ресурсом не позволит создать технологию, отвечающую лучшим возможностям человечества, и направить его развитие в область творческого и созидательного труда. Именно по этой причине столь важно не ошибиться в выборе методологии, которую можно рассматривать как руководство к созданию самой передовой и востребованной технологии мира.

Следует помнить о том, что реинжиниринг бизнес-процессов не является способом автоматизации бизнес-процессов, перепроектированием технологий и деловых процедур, связанных с производством и сбытом товаров и услуг. Реинжиниринг – это радикальное перепроектирование структуры управления организации, направленное на изменения идеологических принципов ее функционирования, методологии и целей. Реализация реинжиниринга бизнес-процессов является причиной, последствия которой наступают незамедлительно и приводят к пересмотру имущественных, интеллектуальных, информационных и коммуникационных ресурсов, используемых организацией для решения поставленных задач.

Фото: Pixabay.com

+2577 Борис Кондрабаев Knowledge manager, Пермь 06 декабря 2019, 14:09

Андрей Радионов пишет:
В качестве аргумента автор приводит "разумный расчет " ... ((( Вот что такое этот "разумный расчёт" ))), и почему он подводит почти каждый раз, несмотря на продвинутые средства разработки? (((

На мой взгляд, разумный расчет может подводить, когда четко придерживаться плана/процесса, расчитанного на основании допущений и гипотез о том, что ситуация будет развиваться по точно намеченным ориентирам/показателям.

Упускается из виду то, что на ситуацию влияют как конкуренты, так и желания потребителей, которые зависят в том числе и от их платежеспособности, которая в свою очередь зависит от того как действуют на рынке компании в которых они работают, а также множество других факторов.

С одной стороны точные расчеты позволяют инвесторам или кредиторам вложить деньги в проект и ожидать их возврат с дивидендами. Поэтому спросом пользуются руководители, которые могут обеспечить точное выполнение показателей.

С другой стороны ситуация изменяется как снаружи, так и изнутри, в том числе в результате воздействия руководством на персонал. Воздействие может быть угнетающим или позволяющим путем создания удобств в работе добиваться максимальной производительности. Точное следование плану может пройти мимо, сместившейся цели.

Поэтому максимальную гарантию на возврат вложенных инвестиций могут предоставить только руководители, умеющие не только анализировать показатели, но и видеть ситуацию в целом. Еще более важным качеством является умение организовывать и быстро, без длительных бюрократических процедур перестраивать планы/процессы в направлении цели. Для этого важно, чтобы все подразделения компании, через свое руководство быстро умели реагировать на изменения в как в своем собственном, так и соседних подразделениях.

Выссказался сложно, поэтому приведу пример из истории. Наполеона из за его фразы "ввяжемся в бой, а там посмотрим" считают очень рискованным человеком, как будто не имеющего четко плана действий.

Но его современники описывают, что он застелив картами весь пол своего кабинета неделями внимательно рассматривал каждый учаток местности, представляя что там могут делать его войска и что могут делать войска противника. Причем на каждый участок он разрабатывал множество сценариев "а что если...".

В результате такой подготовки, к удивлению своих соратников он каждый раз объявлял в каком именно месте они победоносно закончат войну.

Такая тщательная проработка позволяла ему быстро принимать решения в ситуациях, разворачивающихся в реальности по самому близкому варианту из его проработки. Он наступая и отступая постепенно подводил соперника к той местности, в которой он мог использовать максимум своих преимуществ. И каждый раз, к удивлению своих генералов и маршалов точно завершал военную компанию в том месте, о котором говорил изначально.

Для быстрого маневрирования его командущие должны были с полуслова понимать что им делать не только от Наполеона, но и друг от друга.

Также для быстрых маневров он разработал и использовал облегчение его пехоте передвижений, чтобы они могли после длинного марша сразу же вступить в бой. Они при длинных передвижениях несли с собой только легкий ранец, а все остальное перемещалось в повозках лошадьми.

Поэтому его войска, появляясь неожиданно для неприятеля сразу же вступали в бой. Неприятель не имея заранее разработанного и согласованного плана на такой бой, как правило проигрывал.

Со временем прусские военные разгадали стратегию и тактику такого ведения боевых действий. Они тщательно её систематизировали и культивировали, держа в секрете. Они всегда четко и детально планировали все детали операции, но зная что все всегда идет не так как запланировано учились быстро перестраиваться.

Они полагали, что свои искусством ведения боевых действий смогут "выправлять все огрехи" Верховного главнокомандующего и политиков. Но как показал опыт истории Гитлер не позволил им использовать их "секретное оружие" - он своими указаниями часто не позволял им действовать по ситуации. Поэтому офицерами вермахта на него было организовано несколько покушений.

В итоге: разумный расчет - это цепочки и веера прогнозов, готовые развернуться исходя из условий конкретной ситуации. Плюс умение команды все это гибко осуществлять на практике.