Есть выражение: «Сила команды определяется не силой отдельно взятых игроков, а качеством их взаимодействия». Хороший пример – футбольная команда, в которой много звезд, но сама команда показывает низкий результат.
Почему возникают конфликты и конкуренция в команде топ-менеджеров? Почему управленец занимает позицию «своя рубаха ближе к телу», начинает «дружить против» остальных? К чему это приводит и что с этим делать? Попробую ответить на эти вопросы, разобрав пять тезисов.
1. Конкуренция в команде – естественное следствие небезопасной среды
В любом взаимодействии существует две базовые стратегии. Первая направлена на взаимную выгоду, развитие сотрудничества. Вторая – на извлечение собственной выгоды. Вспомните себя, например, в пробках, либо в очереди магазина, когда время поджимает или вы устали. Какую из этих двух стратегий вы выберете на «автомате»? Извлечение собственной выгоды, конкуренцию.
Даже понимая пользу дружбы и сотрудничества, при малейшей угрозе, стрессе, дискомфорте включаются автоматизмы, заставляющие людей конкурировать между собой, искать свою выгоду. Можно сказать, что это вопрос выживания. Таким образом, если топ-команда не сотрудничает, если растет конкуренция, дело может быть в небезопасной корпоративной среде.
Случай из практики. Собственники компании никак не могут договориться о стратегии и целях. Процесс затянулся, противоречия не решаются. В интервью при подготовке стратегической сессии участники топ-команды говорят, что чувствуют неопределенность, не понимают, куда движется компания, что их ждет. Как следствие, начинают фокусироваться на своих задачах, своем участке работы, ведь им лишь бы удержаться.
2. Неверные выводы при оценке конфликта в топ-команде
Есть феномен в психологии: отчаявшись решить проблему, люди начинают игнорировать ее существование, будто это «в порядке вещей», лишая себя возможностей, содержащихся в этой проблеме. Иначе говоря, есть привычка мириться с обстоятельствами, даже если они влекут последствия, когда не веришь, что они решаемы. Как в том анекдоте «А что, так можно было?!». Так и с конфликтами в топ-команде: «Ну, все так работают, у всех есть конфликты, подумаешь».
Помимо игнорирования проблемы первые лица компании также занимаются обвинением и самолечением. Это работает так: легче обвинить внешние обстоятельства, мол, это сами управленцы такие, поэтому и конфликтуют. Наконец, привычка «сделай все сам, если хочешь, чтобы было хорошо сделано» мешает признать наличие проблемы и пригласить стороннего эксперта. Поэтому проблему пытаются решать самостоятельно, не теми методами, лишь усиливая ее действие. Согласитесь, сложно решить проблему, если сам являешься ее частью!
Случай из практики. Заказчик стратегической сессии в интервью обвиняет команду в негибкости, сопротивлении, выражает готовность сменить часть коллектива сразу после сессии. На сессии выстраивается хорошая обратная связь между заказчиком и командой и по итогам заказчик говорит: «Ого, я и не подозревал, что у меня такая команда!».
3. Конфликт – это следствие неразрешенных ключевых вопросов бизнеса
Конфликт – это обострение противоречий в процессе взаимодействия. Мы уже говорили, что противоречия могут обостряться из-за того, что люди не чувствуют себя в безопасности, либо если коммуникация не конструктивна, либо по другим причинам. Но что это за противоречия? То, вокруг чего в команде могут возникать противоречия, сводится всего к четырем элементам:
- Ясное «Что?». Цель организации, цель подразделения, цель конкретной команды.
- Ясное «Кто?». Своя роль, роль других, кто кому что должен и может требовать.
- Ясное «Как?». Прозрачные бизнес-процессы, сроки, способ достижения цели, стратегия.
- Ясное «Зачем?». Понятные последствия (мотивация) от достижения цели, от недостижения цели, а также понятный способ оценки вклада каждого.
Конфликт будет длиться до тех пор, пока у топов не сформируется общего видения по этим четырем вопросам. Причем ясность должны быть истинной, а не декларируемыми словами. Это значит – мы понимаем, мы разделяем и готовы следовать решениям по этим вопросам.
Случай из практики. Компания столкнулась с проблемой роста из-за напряженности в топ-менеджменте. В команде управленцев собрались представители разных корпоративных культур (кто-то вырос изнутри, кого-то взяли с рынка). Компания была похожа на конфедерацию, где в каждом подразделении свои правила игры, своя культура взаимодействия. Входные интервью показали, что все топ-менеджеры видят цели компании по-своему. После проведения серии командных сессий руководителям удалось выработать общее видение по общекомандным целям, ролям каждого, а также правилам взаимодействия. Напряжение прекратилось.
4. Причина конфликта – не в людях, а в системе
Контекст определяет содержание, а не наоборот. Сугроб растает в жаркой пустыне, а лужа замерзнет на холоде. Любой конформист начнет играть в «дружбу против», будучи помещен в среду, которая подталкивает его к конкуренции. Как правило, такая среда небезопасна для сотрудника. Создают такую среду те, кто оказывает на нее максимальное влияние, как правило, это собственник(и) и ближайшее окружение.
