Как система управления искусственным интеллектом снижает издержки

Ко мне довольно часто обращаются с вопросом о демонстрации личного опыта на конкретном примере, с проведением сравнительного анализа, что было до и стало после того, как линейно-функциональная структура управления подвергнутая радикальным изменениям, реформировалась в процессно-ориентированную организацию, с какими проблемами я столкнулся, и какие решения принял.

И прежде чем я приведу такой пример, необходимо отметить, что есть два важных аспекта, о которых не стоит забывать, приступая к системным изменениям структуры управления. Это выбор стратегии оперативного или стратегического вмешательства. Не взывает сомнение то обстоятельство, что совершенно бесперспективно укреплять здоровье больного, только что перенесшего инсульт, диетами и физическими нагрузками, в то время когда под вопросом стоит сама его жизнь. Когда же не существует избыточного риска загнать человека в гроб, применяется весь комплекс доступных мер для системного оздоровления всего организма и реализации на этой основе условий, не допускающих фатального исхода. Вот таким инструментом по моему убеждению и является реинжиниринг бизнес-процессов.

Идеология реинжиниринга бизнес-процессов строится на анализе причинно-следственных связей происходящих в организации событий и явлений, с последующим воздействием на управляемые причины, с учетом соразмерности расходов, рисков и планируемого результата.

И вот один из наиболее простых примеров реинжиниринга бизнес-процессов. Период осуществления проекта: август-октябрь 2008 года.

Длительный рост стоимости недвижимости во всем мире резко прекратился, мировые валюты по отношению к рублю взлетели в высь, а рынок спроса и предложений на недвижимость застыл в терпеливом ожидании лучших перемен.

Собственники одного из крупных агентств недвижимости, расположенного на территории Ростовской области обратились ко мне за помощью в проведении анализа и последующих консультаций по вопросам оптимизации бизнес-процессов своей организации.

Причиной обращения явилось резкое снижение спроса на услуги агентства, приведшее к сокращению выручки и, как следствие, к отрицательным финансовым результатам деятельности всей организации.

Поскольку речь не шла о преодолении кризиса за счет диверсификации новых услуг, либо расширении рынков сбыта, а лишь о снижении издержек за счет ликвидации избыточного балласта, то в процессе переговоров с руководством компании было достигнуто соглашение, согласно которому мне было поручено осуществить управленческий аудит и подготовить рекомендации по оптимизации бизнес-процессов.

Ситуационный анализ позволил сделать следующие выводы:

• Структура управления организации – линейно-функциональная, включающая 35 линейных подразделений, в форме представительств на территории Ростовской области, во главе с центральным офисом – (линейно-функциональным подразделением), расположенным в г. Ростове-на-Дону и осуществляющим функции центрального управления, юридического, информационного, финансово-экономического и маркетингового обеспечения.
• Оплата служащих центрального офиса и руководства – сдельно-примеальная, из которой примерно 70% составляет должностной оклад и 30% премии – по результатам деятельности всей организации.
• Оплата сотрудников представительств – сдельно-премиальная, из которой 10% составляют должностные оклады и 90% – премия от выручки по итогам деятельности подразделения.
• Финансово-экономический, статистический и бухгалтерский учет осуществляется на уровне всей организации. Расходы, связанные с оперативной деятельностью, не персонифицированы и рассматриваются как общие расходы всей организации.
• Выручка, поступающая от реализации услуг агентства, фиксируется на агентах, клиенты которых произвели оплату за полученные услуги.
• Основную статью расходов составляет оплата аренды и коммунальных платежей центрального офиса и представительств.
• Второстепенную – должностные оклады служащих центрального офиса и администрации представительств.
• Заработная плата агентов привязана к выручке по результатам их деятельности. Кроме того, часть агентов работает по договорам найма, другая осуществляет деятельность по договорам поручения в качестве индивидуальных предпринимателей.

С целью оптимизации деятельности агентства, собственникам организации предложено проведение реинжиниринга бизнес-процессов в два этапа. Первый этап предусматривает создание индивидуализированного учета основных финансово-экономических показателей деятельности организации, на уровне бизнес-процессов. Второй – перевод всех линейно-функциональных подразделений в процессно-ориентированные, где каждое подразделение будет отождествлять свой бизнес-процесс.

Безусловно, второй этап также означал полную смену ранее принятой идеологии управления и соподчиненности, лояльности, регламента отношений, должностных инструкций, полномочий, ответственности, оплаты и т. д.

Если реализация первого этапа предполагала оптимизацию бизнеса прежде всего за счет оптимизации либо ликвидации убыточных бизнес-процессов, то второй этап предполагал радикальную замену общей стратегии ведения бизнеса как в оперативной, так и в стратегической перспективе.

Первый этап реализован через учетно-аналитический блок. На основании представленной руководством агентства информации собрана таблица, в которой размещены основные показатели деятельности всех представительств, в том числе, центрального офиса. В таблицу интегрированы алгоритмы, позволяющие производить расчет эффективности каждого бизнес-процесса, с учетом индивидуальных и общедолевых издержек.

Первый этап акцентировал свое внимание на линейные бизнес-процессы, реализующие услуги агентства, через свои представительства и центральный офис.

Все функциональные бизнес-процессы для удобства объединили в один, определив стоимость продуктов его деятельности как фактическую себестоимость, связанную с осуществлением хозяйственной деятельности.

