Ко мне довольно часто обращаются с вопросом о демонстрации личного опыта на конкретном примере, с проведением сравнительного анализа, что было до и стало после того, как линейно-функциональная структура управления подвергнутая радикальным изменениям, реформировалась в процессно-ориентированную организацию, с какими проблемами я столкнулся, и какие решения принял.
И прежде чем я приведу такой пример, необходимо отметить, что есть два важных аспекта, о которых не стоит забывать, приступая к системным изменениям структуры управления. Это выбор стратегии оперативного или стратегического вмешательства. Не взывает сомнение то обстоятельство, что совершенно бесперспективно укреплять здоровье больного, только что перенесшего инсульт, диетами и физическими нагрузками, в то время когда под вопросом стоит сама его жизнь. Когда же не существует избыточного риска загнать человека в гроб, применяется весь комплекс доступных мер для системного оздоровления всего организма и реализации на этой основе условий, не допускающих фатального исхода. Вот таким инструментом по моему убеждению и является реинжиниринг бизнес-процессов.
Идеология реинжиниринга бизнес-процессов строится на анализе причинно-следственных связей происходящих в организации событий и явлений, с последующим воздействием на управляемые причины, с учетом соразмерности расходов, рисков и планируемого результата.
И вот один из наиболее простых примеров реинжиниринга бизнес-процессов. Период осуществления проекта: август-октябрь 2008 года.
Длительный рост стоимости недвижимости во всем мире резко прекратился, мировые валюты по отношению к рублю взлетели в высь, а рынок спроса и предложений на недвижимость застыл в терпеливом ожидании лучших перемен.
Собственники одного из крупных агентств недвижимости, расположенного на территории Ростовской области обратились ко мне за помощью в проведении анализа и последующих консультаций по вопросам оптимизации бизнес-процессов своей организации.
Причиной обращения явилось резкое снижение спроса на услуги агентства, приведшее к сокращению выручки и, как следствие, к отрицательным финансовым результатам деятельности всей организации.
Поскольку речь не шла о преодолении кризиса за счет диверсификации новых услуг, либо расширении рынков сбыта, а лишь о снижении издержек за счет ликвидации избыточного балласта, то в процессе переговоров с руководством компании было достигнуто соглашение, согласно которому мне было поручено осуществить управленческий аудит и подготовить рекомендации по оптимизации бизнес-процессов.
Ситуационный анализ позволил сделать следующие выводы:
- Структура управления организации – линейно-функциональная, включающая 35 линейных подразделений, в форме представительств на территории Ростовской области, во главе с центральным офисом – (линейно-функциональным подразделением), расположенным в г. Ростове-на-Дону и осуществляющим функции центрального управления, юридического, информационного, финансово-экономического и маркетингового обеспечения.
- Оплата служащих центрального офиса и руководства – сдельно-примеальная, из которой примерно 70% составляет должностной оклад и 30% премии – по результатам деятельности всей организации.
- Оплата сотрудников представительств – сдельно-премиальная, из которой 10% составляют должностные оклады и 90% – премия от выручки по итогам деятельности подразделения.
- Финансово-экономический, статистический и бухгалтерский учет осуществляется на уровне всей организации. Расходы, связанные с оперативной деятельностью, не персонифицированы и рассматриваются как общие расходы всей организации.
- Выручка, поступающая от реализации услуг агентства, фиксируется на агентах, клиенты которых произвели оплату за полученные услуги.
- Основную статью расходов составляет оплата аренды и коммунальных платежей центрального офиса и представительств.
- Второстепенную – должностные оклады служащих центрального офиса и администрации представительств.
- Заработная плата агентов привязана к выручке по результатам их деятельности. Кроме того, часть агентов работает по договорам найма, другая осуществляет деятельность по договорам поручения в качестве индивидуальных предпринимателей.
С целью оптимизации деятельности агентства, собственникам организации предложено проведение реинжиниринга бизнес-процессов в два этапа. Первый этап предусматривает создание индивидуализированного учета основных финансово-экономических показателей деятельности организации, на уровне бизнес-процессов. Второй – перевод всех линейно-функциональных подразделений в процессно-ориентированные, где каждое подразделение будет отождествлять свой бизнес-процесс.
Безусловно, второй этап также означал полную смену ранее принятой идеологии управления и соподчиненности, лояльности, регламента отношений, должностных инструкций, полномочий, ответственности, оплаты и т. д.
