Современный ритм бизнеса, конкурентная среда и внешние факторы вынуждают задумываться об эффективности даже тех, кто на рентабельность не жалуется. За счет чего ее можно повысить? Сокращение затрат, снижение издержек – чаще всего это первый ответ, который приходит на ум.
Экономить можно разными способами – снижением качества закупаемых материалов, снижением затрат на обучение персонала, сокращением используемых площадей и т. д. Руководство каждой компании знает, где есть скрытые резервы, на чем можно «поджаться».
Как правило, во время такого антикризисного анализа основное внимание уделяется «закручиванию гаек». В том числе это касается и работы с кадрами. Самые популярные меры для повышения эффективности труда заключаются в банальном «надо больше работать». Тезис не лишен, конечно, оснований. Но переработками и механическим увеличением рабочего времени сложно добиться значительного, а тем более стабильного прироста эффективности.
Возможно, помогут новые технологии, и имеет смысл регулярно проводить обучение персонала, повышать квалификацию? Однозначно, это не помешает. Но только в комплексе с другими, не менее важными мерами.
Допустим, мы располагаем 100% мотивированными на результат сотрудниками. Эффективность производственных технологий сейчас за кадром, в фокусе личная эффективность каждого участника команды. Насколько хорошо они обеспечены необходимыми инструментами и средствами для выполнения своих обязанностей? Например:
- Сколько времени сотрудник тратит на поиск нужной информации или документов?
- Каким образом фиксируются поручения? Есть ли риск не уследить за их очередностью, сроками или вовсе забыть?
- Сколько времени требуется руководителю для контроля исполнения поручений?
- Есть ли функции, которые можно автоматизировать, но они выполняются вручную?
- Сколько времени необходимо для адаптации нового сотрудника (эффективного погружения в свои обязанности и прием знаний от предшественника)?
- Сколько времени ежедневно тратится на поиск информации? Какие суммарные потери из-за дублирования данных в разных информационных системах, недоработанных интерфейсов, недостаточного оповещения сотрудников, проблем с актуализацией? Как эти потери выглядят в финансовом выражении?
- Как формализованы действия, которые необходимо предпринимать при возникновении внештатных ситуаций? Все ли сотрудники о них в курсе? А руководители? Сколько времени потребуется на поиск решения или хотя бы конкретного ответственного при возникновении ЧП?
Таких вопросов много, и больше половины из них зависят от специфики деятельности организации, ее административной структуры, каналов связи между отдельными сотрудниками и подразделениями. Решения и ответы не лежат в одной плоскости, но все они имеют одно общее направление:
1) Процессы должны быть оптимизированы, унифицированы и регламентированы;
2) Документы также должны быть унифицированы;
3) Процессы должны предусматривать не только разрешение внештатных ситуаций, но и блок профилактических мероприятий;
4) И конечно, должен быть инструмент, который поддержит исполнение задуманного.
Методологической основой для наведения порядка может послужить СМК (система менеджмента качества). Но в бюрократическом смысле польза от СМК небольшая. Как говорится, «гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Нельзя все предугадать, и ситуация будет меняться. Поэтому настоящая, рабочая СМК должна быть гибкой, «живой».
И вот тут трудно переоценить роль информационных систем. Вручную нереально отследить и синхронизировать изменения достаточно быстро, чтобы это имело смысл с точки зрения повышения эффективности. Наоборот, так легко создать дополнительную нагрузку на сотрудников, завалив их кипами лишних регламентов, отчетов и сверок. Без автоматизации система менеджмента качества становится паразитической и вместо экономии времени начинает его поглощать.
Поэтому существует множество IT-решений, которые автоматизируют управление:
- ресурсами предприятия,
- принятием решений,
- справочной информацией,
- логистическими цепочками,
- биллингом,
- содержанием сайтов,
- электронным документооборотом,
- взаимодействием (workflow),
- и другие.
Многие из этих систем уже рассматривались в рамках рубрики «IT для бизнеса», а остальные, наверное, еще будут рассмотрены. Но речь сейчас не об этом. Все системы нужны, все системы важны. Вопрос в том, достаточно ли применения только систем «нужного» предназначения для обеспечения эффективности IT? К сожалению, нет!
По тем же причинам «нет», по которым СМК без автоматизации становилась обузой вместо решения. Это звучит немного парадоксально, и, тем не менее, IT-решения часто потребляют ресурсов на свое обслуживание больше, чем экономят. Речь не только и не столько о финансах, хотя это отдельная интересная тема. Можно также «забыть» про стартовые расходы на выбор, внедрение, даже обучение сотрудников.