В некотором смысле топ-команда, да и вся компания в целом, отражают неврозы собственников. Команда и бизнес, вернее, взаимоотношения внутри этого бизнеса, становятся зеркалом для собственника, глядя в которое можно увидеть много интересного.
Случай из практики. Первое лицо на установочном интервью перед сессией говорит, что хочет от команды инициатив, ответственности, обвиняет команду в безразличии к общему результату. При общении с топами выясняется, что неоднократно инициатива наказывалась, первое лицо «грешит» микроменеджментом, мнение отдельных руководителей обесценивается. Во время сессии по моему настоянию первое лицо участвует строго как наблюдатель, не вмешивается, позволяя людям проявиться. Итог: команда показывает высокий уровень инновационного мышления, открытости, инициативы и ответственности.
5. Конфликты – признак доверия и возможность для выхода на новый виток развития
Известная модель «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони включает в себя такой порок как «боязнь конфликта» или «мнимая гармония». Этот порок является следствием другого – недоверия. Механизм прост – когда люди не доверяют друг другу, то держатся настороженно, аккуратны в высказываниях и действиях, сохраняют «лицо». Таким образом, чтобы люди не боялись конфликта, необходимо доверие.
Кстати, в модели Брюса Такмана и в модели «Лестница Кога» стадия бурления и этап силы соответственно – это этапы развития группы в команде, на которых люди выясняют отношения, выстраивают иерархию, ведут борьбу за власть. Этот этап не только не является деструктивным сам по себе, но важен и нужен для формирования команды, чтобы управленцы стали единым целым. Гораздо хуже, если конфликты в команде скрыты, проходят в форме интриг и сплетен, но открыто не проявляются. С такими разобраться бывает сложнее. Прохождение этапа бурления или этапа силы – это шаг к сплоченной команде, к формированию командного духа, который команда не может не пройти на пути своего становления.
Отсюда мы делаем простой вывод: сами по себе конфликты в команде, конкуренция – это нормально и даже полезно. Так в чем же проблема? Проблема в том, что в некоторых командах конфликты подавляются и скрываются, а в некоторых – не решаются годами. Это означает, что команда «зависает» на этапе бурления, этапе силы, деградируя со временем. Команды, которые пройдут этот этап, выйдут на новый уровень развития, что, как правило, распространяется и на весь бизнес – результаты здесь также не заставят себя ждать.
Случай из практики. Компания с 25-тилетней историей упирается в потолок, гудит внутри как улей, но показатели падают. Менеджмент погряз во внутренней борьбе и противоречиях. При входном аудите видны признаки трансформации организационной культуры. От культуры успеха к культуре согласия. Несколько командных сессии и старания команды привели к резкому снижению напряженности, фокусировке на стратегических целях, созданию новых процессов взаимодействия, в которых обсуждения происходили быстро, коллегиально, формировались рабочие профильные комитеты, проектные команды, в компании активно началось развитие внутреннего предпринимательства.
Подведем итоги
Конфликты и конкуренция в топ-командах – это нормальный, естественный этап развития, мимо которого нельзя пройти свой путь. Есть факторы, обостряющие противоречия и конфликты, например, небезопасность, дискомфорт и неопределенность. Создают эти факторы, как правило, собственники или сами лидеры команд. Конфликт становится проблемой, если его пытаются подавить, либо если он затягивается надолго, не решается, игнорируется. Попытка обвинять людей в конфликте – также подливает масла в огонь.
Чтобы решить конфликт в команде, снизить уровень напряженности и конкуренции, нужно работать не с отдельными участниками, а с тем, как они взаимодействуют. Выстраивать взаимодействие наиболее продуктивно вокруг общекомандных целей, ролей, стратегии, мотивации и правил взаимодействия.
Безусловно, собственник или лидер команды направит конфликт в конструктивное русло, если осознает свою роль и влияние на коллектив, будет сам следовать общим правилам и выстраивать с управленцами отношения на базе сотрудничества.
Читайте также:
Люди, которые объединены единой целью, общими принципами взаимодействия, действующие сообща для достижения этой цели. Это будет команда. А люди, работающие вместе, имеющие общую цель, но понимающие ее по своему, преследующие свои интересы, не вовлеченные, не особо доверяющие друг другу - это считается рабочей группой. Тоже хорошо, но эффекти синергии не ждем от группы
Мне сложно прокомментировать то, что вы пишете, так как здесь много понятий включено, а я больше с точки зрения практики смотрю на ситуацию. На практике я провожу интервью с ТОПами, которые говорят "Да, мы чувствуем конкуренцию, да, у нас сложная внутрненняя атмосфера, много конфликтов и тп". Ну и когда общаешься с каждым отдельно, то как раз консультанту со стороны очень хорошо видно, что каждый видит бизнес по своему. А нужно чтобы было едноообразие. Насчет собственников - это реальная история, реальная проблема. НО, вы правы, что если люди вместе, то у них общая цель - извлечение прибыли. Как вариант. Они не могут договориться о стратегии, о том, как и что делать, какой продукт форсировать и тп. Я в работе исхожу из того, что если люди в одной компании (собственники, ТОПы), то они в принципе - про одно, а проблемы их не в том, что у них какие то глубинные противоречия, а в том, что они дург друга не слышат, не понимают, не могут донести свое видение. Для этого опять же общаюсь с каждым собственником отдельно, слушаю и слышу, что каждый говорит правильные вещи, но по своему. А моя задача - сделать так, чтобы они друг друга услышали. Как то так
Вы - нет. Другой - может.