Если реализация первого этапа предполагала оптимизацию бизнеса прежде всего за счет оптимизации либо ликвидации убыточных бизнес-процессов, то второй этап предполагал радикальную замену общей стратегии ведения бизнеса как в оперативной, так и в стратегической перспективе.
Первый этап реализован через учетно-аналитический блок. На основании представленной руководством агентства информации собрана таблица, в которой размещены основные показатели деятельности всех представительств, в том числе, центрального офиса. В таблицу интегрированы алгоритмы, позволяющие производить расчет эффективности каждого бизнес-процесса, с учетом индивидуальных и общедолевых издержек.
Первый этап акцентировал свое внимание на линейные бизнес-процессы, реализующие услуги агентства, через свои представительства и центральный офис.
Все функциональные бизнес-процессы для удобства объединили в один, определив стоимость продуктов его деятельности как фактическую себестоимость, связанную с осуществлением хозяйственной деятельности.
Поскольку деятельность функциональных подразделений направлена на удовлетворение интересов всех линейных подразделений организации, то расходы на ее содержания распределялись пропорционально индивидуальным расходам каждого подразделения (бизнес-процесса), и вошли в состав общедолевых расходов всей организации.
Алгоритм распределения общедолевых расходов обусловлен двумя ключевыми факторами. Первый – управлением мотивацией, предусматривающей снижение общедолевых расходов бизнес-процесса, путем снижения индивидуальных издержек БП. Второй фактор обусловлен логикой распределения, аналогичной той, которую использует арендодатель при сдаче нескольких помещений в аренду и распределяя общие коммунальные и эксплуатационные расходы пропорционально объему занимаемых арендаторами площадей.
Финансовый аудит эффективности бизнес-процессов проводился в таблицах Microsoft Exel, в окнах индивидуального учета, по каждому бизнес-процессу, в общей и сводной таблице, а также таблице учета обще долевых расходов функционального (административного) подразделения. Все таблицы интегрированы в общий алгоритм вычислений, позволяющий определить индивидуальные и общедолевые расходы, а так же выручку и финансовый результат каждого линейного подразделения (бизнес-процесса).
Ниже представлены таблицы, демонстрирующие методологию аналитического учета эффективности бизнес-процессов, на примере четырех линейных и одного функционального подразделения организации. В контексте проводимого исследования, все линейные подразделения рассматриваются как процессно-ориентированные (т.е. бизнес-процессы). Расходы всех функциональных подразделений рассматриваются как общедолевые расходы линейных бизнес-процессов.
Таблица №1. Карта индивидуального учета бизнес-процесса. Условный код БП: 001
|
Показатели деятельности подразделений компании |
Сумма (руб.) |
|
Объем выручки, обеспечивающей безубыточность БП |
|
|
Выручка от реализации услуг |
450 000 |
|
Стоимость аренды недвижимости и средств производства |
57 000 |
|
Реклама |
30 000 |
|
Коммунальные расходы |
5 400 |
|
Переменные издержки |
|
|
Хозяйственные расходы |
2 000 |
|
Корпоративная связь |
6 000 |
|
IT- обслуживание |
1 157 |
|
Индивидуальный бухгалтерский учет |
1 000 |
|
Оплата менеджера по рекламе |
500 |
|
Заработная плата администратора офиса |
8 000 |
|
Юридические услуги (10% от объема выручки) |
45 000 |
|
Налог на доходы компании (6 % от объема выручки ) |
27 000 |
|
Агентские услуги (34,5 % от выручки, с учетом налога на доходы физических лиц) |
155 250 |
|
Премиальный фонд центрального офиса (3% от выручки) |
13 500 |
|
Итого: сумма прямых издержек БП |
351 807 |
|
Процент доли общих расходов: |
15,11% |
|
Сумма обще долевых расходов (руб.) |
167 018,06 |
|
Итого: общая сумма прямых + общедолевых издержек |
518 825 |
|
Финансовый результат |
-68 825,06 |
*Общедолевые расходы распределяется пропорционально индивидуальным расходам каждого подразделения или бизнес-процесса.
Прогноз объема выручки для каждого БП, обеспечивающего его безубыточность, рассчитывается на основании сведений, полученных за текущий отчетный период деятельности.