Итак, все сделали правильно, на стартовых инвестициях в светлое эффективное будущее не экономили – тут бы и радоваться, получать дивиденды? Возможно. Но только в том случае, если:
1) Разработана и успешно реализуется IT-стратегия, которая является частью общей стратегии развития компании;
2) Все применяемые хранилища данных «приведены к общему знаменателю». То есть не возникает проблем с переносом данных из одной базы в другую, с одного сервера на другой – причем это справедливо для всей организации. Чем крупнее бизнес, тем важнее добиться абсолютной совместимости всех интерфейсов, форматов, кодификаторов, конфигураций. Следующим уровнем развития организации задумаются о межкорпоративном обмене, благо, изменения законодательства способствует этому (речь идет об обмене юридически значимыми документами – счетами фактурами, договорами, актами);
3) К каждой информационной системе прилагается полный комплект документации, раздельно для администраторов и пользователей. И печально, что приходится писать об этом отдельно – документация должна быть актуальной, а также относиться именно к используемым IT-решениям, включая все доработки и изменения относительно стандартных, базовых настроек. В идеале, IT-решение обладает не только пользовательской документаций, но и той, которая позволит развивать и сопровождать решение в будущем (паспорт системы, технический проект, техническое задание, программа и методика испытаний и т.д.);
4) Процедура доступа к информационным ресурсам унифицирована. Это означает как быстрое подключение новых типовых рабочих мест для всех возможных ролей, так и удаленную работу мобильных сотрудников, совместное использование хранилищ, вообще все основные виды и способы взаимодействий сотрудников с IT-решениями;
5) Создана и актуализируется база знаний (БЗ). Отдельно надо добавить, что? помимо наличия структуры, в которой можно фиксировать полезные сведения, необходима достаточная мотивация этим заниматься – как положительная («пряники»), так и отрицательная («кнуты»). Иначе БЗ с большой вероятностью будет состоять из нескольких стартовых статей, зарастающих мхом. В качестве стимула изначально можно разместить должностные инструкции, положения о подразделениях и другие документы ежедневного применения – чтобы они не хранились на локальных дисках и были доступны всем с учетом политики информационной безопасности;
6) Обеспечены интеграционные процессы между информационными системами. Интеграция необязательно должна быть полной, скорее всего, это будет избыточным. Тут важен баланс, разумная достаточность. Чтобы ее определить, понадобятся многие из предыдущих пунктов;
7) Существуют и поддерживаются правила ведения нормативно-справочной информации. Здесь тоже мотивация не менее важна, чем все остальное вместе взятое. Причем важен комплекс мер, как с драгоценным здоровьем – профилактика, диагностика и лечение. Без регулярной актуализации любую IT-документацию можно смело отправлять в урну;
8) Существуют и исполняются регламентные процедуры резервного копирования. Про «бэкапы» есть немало смешных анекдотов, только при наступлении страхового случая никто почему-то над ними не смеется.
Все перечисленное выше обеспечивается внедрением ITIL (при мотивационной и административной поддержке, разумеется).
Другими словами, не надо экономить на первых этапах. Минимизировать стартовые затраты просто, только «зажатый» бюджет удесятерит риски, и через некоторое время убытки будут значительно больше первоначальной выгоды. Это все равно, что сэкономить на закладке фундамента. Можно, и снаружи будет сначала незаметно – только перспективы такого здания незавидные. Наоборот, если вложиться как следует в развитие IT, именно что инвестировать в него, то есть тратить деньги на конкретные задачи, в соответствии с детальным планом, для достижения прозрачных целей, – это окупится.
Библиотека ITIL представляет собой набор документов, применяемых для практического внедрения подходов IT Service Management (ITSM). Наиболее известными являются десять базовых процессов, обеспечивающих поддержку и предоставление IT-сервисов:
- Процесс управления инцидентами;
- Процесс управления проблемами;
- Процесс управления конфигурациями;
- Процесс управления изменениями;
- Процесс управления релизами;
- Процесс управления уровнем услуг;
- Процесс управления мощностями (емкостью);
- Процесс управления доступностью;
- Процесс управления непрерывностью;
- Процесс управления финансами.
Максимальный эффект достигается только тогда, когда каждое IT-решение и бизнес-процесс, применяемые в компании, рассматриваются не обособленно, а в совокупности, в интеграции со всеми другими IT-системами и бизнес-процессами.
Как только возникают «изолированные островки» IT-решений или неоптимизированные бизнес-процессы – это создает почву для потери времени, данных и качества информации.
Пунктуальная, маниакальная унификация всего, что имеет отношение к IT, всегда окупается. Собственно, даже без автоматизации наведение тотального порядка в делах и взаимодействиях принесет хорошие плоды. Это рекурсия, один из любимых приемов программистов. Чем больше будет потрачено на унификацию, тем больше будет сэкономлено с ее помощью. До известного предела, конечно, но перестараться с упрощением доступа к данным очень сложно.
В идеале, начинать эту работу нужно не после того, как уже приобретены и внедрены дорогие IT-решения, которые почему-то дали эффект ниже, чем ожидалось. Гораздо действеннее такая последовательность действий:
1) Определение целей бизнеса и даже (прошу прощения за банальность) миссии бизнеса;
2) Определение KPI, ключевых показателей. Причем не только классических, по учебнику. Главное, чтобы их было достаточно для оперативного и точного отслеживания динамики;
3) Разработка IT-стратегии. Еще раз, речь не о формальном наборе документов, а о живой стратегии, той, которая будет меняться вместе с ситуацией и планами;
4) Мотивация персонала, гораздо лучше – воодушевление коллег;
5) Унификация и обязательно актуализация всех данных, а главное, структур и форматов их представления;
6) И только потом автоматизация.
К инвестициям в IT применимо правило рычага: чем раньше они сделаны, тем меньшего объема достаточно для получения аналогичного эффекта
Если забыть про пункт №4, то эффективности, конечно, все равно можно добиться – только стартовые вложения нужно значительно увеличить. Потому что все «узкие места» в течение довольно длительного периода (подготовка, разработка или выбор для закупки, внедрение, отладка IT-решения) придется проходить со скрипом, преодолевая скрытое сопротивление.
А если старт выполнен правильно и после сдачи системы в эксплуатацию пункты №2 и №3 зациклить, то получится максимальная отдача от инвестиций в IT. В общем, все как в жизни. Для того чтобы получить улыбку, надо сначала ей поделиться. Если хотите получить рост эффективности – начните с эффективных подходов к развитию IT.
Редактор рубрики «IT для бизнеса» – Сергей Соловьев
Источник изображения в анонсе: pixabay.com
+4100
Виталий Елиферов
Менеджер, Москва