В больших организациях с тысячами и десятками тысяч работающих такое бывает, обычная практика - реорганизация и переподчинение чего-то или кого-то кому-то. Примеры Вы легко найдете, иногда это борьба за выживание, но не только.
Что делать (и делают) в случае отказа?
Если мы о возможных причинах корпоративных конфликтов - почему нет?
На высоком уровне - влияние на принимаемые решения. В компании может быть гораздо более сложная структура, чем формальное единоначалие.
Это не делается в рамках прямой борьбы с соседом, но - если такая цель есть - обычно общие бонусы высшего руководства не бездонная бочка. Вопрос в доле каждого.
Как пример: есть несколько понятных целей на высшем уровне, например, финансовых. Предположим, что что для достижения каких-то из этих целей рассматривается несколько вариантов поглощения с определенными параметрами, но идеального варианта нет. В этот момент возможна жаркая дискуссия с не очень формальными аргументами. Но многое, конечно, зависит от системы принятия подобных решений, положения компании в отрасли и на конкретном рынке.
Может быть банальная ситуация - люди пришли из разных корп культур и по разному видят то, как нужно работать, как вести дела. И все - на этом у них возникают противоречия. Просто кажется само собой разумеющееся, что взрослые должны понимать друг друга, а этого не происходит, этому не уделяется внимание
С точки зрения сухой теории - этого мало. Описанное пока не команда. То же - для группы. Дело не в доверии и не во вовлеченности, такое и в группе и в команде может быть на высоком уровне.
Отсутствуют важнейшие признаки, отличающие команду от других возможных организационных форм. Это не хорошо и не плохо само по себе, часто команды просто не нужны. Зависит от организации, ее деятельности и решаемых задач.
Чудеса - чудесные!!
Они сами пришли, ну типа гуляли-гуляли и решили прийти?
Или их нанимали на работу?
А когда нанимали им говорили какую работу они должны выполнять? Или они сами ее как-то находили и выбирали?
А если говорили им, то у них были контракты, должностные инструкции?
Были? Или они сами что хотели то и делали?
Так это, опять же, цель - кресло начальника.
Все зависит от ценности предложения и от умения убеждать. Но ведь нет прямого отбора ресурса. Если ресурсы не выделяются то я как ТОП должен пытаться достичь поставленных целей своими умениями, знаниями и возможно искусством или... уйти с работы.
Опять же из разряда борьбы за "кресло".
Мне кажется что нужно сузить аспекты обсуждения. Есть действия ТОПа в управления компанией и достижения ЦЕЛИ компании и действия для достижения сугубо личных целей.
Я предпочитаю прагматичный подход к управлению, а личные цели менеджмента как помехи/ограничения. Первичны это архитектура управления и под эту архитектуру подбирать ТОПов.
Я не могу судить о Вашей практике. Я говорю со своей практике директора и совладельца с более 20-летним стажем.
А я на практике (моей практике) в это не верю.
Не верю в тот бардак, который Вы пытаетесь здесь представить в компании и не верю в «конкуренцию», о которой Вы пишете.
Какие отсутствуют? И орг форм чего? Мне кажется, что получается винегрет какой то) Орг формы у организаций. А определение команды, которое я привел - это одно из классических определений. наполнять его можно уже разными смыслами. Для меня команда это группа людей, объединенных общей целью, общими принципами взаимодействия, действущая сообща для достижения этих целей.
Вы странные вопросы задаете, коллега. Можно подумать, что инструкции кто то выполняет. Когда мужчина берет в жены женщину и он еврей, а она мусульманка, то разве у них не будет противоречий и конфликтов на тему мировоссприятия? Хотя любят друг друга. По каким то вопросам точно будут. Хотя их и объявили мужем и женой в ЗАГСе. Дело не в том, какие бумаги подписываются, а в том - носителем какой культуры человек является. Таких примеров - сотни и тысячи в бизнесе. Возьмите любую контору, которая прошла через M&A и вы увидите в ней такую картину - каждое подразделение живет своей жизнью и несет ту часть корп культуры, которую поддерживают большинство в этом подразделении. И она унаследована ими от прежней организации. Если даже такое выражение - культура есть стратегию на завтрак. Уже тем более констракты и инструкции