Таблица №2
Сводная таблица основных финансово-экономических показателей деятельности бизнес-процессов в структуре организации.
|
Показатели деятельности подразделений компании |
БП-1 |
БП-2 |
БП-3 |
БП-35 |
Итого: |
|
2 |
3 |
4 |
5 |
22 |
23 |
|
Площадь офиса кв. м2 |
54 |
50 |
54 |
45 |
203 |
|
Стоимость аренды имущества (руб.) |
57 000 |
53 000 |
57 000 |
48 000 |
215 000 |
|
Планируемая выручка |
|
|
|
|
|
|
Фактическая выручка |
450 000 |
710 000 |
850 000 |
1 537 000 |
3 547 000 |
|
Постоянные издержки |
|
|
|
|
|
|
Стоимость аренды имущественного комплекса |
57 000 |
53 000 |
57 000 |
48 000 |
215 000 |
|
Реклама |
30 000 |
30 000 |
30 000 |
30 000 |
120 000 |
|
Постоянные коммунальные расходы |
5 400 |
5 000 |
5 400 |
4 500 |
20 300 |
|
Хозяйственные расходы |
2 000 |
2 000 |
2 000 |
2 000 |
8 000 |
|
Корпоративная связь |
6 000 |
6 000 |
6 000 |
6 000 |
24 000 |
|
IT- обслуживание |
1 157 |
1 157 |
1 157 |
1 157 |
4 628 |
|
Индивидуальный бухгалтерский учет |
1 000 |
1 000 |
1 000 |
1 000 |
4 000 |
|
Оплата менеджера по рекламе |
500 |
500 |
500 |
500 |
2 000 |
|
Заработная плата администратора офиса |
8 000 |
8 000 |
8 000 |
8 000 |
32 000 |
|
Сумма постоянных издержек |
111 057 |
106 657 |
111 057 |
101 157 |
429 928 |
|
Переменные издержки |
|
|
|
|
|
|
Юридические услуги ( 10% от объема выручки) |
45 000 |
71 000 |
85 000 |
153 700 |
354 700 |
|
Налог на доходы компании (6 % от объема выручки ) |
27 000 |
42 600 |
51 000 |
92 220 |
212 820 |
|
Агентские услуги ( 34,5 % от выручки, с учетом налога на доходы физических лиц ) |
155 250 |
244 950 |
293 250 |
530 265 |
1 223 715 |
|
Премиальный фонд центрального офиса (3% от выручки) |
13 500 |
21 300 |
25 500 |
46 110 |
106 410 |
|
Сумма переменных издержек |
240 750 |
379 850 |
454 750 |
822 295 |
1 897 645 |
|
Итого: общая сумма прямых издержек |
351 807 |
486 507 |
565 807 |
923 452 |
2 327 573 |
|
Процент доли общих издержек: |
15,11 |
20,90 |
24,31 |
39,67 |
100 |
|
Сумма обще долевых расходов (руб.) |
167 018 |
230 966 |
268 613 |
438 403 |
1 105 000 |
|
Итого: общая сумма прямых и общедолевых издержек |
518 825 |
717 473 |
834 420 |
1 361 855 |
3 432 573 |
|
Финансовый результат |
-68 825 |
-7 473 |
15 580 |
175 145 |
114 427 |
Расходы функциональных подразделений
|
Наименование расходов |
сумма (в рублях) |
|
ФОТ (ген. директор, 2-а директора, 1-н персон. менеджер, 1-н юрист консул, 1-н менеджер проекта, 3-и бухгалтера, 3-и администратора ЦО ) |
223 000 |
|
Аренда ЦО |
130 000 |
|
Коммунальные расходы |
10 000 |
|
Сотовая связь |
12 000 |
|
Фонд развития (обучающий, консультационные услуги) |
200 000 |
|
Программное обеспечение |
30 000 |
|
Инвестиции в продвижние бренда (реклама, щиты, акции) |
500 000 |
|
Итого: |
1 105 000 |
Сделанные выводы:
- Более половина линейных подразделений, с учетом индивидуальных и общедолевых расходов имеют отрицательные финансовые результаты по итогам текущей деятельности.Из них более 35% имеют отрицательный результат даже без учета общедолевых расходов.
- Служащие агентства не мотивированы на конечный финансовый результат, поскольку заработная плата сотрудников формируется за счет должностных окладов и премиальных, начисляемых как процент выручки от реализации агентских услуг. Мотивация служащих, сформированная действующей бизнес-системой, направлена, прежде всего, на максимальное и несоразмерное увеличение расходов, приводящих к росту заработной платы, улучшений условий труда и социального обеспечения.