Поскольку деятельность функциональных подразделений направлена на удовлетворение интересов всех линейных подразделений организации, то расходы на ее содержания распределялись пропорционально индивидуальным расходам каждого подразделения (бизнес-процесса), и вошли в состав общедолевых расходов всей организации.

Алгоритм распределения общедолевых расходов обусловлен двумя ключевыми факторами. Первый – управлением мотивацией, предусматривающей снижение общедолевых расходов бизнес-процесса, путем снижения индивидуальных издержек БП. Второй фактор обусловлен логикой распределения, аналогичной той, которую использует арендодатель при сдаче нескольких помещений в аренду и распределяя общие коммунальные и эксплуатационные расходы пропорционально объему занимаемых арендаторами площадей.

Финансовый аудит эффективности бизнес-процессов проводился в таблицах Microsoft Exel, в окнах индивидуального учета, по каждому бизнес-процессу, в общей и сводной таблице, а также таблице учета обще долевых расходов функционального (административного) подразделения. Все таблицы интегрированы в общий алгоритм вычислений, позволяющий определить индивидуальные и общедолевые расходы, а так же выручку и финансовый результат каждого линейного подразделения (бизнес-процесса).

Ниже представлены таблицы, демонстрирующие методологию аналитического учета эффективности бизнес-процессов, на примере четырех линейных и одного функционального подразделения организации. В контексте проводимого исследования, все линейные подразделения рассматриваются как процессно-ориентированные (т.е. бизнес-процессы). Расходы всех функциональных подразделений рассматриваются как общедолевые расходы линейных бизнес-процессов.

Таблица №1. Карта индивидуального учета бизнес-процесса. Условный код БП: 001

*Общедолевые расходы распределяется пропорционально индивидуальным расходам каждого подразделения или бизнес-процесса.

Прогноз объема выручки для каждого БП, обеспечивающего его безубыточность, рассчитывается на основании сведений, полученных за текущий отчетный период деятельности.

Таблица №2

Сводная таблица основных финансово-экономических показателей деятельности бизнес-процессов в структуре организации.

Расходы функциональных подразделений

Сделанные выводы:

1. Более половина линейных подразделений, с учетом индивидуальных и общедолевых расходов имеют отрицательные финансовые результаты по итогам текущей деятельности.Из них более 35% имеют отрицательный результат даже без учета общедолевых расходов.
2. Служащие агентства не мотивированы на конечный финансовый результат, поскольку заработная плата сотрудников формируется за счет должностных окладов и премиальных, начисляемых как процент выручки от реализации агентских услуг. Мотивация служащих, сформированная действующей бизнес-системой, направлена, прежде всего, на максимальное и несоразмерное увеличение расходов, приводящих к росту заработной платы, улучшений условий труда и социального обеспечения.

Принятые решения:

1. На основании используемой в процессе тестирования методологии, подготовлено программное обеспечение с функцией текущего мониторинга и анализа бизнес-процессов.
2. Из числа успешных сотрудников агентства сформирована рабочая команда оперативного управления (руководителей подразделений).
3. Проведена подготовка и тестирование членов команды оперативного управления (руководителей представительств организации).
4. Проведен реинжиниринг бизнес-процессов, позволивший переформатировать все линейно-функциональные подразделения организации в процессно-ориентированные.
5. Изменены должностные инструкции, включая ответственность и полномочия руководителей структурных подразделений. Функциональная ответственность за объем выручки заменена на ответственность за финансовый результат деятельности. Так же изменен порядок начисления премиального фонда оплаты труда, не от выручки, а по финансовому результату.
6. Расширены полномочия руководителей подразделений, в формировании бюджета и расходования средств, найме и увольнении служащих.
7. Ликвидированы подразделения с отрицательным финансовым результатом, убыток которых определялся на уровне индивидуальных расходов без учета общедолевых.
8. Юридический и финансовый отдел расформированы, функции переданы в другие подразделения (представительства).
9. Из числа наиболее перспективных сотрудников, успешно выполняющих агентские услуги, назначены руководители вновь открытых подразделений агентства на территории региона и за его приделами.
10. Сформирован совет оперативного управления, с наделением его полномочий принятия коллегиальных решений, в число членов которого вошли все руководители процессно-ориентированных подразделений.

Итоги

Описанный опыт демонстрирует лишь незначительную часть решений задачи по созданию платформы автоматизированной системы управления бизнес-процессами на базе искусственного интеллекта. Отсутствие ясного представления о характере и способе инновационных преобразований в системах управления интеллектуальным ресурсом не позволит создать технологию, отвечающую лучшим возможностям человечества, и направить его развитие в область творческого и созидательного труда. Именно по этой причине столь важно не ошибиться в выборе методологии, которую можно рассматривать как руководство к созданию самой передовой и востребованной технологии мира.

Следует помнить о том, что реинжиниринг бизнес-процессов не является способом автоматизации бизнес-процессов, перепроектированием технологий и деловых процедур, связанных с производством и сбытом товаров и услуг. Реинжиниринг – это радикальное перепроектирование структуры управления организации, направленное на изменения идеологических принципов ее функционирования, методологии и целей. Реализация реинжиниринга бизнес-процессов является причиной, последствия которой наступают незамедлительно и приводят к пересмотру имущественных, интеллектуальных, информационных и коммуникационных ресурсов, используемых  организацией для решения поставленных задач. 

Фото: Pixabay.com