Принятые решения:
- На основании используемой в процессе тестирования методологии, подготовлено программное обеспечение с функцией текущего мониторинга и анализа бизнес-процессов.
- Из числа успешных сотрудников агентства сформирована рабочая команда оперативного управления (руководителей подразделений).
- Проведена подготовка и тестирование членов команды оперативного управления (руководителей представительств организации).
- Проведен реинжиниринг бизнес-процессов, позволивший переформатировать все линейно-функциональные подразделения организации в процессно-ориентированные.
- Изменены должностные инструкции, включая ответственность и полномочия руководителей структурных подразделений. Функциональная ответственность за объем выручки заменена на ответственность за финансовый результат деятельности. Так же изменен порядок начисления премиального фонда оплаты труда, не от выручки, а по финансовому результату.
- Расширены полномочия руководителей подразделений, в формировании бюджета и расходования средств, найме и увольнении служащих.
- Ликвидированы подразделения с отрицательным финансовым результатом, убыток которых определялся на уровне индивидуальных расходов без учета общедолевых.
- Юридический и финансовый отдел расформированы, функции переданы в другие подразделения (представительства).
- Из числа наиболее перспективных сотрудников, успешно выполняющих агентские услуги, назначены руководители вновь открытых подразделений агентства на территории региона и за его приделами.
- Сформирован совет оперативного управления, с наделением его полномочий принятия коллегиальных решений, в число членов которого вошли все руководители процессно-ориентированных подразделений.
Итоги
Описанный опыт демонстрирует лишь незначительную часть решений задачи по созданию платформы автоматизированной системы управления бизнес-процессами на базе искусственного интеллекта. Отсутствие ясного представления о характере и способе инновационных преобразований в системах управления интеллектуальным ресурсом не позволит создать технологию, отвечающую лучшим возможностям человечества, и направить его развитие в область творческого и созидательного труда. Именно по этой причине столь важно не ошибиться в выборе методологии, которую можно рассматривать как руководство к созданию самой передовой и востребованной технологии мира.
Следует помнить о том, что реинжиниринг бизнес-процессов не является способом автоматизации бизнес-процессов, перепроектированием технологий и деловых процедур, связанных с производством и сбытом товаров и услуг. Реинжиниринг – это радикальное перепроектирование структуры управления организации, направленное на изменения идеологических принципов ее функционирования, методологии и целей. Реализация реинжиниринга бизнес-процессов является причиной, последствия которой наступают незамедлительно и приводят к пересмотру имущественных, интеллектуальных, информационных и коммуникационных ресурсов, используемых организацией для решения поставленных задач.
Фото: Pixabay.com
А не могли бы Вы более подробно рассказать об этом?
тогда, простите, я не понимаю, к чему вот это:
и это:
?
У вас такое сложилось мнение?
а как же это:
?
"Обертка"-то статьи, действительно, шикарная. Есть, значит, у компании с филиальной сетью проблемы в разгар кризиса. Проведен аудит. Сделан реинжениринг. Компанию подвергли реорганизации. Внедрили новую систему мотивации. И все это на базе некоторой АСУ, использующую методы ИИ.
А вот "начинка" оставляет после себя неприятное послевкусие. И, надеюсь, понятно, почему. Реинжениринг бизнес-процессов своим допущением превратили в финансовый анализ. Финансовый анализ не "закрыл" брешь в учете в виде ваших "общедолевых расходов". Реорганизация, по сути, состояла из создания какого-то совета оперативного управления и расширения полномочий директоров на местах, что, как-то, противоречит одно другому. Какие-то подразделения сократили. Видимо, ушли из некоторых районов, оставив прокачиваемое некоторое время рекламой место конкурентам. Кстати, интересно, как после этого стала выглядеть окупаемость рекламных бюджетов? Кто-то это смотрел? Переделали систему мотивации, поставив премиальные в зависимость от расходов подразделения. Про АСУ и ее функции ИИ, конечно, ни слова.
По некоторым словам и некоторым цифрам можно составить определенное видение о том, что происходило на том предприятии. И почему предпринятые шаги могли дать положительный эффект. Но, эти шаги не имеют ничего общего с анализом бизнес-процессов, их проектированием и внедрением. Тут, несколько, другая история...
Не совсем пойму, как можно выделить выручку от каждого БП в предприятии непосредственно, как можно выделить выручку от каждого подразделения?
Оно-то в принципе логично, что фин. отдел меньше всего выручки приносит, ровно как и юр. отдел, т.к. деятельность ФО, зачастую, направлена на уменьшение рисков и повышение эффективности основных подразделений. Финансовым языком, есть центры дохода, есть центры затрат, есть основные подразделения, а есть обслуживающие.
Как можно посчитать выручку от любого, обслуживающего основной производственный цикл, отдела, при этом не связанного с непосредственным производством? Юр. отд., Фин. отд, Снабженцы, Склад, Технологи, Бухгалтерия, Деловодство и т.д.?
Верно заметили. Пунктуация хромает, и не только :-). Я, вероятно как и Вы, в чужих текстах с легкостью нахожу ошибки, но не в своих. Что делать? Приходится с этим жить.
Охотно. Функциональная ответственность, это ответственность за функцию (количество, качество) – в лучшем случае за выручку от реализации продукции ( услуг). Процессная ответственность – это ответственность за конечный финансовый результат (т.е. прибыль/убыток), полученный в ходе операционной деятельности бизнес процесса, который формируется как разница выручки и произведенных расходов (издержек). Расходы делятся на две основные группы, индивидуальные и обще долевые. С целью реализации процессно-ориентированной модели управления внутренний учет доходов и расходов осуществляется индивидуализировано по каждому бизнес-процессу в общей структуре доходов и расходов организации.
Функциональная и процессная ответственность подразумевает различные полномочия, квалификационные требования и мотивацию руководителей бизнес-процесов.
Для руководителей процессно-ориентированных подразделений, как правило, основная часть заработной платы формируется как процент от финансового результата деятельности бизнес-процесса.
Такой вопрос достаточно часто возникает при переформатировании функциональных подразделений в процессно-ориентированные. И вот ответ. Любую эффективность мы рассматриваем через финансовый результат. Следовательно, нам нужно владеть информацией не только об издержках, но и доходах подразделения. Когда речь идет о линейных подразделениях, проблем нет, поскольку источником доходов, как правило является внешний потребитель. Но что делать, когда потребителями товаров и услуг являются другие бизнес-процессы внутри компании? В этом случае мы вынуждены проводить сравнительный анализ товаров и услуг внешних производителей, и сопоставляя цену, качество, сервис, гарантии и безопасность определять стоимость услуг наших бизнес-процессов. Например, если рассматривать бухгалтерию с позиции бизнес-процесса, то можно найти объективные данные по стоимости бухгалтерских услуг, предоставляемых аудиторскими компаниями. Затем сравнивая услугу внешнего производителя с услугами нашей бухгалтерии, мы можем вполне объективно оценить стоимость услуги данного бизнес-процесса.
Уважаемый Андреас, неужели Вы на самом деле так думаете, что мир великих специалистов состоит лишь из круга Вашего общения? Едва ли это так. Я вовсе не умоляю достоинства людей, о которых даже не слышал. Однако, первое правило для любого ученого состоит в том, чтобы не создавать себе кумира. Мы все, без исключения, не идеальны, имеем не только достоинства, но и недостатки, свет и мрак в душе своей. И по этой причине, возможно здесь, на форуме, не ищем взаимопонимания. Книгу я предлагаю почитать отнюдь не для подчеркивания своей значимости. Моя цель найти возможность общения на одном понятном языке. И книга, как мне кажется, могла бы помочь решить эту задачу, заполнив пустоты, оставшиеся после прочтения статьи. Впрочем, я не настаиваю на этом.
Т.е. зарплата руководителя напрямую зависит от того, сколько он объявит штрафов и насколько он сумеет тем или иным способом сэкономить на зарплатах и премиях сотрудников?
С чего Вы решили, что он именно так будет поступать? Во первых, КЗоТ никто не отменял, со всеми вытекающими.. . Во вторых, он безусловно будет экономить, но только на том, на чем следует, так же как это делаем мы сами, занимаясь собственным бизнесом.
Уважаемый Павел! Вы очень достойно ответили на мой пост. Если я Вас задел, простите великодушно. Возможно, я ничего не понял в статье. Если можно, сбросьте ссылку на Вашу работу в личку.